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Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen im Tourismus

Bachelorarbeit 2011 93 Seiten

Touristik / Tourismus

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Controlling und das Ziel der Führungsunterstützung

3. Kleinunternehmen
3.1 Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen
3.2 Die Besonderheiten der Unternehmensführung in Kleinunternehmen
3.3 Klassische Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus
3.3.1 Personelle Kapazitäten, Planung, Entscheidung, Kontrolle
3.3.2 Informationen & Kommunikation
3.3.3 Kapitaldecke & Liquidität

4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.1 Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlen
4.2 Kennzahlen und ihre Gliederungsansätze
4.3 Kennzahlen und ihre Funktionen
4.4 Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlensystemen
4.5 Gliederungsansatz für Kennzahlensysteme
4.5.1 Zusammenhang der Kennzahlen
4.5.2 Ausgewogenheit der Kennzahlen

5. Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen
5.1 Gütekriterien für Kennzahlensysteme nach Reinecke
5.1.1 Problemangemessenheit
5.1.2 Konsistenz
5.1.3 Flexibilität
5.1.4 Benutzer- und Organisationsangemessenheit
5.1.5 Wirtschaftlichkeit
5.2 Zum Umgang mit den Gütekriterien

6. Entwicklungsstufen von Kennzahlensystemen
6.1 Traditionelle Kennzahlensysteme
6.1.1 DuPont- Kennzahlensystem
6.1.2 Bewertung des DuPont-Kennzahlensystems und seiner Weiterentwicklungen
6.1.3 Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem (RL)
6.1.4 Bewertung des RL-Kennzahlensystems
6.1.5 Kennzahlensystem des Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI)
6.1.6 Bewertung des ZVEI-Kennzahlensystems
6.2 Wertorientierte Kennzahlensysteme
6.2.1 Discounted Cash Flow (DCF)
6.2.2 Economic Value Added (EVA)
6.2.3 Cash Value Added (CVA)
6.2.4 Real Asset Value Enhancer (RAVE)
6.2.5 Bewertung der wertorientierten Kennzahlensysteme
6.3 Performance Measurement Systeme
6.3.1 Balanced Scorecard (BSC)
6.3.2 Bewertung der Balanced Scorecard
6.3.3 Kennzahlensystem der European Foundation for Quality Management (EFQM)
6.3.4 Bewertung des EFQM-Systems
6.4 Vergleich der vorgestellten Kennzahlensysteme

7. Implementierung einer Balanced Scorecard in touristischen Kleinunternehmen
7.1 Projektstart
7.2 Prozessanalyse
7.3 Ist-Analyse
7.4 Entwicklung von Vision und Strategie
7.5 Entwicklung der Balanced Scorecard
7.5.1 Konkretisierung der strategischen Ziele
7.5.2 Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungsketten
7.5.3 Auswahl der Messgrößen
7.5.4 Festlegung der Zielwerte
7.5.5 Bestimmung der strategischen Aktionen
7.6 Strategisches Feedback
7.7 Maßnahmenkatalog

8. Schlussbetrachtung
8.1 Kritische Reflexion
8.2 Fazit
8.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mathematisch-statistische Gliederung der Kennzahlen

Abbildung 2: DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 3: Pyramid Structure of Ratios

Abbildung 4: Ratios au Tableau de Bord

Abbildung 5: Rentabilitätsteil des RL-Kennzahlensystems

Abbildung 6: Liquiditätsteil des RL-Kennzahlensystems

Abbildung 7: ZVEI-Kennzahlensystem

Abbildung 8: Discounted Cash Flow Berechnung

Abbildung 9: Real Asset Value Enhancer

Abbildung 11: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 12: Ursache-Wirkungsbeziehungen in einem Tagungshotel

Abbildung 13: Matrix zur Priorisierung der strategischen Aktionen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen durch die Europäische Kommission

Tabelle 2: Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen durch das lfM Bonn

Tabelle 3: Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlen

Tabelle 4: Weitere Klassifizierungskriterien für Kennzahlen

Tabelle 5: Funktionen von Kennzahlen I

Tabelle 6: Funktionen von Kennzahlen II

Tabelle 7: Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlensystemen

Tabelle 8: Abschlussbewertung der traditionellen Kennzahlensysteme

Tabelle 9: Abschlussbewertung der wertorientierten Kennzahlensysteme

Tabelle 10: Abschlussbewertung der Performance Measurement Systeme

Tabelle 11: Anforderungen an angemessenen Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen in Kleinunternehmen

Tabelle 12: Strategiecheckliste für Kleinunternehmen

Tabelle 13: Dimensionen der Vision

Tabelle 15: Fragestellungen zur Identifikation des strategischen Grundtypes

Tabelle 16: Überlegungen zur Wahl der Messgrößen

Tabelle 17: Dokumentation der Zielwerte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In der Europäischen Union beschäftigen zurzeit etwa 1,5 Millionen Tourismusbetriebe über 8 Millionen Dienstnehmer. 99 % dieser Betriebe beschäftigen weniger als 50 Mitarbeiter und etwa 92% der Betriebe sind sogenannte Mikro-Unternehmen mit nur 1-9 Beschäftigten. Der Sektor wird demnach von Klein- und Kleinstbetrieben dominiert (vgl. Bornett, 2009, online). Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte wächst der Druck auf Klein- und Mittelunternehmen (KMU). Um diesem Druck standzuhalten und damit den Anschluss an die Konkurrenz nicht zu verlieren, müssen sich KMU deshalb noch stärker mit Themen wie Unternehmensanalyse und Betriebsvergleich auseinandersetzen (vgl. Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 279). In einer derart wettbewerbsintensiven Branchensituation helfen auch noch so viel Fleiß und Arbeitseinsatz in der täglichen Arbeit eher kurzfristig weiter, wenn die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens nicht dauerhaft den Unternehmensbestand sichert (vgl. Langer, 1988, S. 232). Um diesen zu sichern, werden in Zukunft anstelle von allzu einfachen und überholten Vorstellungen über die Führung eines Hotel- oder Gastronomiebetriebes vermehrt strategische Führungsmethoden anzuwenden sein (vgl. Langer, 1988, S. 232). Dabei attestieren Forschungsergebnisse gerade Kleinunternehmen der Dienstleistungsbranche Defizite hinsichtlich der strategischen Unternehmensführung, die auf mangelnde theoretische Kenntnisse zurückzuführen sind (vgl. Langer, 1988, S. 232). Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, benötigt der Unternehmer Wissen über die zukünftigen Aktivitäten im Unternehmen und wichtiger noch - auch über die zu Grunde liegenden Bedingungen (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 71). Zur Analyse dieser Bedingungen im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung sind Kennzahlen hervorragende und nahezu unentbehrliche Hilfsmittel zur Erleichterung und Absicherung (vgl. Eilenberger & Sachenbacher, 1992, S. 6). Darüber hinaus sollten für fundierte Entscheidungen mehrere verschiedene Kennzahlen berechnet werden. Man spricht dann von einem Kennzahlensystem (vgl. Eilenberger & Sachenbacher, 1992, S. 10). Der Blick in die Praxis zeigt allerdings, dass trotz ihrer Eignung zur Entscheidungsverbesserung längst noch nicht alle Unternehmen auf den Einsatz von Kennzahlensystemen als Instrument zur Unternehmensanalyse setzen (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 181).

1.1 Problemstellung

Der Unternehmer im Kleinunternehmen sieht Management-Skills oft nicht als Grundvoraussetzung für den Erfolg1 seines Unternehmens an und setzt dementsprechend andere Prioritäten in der Geschäftsentwicklung. Als Konsequenz dessen ist er auch nicht bereit, für Beratungsleistungen zu zahlen und sieht die Teilnahme an Fortbildungskursen oder den Besuch eines Beraters als Zeitverschwendung an (vgl. Godina, 1996, S. 224 und vgl. Butcher & Sparks, 2011, S. 283). Dies belegt, weshalb Unternehmer in Kleinunternehmen in den meisten Fällen erst einen Berater hinzuziehen, wenn sie vor einem konkreten, fassbaren Problem stehen (vgl. Schlüter, 2007, S. 33). Unternehmern fehlt es oft an der notwendigen Sensibilisierung und dadurch an geschärfter Wahrnehmung der Auswirkungen ihres Handelns, wenn sie die Geschicke ihres Unternehmens ohne die Hilfe von Kennzahlen leiten (vgl. Ossola-Haring, 2006, S. 8). Ein Grund für den geringen Einsatz von Kennzahlen mag sein, dass es ohne Beratung schwierig ist aus der unendlichen Vielfalt von Kennzahlen und Kennzahlensystemen, die für das eigene Unternehmen relevanten herauszufiltern (vgl. Cremer, 2001, S. 10).

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Maßnahmenkatalog zur Implementierung eines Kennzahlensystems auszuarbeiten. Dieses soll als sinnvolles Instrument zur Unterstützung der Unternehmensführung im touristischen Kleinunternehmen einzusetzen sein. Dieses Ziel wurde gewählt, um eine Sensibilisierung des Unternehmers für eine kennzahlenbasierte Führungsunterstützung und die Anregung für die Weiterentwicklungen von tiefergehenden, strategischen Controlling-Ansätzen zu erreichen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in acht Kapitel unterteilt. Im ersten Teil ist zur Einführung des Lesers eine Einleitung in die Thematik gegeben sowie die Problemstellung und Zielsetzung beschrieben.

Der zweite Abschnitt geht kurz auf die Funktion des Controllings in der Unternehmensführung ein und leitet über zum dritten Kapitel. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Charakteristika von Kleinunternehmen und soll eine Abgrenzung des Begriffes in quantitativer und qualitativer Hinsicht ermöglichen.

Im Folgenden Teil werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme definiert. In Abschnitt fünf erfolgt eine erste Verknüpfung der Kapitel drei und vier indem Gütekriterien für Kennzahlensysteme in Kleinunternehmen herausgearbeitet werden.

Das sechste Kapitel beschreibt ausgewählte Kennzahlensysteme und bewertet sie anschließend anhand der in Abschnitt fünf erstellten Kriterien. Auf Basis dieser Bewertung wird ein Kennzahlensystem zur weiteren Bearbeitung selektiert.

Die Beschreibung des Implementierungsprozesses und die Ableitung eines Maßnahmenkatalogs zur Einführung des ausgewählten Kennzahlensystems erfolgt im siebten Teil.

In der Schlussbetrachtung werden die Ergebnisse zusammengefasst, kritisch reflektiert und ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

2. Controlling und das Ziel der Führungsunterstützung

In diesem Abschnitt ist es nicht Ziel, die zahlreichen Definitions- und Ordnungsansätze des Begriffs Controlling näher aufzuführen (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 1ff). Vielmehr soll einleitend für diese Arbeit auf die zentrale Funktion des Controllings hingewiesen werden. Es handelt sich dabei um die Führungsunterstützung der Entscheidungsträger, deren Handlungen und Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet sind (vgl. Steinle & Bruch, 2003, S. 20).

Empirische Untersuchungen zeigen, dass Kennzahlensysteme in der betrieblichen Controlling-Praxis bedeutende Instrumente zur Ausübung dieser Funktion darstellen (vgl. Weber, 2005, S. 380f).

Im Gegenzug stellt die Controlling-Theorie implizit Anforderungen an Unternehmen, um ihrer Funktion gerecht werden zu können. Bramsemann führt dazu folgende Punkte auf und belegt, dass sich die funktionale Teildisziplin Controlling, im Gegensatz zum allgemeingültigen Anspruch der Betriebswirtschaftslehre, de facto mit dem Betriebstypen „industrielles Großunternehmen“ auseinandersetzt und für Klein- und Mittelunternehmen nur bedingt geeignet ist (vgl. Bramsemann, 2004, S. 5). Vorausgesetzt wird:

- Ein voll ausgebautes Rechnungswesen (inklusive des internen Rechnungswesens mit einer vollständigen Kostenträger-, Kostenstellen- und Kostenartenrechnung)
- Eine arbeitsteilige Organisation der Unternehmensführung und die Einrichtung von Stabstellen zur Wahrnehmung von Controllingaufgaben und Entlastung der Führungsebene
- Ein integriertes Planungssystem, in dem zunächst betriebliche Planungen vorgenommen werden und auch die tatsächliche Leistungserstellung an die vorab erstellten Pläne gekoppelt wird (vgl. Bramsemann, 2004, S. 5).

Diese Arbeit zielt auf die Identifizierung von geeigneten Kennzahlensystemen für Kleinunternehmen im Tourismus ab. Um dieser Fragestellung adäquat nachgehen zu können, ist zunächst eine begriffliche Abgrenzung der Kleinunternehmen vorzunehmen.

3. Kleinunternehmen

Nach der Definition des Europäischen Gerichthofes ist „jede Einheit, unabhängig von ihrer Rechtsform, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt“ ein Unternehmen. Das bedeutet, dass neben Kapitalgesellschaften auch Selbstständige, Familienbetriebe und Personengesellschaften, die regelmäßig einer wirtschaftlichen Tätigkeit nachgehen, als Unternehmen angesehen werden (vgl. Europäische Union, 2006, S. 12).

Anwendungsbereiche, die eine Abgrenzung von Kleinunternehmen notwendig machen, können viele genannt werden. Daher ist eine einzige allgemeingültige Definition auch nicht gegeben; vielmehr wird im Rahmen unterschiedlicher Zielsetzungen bedarfsgerecht unterschieden. Zuspruch in der Wissenschaft hat beispielsweise die Abgrenzung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) erhalten, während die Definition der Europäischen Kommission zur Allokation von Fördermitteln für KMU herangezogen wird (vgl. IfM Bonn, 2011, online).

3.1 Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen

Folgend die Einteilung der Europäischen Kommission:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen durch die Europäische Kommission (In Anlehnung an Europäische Union, 2006, S. 14)

Das Hauptkriterium zur Abgrenzung stellt hier die Anzahl der Mitarbeiter dar. Wird der Schwellenwert der Mitarbeiteranzahl der jeweiligen Kategorie überschritten, kann ein Unternehmen nicht mehr als Unternehmen dieser Kategorie bezeichnet werden. Von den beiden Höchstgrenzen der Kriterien Bilanzsumme und Umsatz darf hingegen ein Grenzwert überschritten werden, ohne den Status zu verlieren. Kleine Unternehmen bieten weniger als 50 Personen eine Beschäftigung und haben einen Jahresumsatz bzw. eine Bilanzsumme von höchstens 10 Mio. Euro. Kleinstunternehmen beschäftigen weniger als 10 Personen und erreichen eine maximale Bilanzsumme bzw. maximalen Jahresumsatz von 2 Mio. Euro (vgl. Europäische Union, 2006, S. 13f).

Die folgende Abbildung zeigt die Einteilung von Unternehmen des IfM Bonn:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen durch das lfM Bonn (In Anlehnung an IfM Bonn, 2011, online)

Im Gegensatz zur Europäischen Kommission wird hier die Grenze für ein kleines Unternehmen bereits bei einer Beschäftigtenanzahl von bis zu 9 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von weniger als 1 Mio. Euro festgesetzt. Ein mittleres Unternehmen beschäftigt bis zu 499 Menschen und erzielt einen Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. Euro. Damit fällt in dieser Gliederung der Begriff des Kleinstunternehmen und das Kategorisierungskriterium Bilanzsumme weg (vgl. IfM Bonn, 2011, online).

Da Unternehmen im Tourismus häufig sehr anlagenintensiv sind und hohe Bilanzsummen aufweisen, sich dies jedoch nicht zwangsläufig auf den Umsatz auswirkt und auch nicht die relative Größe innerhalb der Branche widerspiegelt, folgt diese Arbeit der Abgrenzung für Kleinunternehmen des IfM Bonn.

3.2 Die Besonderheiten der Unternehmensführung in Kleinunternehmen

Der Begriff der Unternehmensführung, deren Unterstützung Aufgabe des Controllings ist, wird heutzutage aus zwei verschieden Perspektiven diskutiert. Zum einen aus der personenbezogenen Perspektive, die sich mit den verhaltenswissenschaftlichen Fragen bezüglich der Interaktion von Menschen in Unternehmen auseinandersetzt. Zum anderen aus der sachbezogenen Perspektive, die sich mit den Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre und den funktionellen Rahmenbedingungen der Führungsaufgabe beschäftigt (vgl. Hentze & Brose, 1986, S. 23 und vgl. Staehle, 1991, S. 66).

Stadelmann fasst beide Perspektiven zu einer Gesamtheit von Funktionen der Unternehmensführung zusammen und nennt:

- Planung
- Entscheidung
- Kontrolle
- Koordination
- und Information und Kommunikation (vgl. Stadelmann, 1996, S. 32)

Neben der quantitativen Abgrenzung lassen sich Kleinunternehmen auch auf qualitativer Ebene der Unternehmensführung näher definieren. Es wird versucht, durch die Beschreibung von Eigenschaften und Prozessen weitere Trennkriterien zu etablieren (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 20).

Mugler beschreibt das Betriebsgeschehen in Kleinunternehmen maßgeblich durch die Unternehmerpersönlichkeit geprägt. Der Unternehmer vereint betriebliche Leitung und Eigentümer in einer Person. Damit ist die wirtschaftliche Unabhängigkeit von eventuell dominierenden Muttergesellschaften gegeben. Diese Unternehmerpersönlichkeit pflegt Kontakte zu Kunden, Lieferanten und anderen relevanten Stakeholdern in einem sehr persönlichen Netzwerk. Dabei gestaltet sich auch die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sehr eng und eher informell. Generell lässt sich feststellen, dass die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation wenig formalisiert und strukturiert ist. Diese organisatorischen Merkmale führen zu Flexibilitätsvorteilen hinsichtlich sich ändernder Umweltbedingungen und werden genutzt, indem Leistungen beispielsweise nach individuellen Kundenwünschen erstellt werden.

Kleinunternehmen bieten in der Regel (i.d.R.) wenige Produkte/ Dienstleistungen an, sind also wenig diversifiziert und belegen auf den Märkten in denen sie agieren Nischenpositionen mit relativ kleinen Marktanteilen (vgl. Mugler, 1995, S. 18ff).

Pfohl führt einen charakteristisch hohen Stellenwert von Improvisation und Intuition, geringe Fehlertoleranz bei betrieblichen Fehlentscheidungen auf. Ebenfalls betont er die geringe Formalisierung sowie persönliche und personenbezogene Weisungsund Kontrollmechanismen. Produktentwicklung wird nicht ständig betrieben und wenn doch, dann auf kurzfristig-intuitive Art und Weise mit dem Ziel der alsbaldigen wirtschaftlichen Nutzung (vgl. Pfohl, 1997, S. 19ff).

3.3 Klassische Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus

Im Folgenden werden Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus näher beschrieben, die der genaueren Abgrenzung des Begriffs der Kleinunternehmen dienlich sind.

3.3.1 Personelle Kapazitäten, Planung, Entscheidung, Kontrolle

Da der Geschäftsführer in Kleinunternehmen oftmals in seiner Person auch die Funktion des Eigenkapitalgebers, Gründers, Produktentwicklers und Controllers vereint, ist eine Überlastung des Entscheidungsträgers die Folge (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 21ff). Diese hohe Arbeitslast wird zum einen begünstigt durch mangelnde theoretische Kenntnisse in der Unternehmensführung sowie fehlende demokratische Entscheidungsfindung und Delegation an Mitarbeiter im Unternehmen (vgl. Pfohl, 2006, S. 19ff). Der Entscheidungsdruck und die ungefilterte Informationsflut führen außerdem zu einer starken Einbindung in das operative Geschäft. Die einseitige Ausrichtung des Unternehmens auf den Geschäftsführer/ Eigentümer und die ungleichmäßige Verteilung der Entscheidungskompetenzen auf diese Funktion birgt zugleich die Gefahr, dass im Falle eines Ausfalls das Unternehmen führungslos ist und damit in seiner Existenz bedroht ist (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 21ff). Lediglich kurz- und mittelfristig ausgerichtete Aktivitäten (vgl. Stadelmann, 1996, S. 37) sowie eine wenig ausgeprägte Planung von unternehmerischen Aktivitäten prägen zudem Kleinunternehmen (vgl. Pfohl, 2006, S. 19ff). Eine sich den Aktivitäten anschließende, betriebswirtschaftliche Kontrolle findet i.d.R. weder regelmäßig noch systematisch statt (vgl. Stadelmann, 1996, S. 55).

3.3.2 Informationen & Kommunikation

Es lohnt sich für ein einzelnes, kleines Unternehmen oft nicht, umfangreich in Informationskonzepte zu investieren, weil die Einführung geeigneter Systeme in vielen Fällen nicht wirtschaftlich durchzuführen ist. Das Resultat ist ein unzureichendes Informationswesen und führt zu einer mangelhaften oder fehlenden Beurteilung der Unternehmenssituation. Auch vorhandenes Zahlenmaterial wird aufgrund einer ausgelagerten Buchhaltung oft nicht zur Unternehmenssteuerung herangezogen (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 21ff). Stadelmann ergänzt die Defizite in der Verwendung der internen Informationsquellen um die mangelnde Nutzung des Wissens der Mitarbeiter. Eine suboptimale Kommunikation allgemeiner Informationen von Mitarbeiter zu Führungsebene sowie die mangelhafte Kommunikation von Führungsebene zu Mitarbeitern hinsichtlich der Unternehmensziele und -projekte wirken sich ebenfalls negativ auf die Verfügbarkeit und Nutzung von Informationen aus (vgl. Stadelmann, 1996, S. 65f). Aufgrund der wenigen zur Verfügung stehenden Daten aus Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (G&V) wird das Unternehmen weitestgehend vergangenheitsorientiert geführt. Fehlende Zielsetzung oder eine inadäquate Zielsetzung aufgrund mangelnder betriebswirtschaftlicher Kenntnisse ist im Zusammenhang mit fehlenden Informationssystemen zu nennen. Aus dem Mangel an Informationen resultiert oft eine vernachlässigte Identifikation und Nutzung langfristiger, strategisch wertvoller Erfolgspotentiale (vgl. Kummert, 2005, S. 159). Bieger nennt als Konsequenz der starken operativen Einbindung und des Entscheidungsmonopols des Unternehmers die relativ schwache Wissensentwicklung im Unternehmen und wenig Zeit für die persönliche Weiterbildung des Unternehmers (vgl. Bieger, 2008, S. 162).

3.3.3 Kapitaldecke & Liquidität

Die Kapitalausstattung, sowohl von Eigen- als auch Fremdkapital, und damit verbunden die Kapitalbeschaffung ist ein weiterer kritischer Engpassfaktor in Kleinunternehmen (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 22). So ist gerade der restriktiveren Fremdkapitalvergabe aufgrund der Basel II Bestimmungen Beachtung zu schenken (vgl. Bramsemann, 2004, S. 7). Mangelnde Skalenerträge sowie geringe Synergieeffekte sind weitere Problemfelder von Kleinunternehmen (vgl. Peters & Weiermair, 2005, S. 357f).

4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Im folgenden Abschnitt wird zunächst auf Kennzahlen und anschließend auf Kennzahlensysteme in der betrieblichen Praxis eingegangen.

4.1 Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Kennzahlen und ihre Gliederungsansätze

In der Fachliteratur ist keine einheitliche Übereinstimmung hinsichtlich der Gliederungsmöglichkeiten und der Systematik von Kennzahlen zu finden. Dies ist auf den großen Umfang von Möglichkeiten zurückzuführen, Kennzahlen im betrieblichen Umfeld zu formen und zu berechnen (vgl. Korndörfer, 2003, S. 434).

Dennoch findet in der Literatur die Einteilung von Kennzahlen auf Basis ihrer mathematisch-statistischen Form breiten Zuspruch, weil sie ohne Bezug zum Untersuchungsgegenstand auskommt und ausschließlich auf formalen Kriterien aufbaut. Sie untergliedert sich in absolute Zahlen und Verhältniszahlen (vgl. Arnold et al., 2008, S. 397).

Die folgende Darstellung zeigt die Gliederung von Kennzahlen nach der mathematisch-statistischen Form:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mathematisch-statistische Gliederung der Kennzahlen (Quelle: Preißler, 2008, S. 11)

Klassifizierungsmöglichkeiten, die durch die Wahl anderer Kriterien Einzug in die Literatur gefunden haben, sind in folgender Tabelle aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Weitere Klassifizierungskriterien für Kennzahlen (Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Geiß, 1986, S. 21; George, 1999, S. 31; Meyer, 2007, S. 21; Sandt, 2004, S. 12; Staudt et al., 1985, S. 29 und Weber & Schäffer, 2006, S. 169)

4.3 Kennzahlen und ihre Funktionen

Kennzahlen können im betrieblichen Ablauf verschiedene Aufgaben erfüllen. Es werden deshalb verschiedene Funktionen von unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Funktionen von Kennzahlen I (Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Preißner, 2008, S. 197f und Weber & Schäffer, 2006, S. 169)

Ein anderer Ansatz beschreibt die Aufgaben von Kennzahlen wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Funktionen von Kennzahlen II (In Anlehnung an Potthoff & Trescher, 1986, S. 230)

4.4 Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlensystemen

Einzelne Kennzahlen geben komplexe, betriebliche Sachverhalte in stark komprimierter Form wieder und verfügen daher nur über eine begrenzte Aussagekraft für den Betrachter. Daher bietet es sich an, jede Kennzahl in Zusammenhang mit anderen Kennzahlen zu betrachten und zu bewerten (vgl. Wüest & Schnait, 1996, S. 102). Wird eine unbestimmte Menge an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen durch Beziehungen verschiedener Art verknüpft, so spricht man von einem Kennzahlensystem (vgl. Dellmann, 2002, S. 944).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlensystemen (Quelle: verschiedene, siehe Autor)

Als Ergebnis der Literaturrecherche ist festzuhalten, dass das Themengebiet der Kennzahlensysteme seit Anfang des 20. Jahrhunderts umfangreich diskutiert, allerdings nicht eindeutig definiert wurde. Für die folgenden Ausarbeitungen lehnt sich diese Arbeit an der Definition von Horváth, aufgrund der globalen Ausführung und der fehlenden Begrenzungen, an.

4.5 Gliederungsansatz für Kennzahlensysteme

Ähnlich der Klassifizierungsmöglichkeiten einzelner Kennzahlen, können auch ganze Kennzahlensysteme nach bestimmten Kriterien unterschieden werden. In der Literatur erfolgen bedeutende Unterscheidungen nach Art der Verknüpfung der Kennzahlen innerhalb des Kennzahlensystems und der Ausgewogenheit des Kennzahlensystems (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 180).

4.5.1 Zusammenhang der Kennzahlen

Werden Kennzahlen mittels mathematischer Verknüpfungen zu einem System verbunden, spricht man von einem Rechensystem. Handelt es sich bei den Verknüpfungen ausschließlich um sachologische Verbindungen definiert man es als Ordnungssystem (vgl. Groll, 2004, S. 14).

Rechensystem

Ein Rechensystem gliedert eine besonders wichtige und umfassende Spitzenkennzahl mathematisch in weitere Kennzahlen auf. Diese Aufschlüsselung ermöglicht die Analyse der Beziehungen zwischen den Kennzahlen und erfolgt so lange bis ausreichend eindeutiges Zahlenmaterial freigelegt ist, dessen Interpretation aussagekräftige Rückschlüsse ermöglicht. Das Resultat dieses systematischen Vorgehens ist eine sogenannte „Kennzahlenpyramide“ mit einer allgemeinen Globalkennzahl an der Spitze und einer Basis aus detaillierten Kennzahlen. Sowohl absolute Kennzahlen als auch Verhältniskennzahlen können in einem Rechensystem enthalten sein (vgl. Groll, 2004, S. 14).

Ordnungssystem

In einem Ordnungssystem fehlt typischerweise diese alles bestimmende Spitzenkennzahl und auch die streng-mathematische Verknüpfung zwischen den Kennzahlen ist zugunsten einer sachologischen Verknüpfung aufgegeben (vgl. Buchner, 1985, S. 38 und vgl. Lachnit, 1979, S. 32). Das bedeutet, dass Ursache- Wirkungsbeziehungen zwischen den Kennzahlen als Bindeglieder dienen und betriebliche Sachverhalte auf diese Weise beschreiben (vgl. Lachnit, 1979, S. 31).

4.5.2 Ausgewogenheit der Kennzahlen

Kennzahlensysteme können wie oben beschrieben nach der Art des Zusammenhangs zwischen den Kennzahlen unterschieden werden. Eine andere Dimension ist die sogenannte Ausgewogenheit eines Kennzahlensystems (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 180).

Als unausgewogen wird ein Kennzahlensystem bezeichnet, das ausschließlich Kennzahlen einer bestimmten Art betrachtet. Der Fokus wird bewusst auf einen bestimmten Ausschnitt der betrieblichen Aktivitätsfelder gerichtet. Zielt das System auf die Abbildung eines umfassenden Bildes der betrieblichen Gesamtsituation ab, bezeichnet man dies als ausgewogenes Kennzahlensystem (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 180).

5. Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen

Trotz der aufgezeigten Defizite der Controlling-Theorie (siehe Abschnitt 2 und 3.3) für die Anforderungen von Kleinunternehmen ist es notwendig, angepasste Systeme zur Unterstützung der Unternehmensführung zu implementieren (vgl. Bramsemann, 2004, S. 7). Dies hat ohne die Beeinträchtigung der Organisations-Charakteristika von Kleinunternehmen, die als relative Vorteile gegenüber Großunternehmen anzusehen sind, zu erfolgen (vgl. Stadelmann, 1996, S. 81).

Als relative Vorteile werden zusammenfassend noch einmal aufgeführt:

- Flexibilität
- Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung
- Hoher Anteil direkter und persönlicher Beziehungen
- Geringer Bürokratisierungsgrad (vgl. Stadelmann, 1996, S. 81)

5.1 Gütekriterien für Kennzahlensysteme nach Reinecke

Zur Beurteilung von Kennzahlensystemen hat Reinecke aufbauend auf einer Vielzahl anderer Autoren folgende fünf Gütekriterien entwickelt:

- Problemangemessenheit
- Konsistenz
- Flexibilität
- Benutzer- und Organisationsangemessenheit
- Wirtschaftlichkeit (vgl. Reinecke, 2004, S. 78ff)

5.1.1 Problemangemessenheit

Dieses Kriterium gilt als das wichtigste Gütekriterium und stellt eine inhaltliche Anforderung an das System (vgl. Reinecke, 2004, S. 78). Ein Kennzahlensystem erfüllt diese Anforderung, wenn Kennzahlen verwendet werden, die dem angestrebten Ziel entsprechen (vgl. Geiss, 1986, S. 119). „Dient das System der Steuerung des Gesamtunternehmens, so kann nur ein Multizielsystem den Zielkompromiss der Realität“ abbilden (Lachnit, 1976, S. 223). Ferner muss das Kennzahlensystem die Anforderungen Vollständigkeit, Wahrheit, Aktualität, Genauigkeit und Objektivität erfüllen, um als problemangemessen bezeichnet werden zu können (vgl. Reinecke, 2004, S. 78). Der Zielsetzung dieser Arbeit entsprechend, gilt ein Kennzahlensystem als problemangemessen, wenn es sich als Multizielsystem ausgewogen mit dem Bezugsobjekt „Gesamtunternehmen“ (siehe Abschnitt 4.2) auseinandersetzt. Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei dem Ausgleich der starken Vergangenheitsorientierung und der Unterstützung von strategischen und planerischen Ansätzen (siehe Abschnitt 3.3).

5.1.2 Konsistenz

Kennzahlensysteme sollten in sich widerspruchsfrei (konsistent) sein. Das bedeutet, dass die Erreichung einer Kennzahl nicht konträr der Erreichung einer anderen Kennzahl gegenübersteht. Dies ist ein idealtypischer Ansatz und lässt sich gerade in Kennzahlensystemen mit mehreren Spitzenkennzahlen (Multizielsysteme) kaum erreichen (vgl. Reinecke, 2004, S. 79) und wird deshalb in dieser Arbeit nicht zur Bewertung von Kennzahlensystemen herangezogen (siehe Abschnitt 5.1.1).

5.1.3 Flexibilität

Diese Anforderung ist erfüllt, wenn Kennzahlensysteme dynamisch an sich ändernde Umweltbedingungen oder Situationen angepasst werden können (vgl. Caduff, 1981, S. 31). Inwieweit diese Flexibilität erwünscht ist, definiert sich durch die spezifische Problemstellung (vgl. Reinecke, 2004, S. 79 und vgl. Eccles & Noriah & Berkley, 1992, S. 156). Nach den Ausführungen von Stadelmann und Mugler ist in einem Kleinunternehmen Flexibilität ein zu begrüßendes Merkmal eines Kennzahlensystems (siehe Abschnitt 3.2).

5.1.4 Benutzer- und Organisationsangemessenheit

Dieses Kriterium besagt, dass die Ausprägungen eines Kennzahlensystems mit den Organisationsstrukturen im Unternehmen und den Anforderungen der Nutzer Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen harmonieren müssen, um dauerhaft Bestand zu haben und erfolgreich angewandt zu werden (vgl. Reinecke, 2004, S. 80). Hinsichtlich des Entscheidungsmonopols und der zentralen Rolle des Unternehmers im Kleinunternehmen ist ein Kennzahlensystem geeignet, das Informationen für die Führungsebene aufbereitet. Hinsichtlich der starken operativen Tätigkeit des Unternehmers und einer wünschenswerten, erhöhten Einbindung der Mitarbeiter in Planungsprozesse sind auch Kennzahlensysteme näher zu überprüfen, die eine höhere Stellenspezifität aufweisen. Die besonderen sozialen und kommunikativen Strukturen von Kleinunternehmen sind ebenfalls zu berücksichtigen (siehe Abschnitt 3.2 und 3.3).

5.1.5 Wirtschaftlichkeit

Die Wirtschaftlichkeit eines Kennzahlensystems ist gegeben, wenn der Aufwand2 für Systemdesign, die Systemeinführung und die Ermittlung der benötigten Kennzahlen geringer ist als der erwartete Nutzen (vgl. Reinecke, 2004, S. 83; Pümpin, 1973, S. 88 und Diller, 1975, S. 101). Die begrenzten personellen, informatorischen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen3 in Kleinunternehmen erfordern ein Kennzahlensystem, das leicht und unternehmensindividuell an diese Engpassfaktoren anzupassen ist (siehe Abschnitt 3.3).

5.2 Zum Umgang mit den Gütekriterien

Die Erfüllung aller genannten Gütekriterien scheitert an bestehenden Zielkonflikten zwischen den einzelnen Kriterien. Daher muss ganzheitlich und lösungsorientiert ein Kompromiss gesucht werden, der die Eigenschaften der Kennzahlensysteme mit den Anforderungen der Unternehmung bestmöglich vereint (vgl. Reinecke, 2004, S. 83 und Geiss, 1986, S. 118).

[...]


1 Erfolg ist die positive Differenz nach Abzug der bilanziellen Aufwände vom bilanziellen Ertrag und zentrale Zielgröße in der Unternehmensführung (vgl. Corsten & Gössinger, 2008, S. 209)

2 Aufwand ist der bewertete Güterverzehr in einem Unternehmen (vgl. Corsten & Gössinger, 2008, S. 79)

3 Als Ressource werden Produktionsfaktoren bezeichnet, die nicht unbegrenzt für das Unternehmen zugänglich sind und deshalb einen strategischen Wert besitzen (vgl. Corsten & Gössinger, 2008, S. 707)

Details

Seiten
93
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640989003
ISBN (Buch)
9783640989331
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v176965
Institution / Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH
Note
Schlagworte
Kennzahlensysteme Balanced Scorecard BSC Tourismus Kleinunternehmen KMU ROI DCF EFQM RL Rentabilität Controlling Unternehmer Performance Measurement PMS Steuerung

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Titel: Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen im Tourismus