Die betriebliche Weiterbildung - Planung, Steuerung und Kontrolle am Beispiel der HeidelbergCement AG

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung und Abgrenzung der Themenstellung
a. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
b. Aufbau der Arbeit

2. Die Grundlagen und die Planung der betrieblichen Weiterbildung
a. Die Betriebliche Weiterbildung
i. Gründe
ii. Ziele des Unternehmens
iii. Ziele der Mitarbeiter
b. Bedarfsermittlung
c. Lehrmethoden
i. Tägliches Lernen am Arbeitsplatz
ii. Lehrmethoden innerhalb einer Weiterbildungsmaßnahme

3. Die Steuerung der betrieblichen Weiterbildung
a. Controllinginstrumente
i. Erfolgskontrolle
ii. Lerntransfer
1. Transfersicherung
2. Transferkriterien
iii. Qualitätsaspekte
1. Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9000 – 9004
2. Qualitätssicherung
3. Bewertung
b. Bildungscontrolling
i. Begriff und Allgemeine Aufgaben
ii. Qualitatives und quantitatives Bildungscontrolling
iii. Innerbetrieblicher Ablauf
iv. Zielsetzung und Bedeutung

4. Die Kontrolle der betrieblichen Weiterbildung
a. Wirtschaftlichkeit der Weiterbildung am Beispiel des
betriebseigenen Schulungszentrums
i. Budgetierung der Weiterbildungsmaßnahmen
ii. Kostenanalyse
iii. Nutzenanalyse
b. Evaluation
i. Definition und Aufgaben
ii. Funktion
iii. Evaluationsgegenstände
iv. Durchführung
v. Methoden

5. Schlussbetrachtungen

Anhang

Literaturverzeichnis
(Eidesstattliche Erklärung)

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Erwartungsabfrage

Anhang 2: Zertifikat über die Einführung eines QMS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ermittlung des betrieblichen Qualifikationsbedarfs

Abb. 2: Zyklus des Bildungscontrollings

Abb. 3: Zusammensetzung des Bildungscontrollings

Abb. 4: Phasen einer Programmevaluation

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gesamtkosten des Schulungszentrums in Neumarkt in den Jahren 2000 – 2003

Tab. 2: Pauschale Gesamtkosten der Bildungsmaßnahmen in Hotels in den Jahren 2000 – 2003

Tab. 3: Die Evaluationsfelder einer Bildungsmaßnahme

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung und Abgrenzung der Themenstellung

a) Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Jeder Mensch strebt seine individuelle Zufriedenheit an. Ob dies privater oder beruflicher Natur ist – tägliches Lernen verhilft unter anderem allen Personen, ein Stück weit diesen immateriellen Wohlstand für sich zu erreichen.

Der intensivste Weg zum beruflichen Erfolg ist die betriebliche Weiterbildung. Sich selbst auf dieser Ebene zu verwirklichen beginnt allein im Kopf jedes Einzelnen und hat wahrscheinlich kein zu definierendes Ende. Learning by Doing, Lernen beim Arbeiten, diesen Trend kann man in der heutigen Zeit in fast allen Betrieben als die wichtigste Form der betrieblichen Weiterbildung erkennen. Interne, arbeitsnahe und selbstorganisierte Lernprozesse bilden die Grundlage zum Erreichen des gesteckten Zieles.

Auch die einzelnen Unternehmen sind daran interessiert, ihren eigenen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern. Die HeidelbergCement AG (HC) bezogen auf den Geschäftsbereich Zentraleuropa West (Deutschland, Österreich, Schweiz) soll in dieser Arbeit bei der Erreichung dieses wichtigen Unternehmenszieles exemplarisch begleitet werden. Es werden Grundlagen und Methoden aufgezeigt und auf die tatsächliche Handhabe der HC projiziert. Weiterhin werden ebenso Verbesserungsvorschläge formuliert wie auch erreichte Erfolge dargestellt.

In den vergangenen Jahren kristallisierte sich eine zunehmende Investition in das sgn. Humankapital heraus, eine Investition in die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter. Neben der Stabilisierung der Wettbewerbsfähigkeit dient dies ebenso der Stärkung des inneren Zusammenhalts.^[1] Ob und wie sich diese Investition rentiert, wird mit Hilfe von wirtschaftlich- und nutzenorientierten Analysen aufgezeigt.

Am Beispiel der HC soll herausgefunden werden, ob das Zusammenspiel von Mitarbeiter- und Unternehmenserfolgen in der Praxis der betrieblichen Weiterbildung analysiert werden kann. Beginnend mit der Planung aller Abläufe über das praktische Umsetzen der Methoden zum Erreichen der angestrebten Ziele sowie Analyse des tatsächlichen Nutzens bis hin zur internen Kontrolle werden alle Bereiche der HC beleuchtet und mit den theoretischen Grundlagen verglichen.

b) Aufbau der Arbeit

Der Hauptteil befasst sich im wesentlichen mit drei Themen, die bereits im Titel dieser Arbeit genannt sind. Zu Beginn die Planung der betrieblichen Weiterbildung basierend auf den wissenschaftlichen Grundlagen, der Vorbereitung mit Hilfe der Bedarfsermittlung und schließlich der Zielsetzung im Hinblick auf die anzuwendenden Methoden und den zu erreichenden Qualitäts- und Nutzenaspekt.

Die Steuerung beleuchtet das allgemeine Controlling sowie das Bildungscontrolling. Letzteres stellt ein neues Instrument dar, welches die allgemeine betriebliche Bildungsarbeit erleichtern soll. Damit können die Weiterbildungsmaßnahmen auf die Unternehmensziele ausgerichtet und zeitgleich die notwendigen Qualifikationen der Mitarbeiter ausgebildet werden.^[2]

Der dritte Abschnitt des Hauptteils konzentriert sich auf die Kontrolle der betrieblichen Weiterbildung behandelt zwei Themen. Zum einen wird an Hand des betriebseigenen Schulungszentrums der HC die Wirtschaftlichkeit der Bildungsarbeit analysiert. Zum anderen beleuchtet dieser Gliederungspunkt die Methode der Evaluation als Bestandteil des Bildungscontrollings.

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Beantwortung der Frage, ob das Verhältnis von angefallenem Aufwand gegenüber dem gewonnenen Nutzen innerhalb der betrieblichen Weiterbildung überhaupt angemessen kontrollierbar ist. Kann die Qualität der Bildungsarbeit so überschaut werden, dass ein Unternehmen mit den gewonnenen Kenntnissen das Erreichen seiner Ziele besser koordinieren kann?

2. Die Grundlagen und die Planung der betrieblichen Weiterbildung

a) Die betriebliche Weiterbildung

i) Gründe

Jedes Unternehmen, ob national oder international tätig, unterliegt dem permanenten wirtschaftlichen und technischen Fortschritt, was eine dauernde Anpassung der Organisations- und Produktionsstrukturen zur Folge hat. Gleichermaßen steigen die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter.^[3] Genauso wie alle Firmen unterliegt auch die HC diesem Wandel und ist gleichermaßen, wie alle am eigenen wirtschaftlichen Vorankommen orientierten Unternehmen, auf die Fähigkeiten ihrer Arbeitnehmer angewiesen.

Aus diesem Grund gewinnt die betriebliche Weiterbildung mehr und mehr an Bedeutung. Direkt an die Mitarbeiter gerichtet dient sie sowohl dem Betriebszweck (Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges und der Wettbewerbsfähigkeit) als auch dem Gemeinwohl der Arbeitnehmer (Erhalt der persönlichen Leistungsfähigkeit und des Sicherheitsgefühls).^[4]

ii) Ziele des Unternehmens

Mit Sicherheit ist jeder Betrieb, einschließlich der HC, daran interessiert, das Humankapital seiner Angestellten und Arbeiter für sich zu nutzen und auch an sich zu binden. Die steigenden externen Bildungsangebote von Trägern wie der IHK oder privaten Bildungseinrichtungen lassen auf eine hohe Nachfrage seitens der Unternehmen schließen. Das Weiterbildungsangebot der HC bedient sich hauptsächlich intern organisierter Seminare mit internen und externen Schulungskräften. Dazu wird jedes Jahr ein Weiterbildungskatalog an alle Gesellschaften im Konzernbereich ZEW herausgegeben. Zu den angebotenen Seminaren können sich alle Mitarbeiter zum Zwecke der Qualifizierung und direkten Umsetzung bei der täglichen Arbeit mit Zustimmung ihrer Führungskräfte anmelden.^[5]

Welche Ziele werden beispielsweise mit einer fachlichen Weiterbildungsmaßnahme verfolgt? Die betriebliche Weiterbildung bietet die Möglichkeit, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, da die einzelnen Seminare zu einem großen Teil direkt am Unternehmensgegenstand ausgerichtet sind und die geschulten Mitarbeiter effektiver am Arbeitsplatz eingesetzt werden können. Des weiteren strebt man den Ausgleich von Schwachstellen im Betrieb an, da durch das zielgerichtete Lernangebot eventuelle Unausgewogenheiten in der Fachkompetenz des Personals und der gegenseitigen Vertretbarkeit direkt behoben werden.^[6]

iii) Ziele der Mitarbeiter

Individuell am bedeutendsten ist wohl das Ziel der persönlichen Zufriedenheit. Durch Weiterbildung erlangt man ein Stück dieser Zufriedenheit, denn eine Weiterbildungsmaßnahme legt neben der eigentlichen Berufsausbildung und dem täglichen Praxislernen am Arbeitsplatz einen weiteren Baustein für die eigene Qualifikation und Kompetenz.

Inhalt und Umfang einer Bildungsmaßnahme werden unter anderem an Hand der von den Mitarbeitern formulierten Wünsche und Bedürfnisse festgelegt. Auf diese Weise können sich Arbeitnehmer mit einbringen. Dazu angespornt werden sie von ihrem eigenen Karrieregedanken. Dauerhafte Sicherheit, Aufstiegsmöglichkeiten und natürlich auch die Aussicht auf eine dem Qualifikationsstand angemessene Bezahlung spornen die Arbeitnehmer zum Lernen und Weiterbilden an.^[7]

b) Bedarfsermittlung

Unter Bedarf versteht man ein Verlangen nach einer bestimmten Sache oder einen wahrgenommenen Mangel, welche auf bestimmte Weise beseitigt werden können. Im Gegensatz zu den praktisch unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen, sind die zur Bedarfsbefriedigung geeigneten Mittel nur in beschränkter Menge vorhanden und von Natur aus knapp. Aufgrund dieser naturgegebenen Knappheit der Güter müssen die vorhandenen Mittel so eingesetzt werden, dass der größtmögliche Bedarf gedeckt wird.^[8]

Durch die betriebliche Weiterbildung können bestehende Lücken in der Qualifikation hinsichtlich des Wissens, des Könnens, der Einstellung des Einzelnen sowie der Lernfähigkeit und –bereitschaft geschlossen werden.

Die Bedarfsanalyse basiert darauf, ob die Mitarbeiter den vom Unternehmen gestellten Anforderungen gewachsen sind (Qualifikationsanalyse) und außerdem auf der Früherkennung des zukünftigen zu deckenden Bedarfes (Arbeitsplatzanforderungen).^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ermittlung des betrieblichen Qualifikationsbedarfs^[10]

Der Qualifikationsbedarf ist somit die Differenz zwischen dem angestrebten Qualifikationsstand als Soll-Größe und dem tatsächlichen Qualifikationsstand als Ist-Größe. Der Vergleich der beiden Komponenten zeigt den Bedarf an Weiterbildung zur Deckung vorhandener Qualifikationsdefizite.^[11]

c) Lehrmethoden

i) Tägliches Lernen am Arbeitsplatz

Jeder Mitarbeiter, ob Gewerblicher, Angestellter oder Führungskraft, lernt an seinem Arbeitsplatz. Jeder Einzelne versucht täglich aufs Neue, die an ihn gestellten Anforderungen zu erfüllen. Die entsprechenden Arbeitsplatzbedingungen können das tägliche Lernen unterstützen und werden an dieser Stelle mit aufgeführt.

Ein nach folgenden Kriterien gestalteter Arbeitsplatz trägt zur Vereinfachung des täglichen Lernprozesses bei und fördert indirekt die Lernbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters im positiven Sinne:^[12]

- Ruhige Lage, zumindest phasenweise störungsfrei
- Ausreichend Licht, angenehme Temperatur und angemessene Belüftungsmöglichkeiten
- Möglichkeit der individuellen Ausstattung (Zimmerpflanzen, Bilder etc.)
- Der Technik angepasste Arbeitsmittel- und materialien
- Den Vorschriften entsprechende, selbstständig regulierbare Arbeitszeiten

ii) Lehrmethoden innerhalb einer Weiterbildungsmaßnahme

Der zweite Teil dieses Gliederungspunktes betrachtet die direkt einsetzbaren Lehrmethoden innerhalb einer Weiterbildungsmaßnahme (Bsp. Workshop, Seminar). Neben den allgemein erforderlichen Voraussetzungen ähnlich den oben genannten wirken sich auch bewusst angewandte Mittel auf das Auffassungsvolumen und die Lernbereitschaft der zu schulenden Arbeitnehmer aus.

[...]

^[1] Vgl. Krekel, Elisabeth (Hrsg.) und Bötel, Christina; Bedarfsanalyse, Nutzenbewertung und Benchmarking: Zentrale Elemente des Bildungscontrollings; Bonn, 2000; S. 11

^[2] Vgl. Krekel, Elisabeth M., Seusing, Beate (Hrsg.); Bildungscontrolling – ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit; Bielefeld, 1999; S. 19 Vgl. [Bitinfo – Startseite] o.A., URL: http://www.bitinfo.de/schulungen_bildungscontrolling.html; Abfrage 03.05.2003

^[3] Vgl. Krekel, Elisabeth M. et al.; Bildungscontrolling…; a.a.O.; S. 5; Vgl. Schenkel, Peter; Lerntechnologien in der beruflichen Bildung – Zehn Thesen; Bonn, 2000; S. 5

^[4] Vgl. Henninger, Prof. Dr., Michael; Grundlagen der Evaluationsforschung; (Proseminar – Institut für Pädagogik); Universität Regensburg, SS 2002; S. 2

^[5] Vgl. HeidelbergCement; Gezielt Lernen – bewusst entwickeln (Weiterbildung 2003 – Zentraleuropa West); Heidelberg, 2003; S. 4; Vgl. [HeidelbergCemet – Startseite] o.A., URL: http://www.heidelbergcement.com/HumanRessources/Erfolgreichimteam.html; Abfrage 03.05.2003;Vgl. DIHK – Deutscher Industrie- und Handelskammertag (Fachbereich Berufliche Bildung und Bildungspolitik); Leitlinien berufliche Weiterbildung; erweitere 3. Auflage; Bonn, 2001; S. 3f.

^[6] Vgl. Hummel, Thomas R.; Erfolgreiches Bildungscontrolling: Praxis und Perspektiven; 2. Auflage; Heidelberg, 2001; S. 43

^[7] Vgl. Hummel, Thomas R.; Erfolgreiches Bildungscontrolling… a.a.O.; S. 42

^[8] Vgl. Wöhe, Günther; Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre; 20. Auflage; München, 2000; S. 1

^[9] Vgl. Krekel, Elisabeth (Hrsg.) et al.; Bedarfsanalyse … a.a.O.; S. 22

^[10] Vgl. Krekel, Elisabeth (Hrsg.) et al.; Bedarfsanalyse … a.a.O.; S. 22

^[11] Vgl. Hummel, Thomas R.; Erfolgreiches Bildungscontrolling… a.a.O.; S. 50 f.

^[12] Vgl. [PIET Hauptseite] o.A., URL: http://www.piet.at/Werkzeuge/Voraussetzungen.html; Abfrage 03.05.2003