Intrapreneurship - Umsetzungsmethoden, Probleme und Lösungsansätze

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problembeschreibung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Denkrichtung und Definition des Intrapreneurship
2.1. Definitionen der wichtigsten Begriffe
2.2. Voraussetzungen für das Intrapreneurshipkonzeptes
2.3. Abgrenzung zum Entrepreneurship
2.4. Geschichte des Intrapreneurship

3. Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale eines Intrapreneurship
3.1. Die wichtigsten Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale
3.2. angeborene oder erlernbare Fähigkeiten
3.3. Intrinsische Motivation
3.4. soft skills und hard facts

4. Umsetzungsmethoden des Intrapreneurshipkonzeptes
4.1. Unternehmenskultur
4.1.1. Konzept der Unternehmenskultur und Umsetzung im Unternehmen
4.1.2. traditionelle vs. innovative Unternehmenskultur
4.1.3. Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Intrapreneurship
4.2. Personalmaßnahmen
4.2.1. Möglichkeiten und Ziele von Personalmaßnahmen
4.2.2. Probleme
4.3. Organizational Learning
4.3.1. Definition und Aspekte
4.3.2. Ziele
4.3.3. Probleme und Barrieren
4.4. Empowerment
4.4.1. Definition und Ziele
4.4.2. Probleme
4.5. Commitment
4.5.1. Definition
4.5.2. Ziele
4.5.3. Probleme53

5. eigene Methode zur Umsetzung des Intrapreurshipkonzeptes und Managementempfehlungen

6. Fazit

Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigenschaften des Intrapreneurs im Vergleich

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Persönlichkeitsprofil

Abbildung 2: Leitsätze für Intrapreneure nach Pinchot

Abbildung 3: Verhalten und Entwicklungsleitsätze für Mitarbeiter als Mitunternehmer

Abbildung 4: Beziehung Intrapreneurship zu Unternehmenskultur

Abbildung 5: Beziehung Unternehmenskultur zu Intrapreneurship

Abbildung 6: Wechselwirkung zwischen Intrapreneurship und Unternehmenskultur

Abbildung 7: Die Wissenstreppe

Abbildung 8: Verbesserung durch Wissensmanagement

Abbildung 9: Probleme des Wissensmanagement

Abbildung 10: Voraussetzung zur Umsetzung des Intrapreneurshipkonzeptes

Abbildung 11: Identifizieren eines Intrapreneurs

Abbildung 12: Unternehmenskultur als Voraussetzung für Intrapreneurship

Abbildung 13: Unternehmenskultur und Personalmaßnahmen

Abbildung 14: Organizational Learning- eine Voraussetzung für Intrapreneurship

Abbildung 15: Voraussetzung für das Empowerment

Abbildung 16: Voraussetzung für Commitment

Abbildung 17: Beziehungen der Unternehmenskultur

Abbildung 18: Beziehungen der Personalmaßnahmen

Abbildung 19: Beziehungen des Organisation Learning

Abbildung 20: Beziehungen des Empowerment

Abbildung 21: Beziehungen des Commitment

1. Einleitung

1.1. Problembeschreibung

Die Bedingungen in vielen Märkten haben sich verändert und somit ist ein Umdenken notwendig. Die Unternehmen müssen vermehrt innovationsfähiger und effizienter sein, damit sie am Markt bestehen können. Ein Weg innovativer und effizienter zu sein ist der Einsatz von Intrapreneurship in den Unternehmen.

Ein Unternehmen agiert in einer bestehenden Umwelt. Diese Umwelt zeichnet sich vor allem durch Turbulenzen, Instabilität und beschleunigten Wandel aus.^[1] Die Kerngrößen dieser Veränderungen werden durch bestimmte Faktoren bestimmt.

Einer dieser Faktoren ist die verstärkte Wettbewerbsintensität. Infolge der Globalisierung der Märkte treten vermehrt Probleme auf. Durch den Abbau von Markteintrittsschranken wird ein größeres Angebot aus anderen Ländern angeboten. Dies führt zu einem wachsenden Kostendruck in den Unternehmen, sowie zu einer Verkürzung der Produktlebenszyklen.

Als weiterer Faktor ist zu nennen, dass das Wissen der Menschen durch verbesserte Kommunikationstechnik schneller und effizienter ausgetauscht werden kann.

Die Forschung ist ein wichtiger Faktor, weil durch Forschung und Entwicklung in kürzester Zeit Basisinnovationen entstehen können und diese in verschiedensten Märkten angewandt werden und somit die Marktdynamik auslösen können.^[2]

Um diese Schnelllebigkeit in das Unternehmen integrieren zu können, ist das Unternehmen gezwungen Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten einzusetzen.

In den letzen Jahren stellten sich Innovationsfähigkeit und Geschwindigkeit als wichtige Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen heraus. Diese Faktoren sind wichtig, um die Wettbewerbsvorteile durchsetzen zu können.

Der Wert des Mitarbeiters ist die zentrale Grundlage für diese Arbeit. Ohne fähige Mitarbeiter, welche sich aktiv für das Unternehmen einsetzen, kann sich ein Unternehmen gar nicht oder nur erschwert am Markt durchsetzen.

Die zentrale Frage für diese Arbeit ist: Durch welche Methoden kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter zu unternehmerisch denkenden und handelnden Menschen gestalten? Die Antwort ist: „Intrapreneurship“. Diese Methode wird in dieser Arbeit effizient analysiert.

Intrapreneurship wird definiert als

„ ein Konzept zur Förderung unternehmerischen Verhaltens auf allen Ebenen einer bestehenden Organisation, welches zum Ziel hat, Innovationen zu stimulieren und zu realisieren sowie der sinnentleerten und neuerungsfeindlichen Atmosphäre am Arbeitsplatz entgegenzuwirken.“^[3]

Träger dieses Konzeptes sind die Mitarbeiter eines Unternehmens. Im Mittelpunkt dieses Konzeptes steht ein unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter der schnell auf u.a. Marktveränderungen und Kundenwünsche reagieren kann.

Nicht jeder Mitarbeiter wird ein Intrapreneur. Ein Intrapreneur verfügt über bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und spezielle Kompetenzen, die ihn von anderen Mitarbeitern aber auch von klassischen Managern unterscheidet. Die typischen Merkmale eines Intrapreneurs sind beispielsweise Selbstbestimmung, Kreativität, intrinsische Motivation. Allerdings zählt auch Risikobereitschaft als klassisches Persönlichkeitsmerkmal. Zu dem verwandten Entrepreneur gibt es gewisse Unterschiede, welche erklären, warum der Intrapreneur innerhalb des Unternehmens bleibt und nicht selbst ein Unternehmen gründet.

Die Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmale zeigen, dass sich ein Intrapreneur nicht in der traditionellen Unternehmenskultur frei entfalten kann. Ein Hauptproblem dieses Konzeptes ist, dass die fähigen Intrapreneure erst gefunden werden müssen. Sie können nicht vom Unternehmen bestimmt werden. Somit müssen an dieser Stelle Methoden zur Förderung des Intrapreneurshipkonzeptes gesucht werden, welche die Implementierung vereinfachen. Hierbei müssen die Unternehmenskultur, Personalmaßnahmen, Organizational Learning, aber auch Empowerment und Commitment genutzt werden.

Diese Arbeit untersucht inwieweit konservative und stabile Organisationsmuster gegenüber flexiblen, offenen, antihierarchischen Strukturen aufgebrochen werden können und so die Grundlage für einen Intrapreneur geschaffen werden kann.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine ganzheitliche Erfassung und Analyse des unternehmerisch denkenden Individuums, in einer Unternehmungsorganisation, anhand von bestimmten Umsetzungsmethoden darzustellen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit gliedert sich in sechs Kapitel.

Im ersten Kapitel, der Einleitung, werden die Problembeschreibung, die Ziele sowie der Untersuchungsgegenstand der Arbeit aufgezeigt.

Das zweite Kapitel zeigt, was sich hinter den grundsätzlichen Denkrichtungen des Intrapreneurship verbirgt. Hierbei werden verschiedene Definitionen des Intrapreneurship zusammengetragen, um die ausschlaggebenden Kennzeichen des Intrapreneurship herauszustellen. Weiterhin wird der Begriff des Internal Corporate Venturing als Umsetzungsform des Intrapreneurship angerissen, da es im Gliederungspunkt vier erneut aufgenommen wird. Außerdem werden die Voraussetzungen des Konzeptes thematisiert, sowie in Kurzform die Abgrenzung zum Entrepreneur betrachtet. Hierbei werden die, nach Pinchot, wichtigsten Eigenschaften des Intrapreneurs und des Entrepreneur untersucht. Im letzten Unterkapitel werden die geschichtlichen Hintergründe des Intrapreneurship betrachtet.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den wichtigsten Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmalen des Intrapreneurs. Dieser Aspekt ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Implementierung des Intrapreneurshipkonzeptes. Hierbei wird Bezug auf die, von Schumpeter, eingeteilten Kategorien genommen. Ebenfalls werden die Ebenen des Persönlichkeitsprofils untersucht. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird analysiert, ob die Fähigkeiten des Intrapreneurs angeboren oder erlernbar sind. Zum Schluss dieses Kapitels werden intrinsische Motivation, soft skills sowie hard facts erläutert.

Das vierte Kapitel bezieht sich auf ausgewählte Umsetzungsmethoden, die im Verlaufe des Kapitels auf Zielstellung und Problemen analysiert werden. Als erstes wird die Unternehmenskultur erläutert und auch die Umsetzung in einem Unternehmen. Diese Betrachtung erfolgt unabhängig von der Intrapreneurshipbetrachtung. Im Weiteren werden die Idealtypen der Unternehmenskultur untersucht. Zum Schluss dieses Unterkapitels wird eine Beziehung zwischen dem Intrapreneurship und der Unternehmenskultur hergestellt. Im weiteren Verlauf des Kapitels vier werden Personalmaßnahmen, Organizational Learning, Empowerment und Commitment untersucht und die Eignung zur Umsetzung des Intrapreneurshipkonzeptes geprüft.

Ziel des fünften Kapitels ist es, die Umsetzungsmethoden in ihrer Abhängigkeit darzustellen. Aufgrund durch Kapitel vier erkennbarer Zusammenhänge werden diese untersucht.

Der Inhalt des sechsten Kapitels befasst sich mit dem Fazit der Arbeit. In diesem Kapitel werden zusammenfassend die zentrale Frage beantwortet und die Ergebnisse bewertet.

2. Denkrichtung und Definition Intrapreneurship

2.1. Definition der wichtigsten Begriffe

In der wissenschaftlichen Literatur, die sich mit dem Thema „Intrapreneurship“ befasst, existieren so viele Definitionen, wie es Autoren dazu gibt. Der Begriff Intrapreneurship ist ein Verschmelzen verschiedener Begriffe, welche auf den Sachverhalt „Unternehmer im bestehenden Unternehmen“ zielen. Relevante Begriffe hierzu sind (Interal) Corporate Entrepreneurship, Intracorporate Entrepreneurship, Interal Entrepreneurship, External Entrepreneurship, Spin- off Entrepreneurship, Internal Corporate Venturing und New Business Venture.^[4] Bei dieser Aufzählung wird deutlich, dass sich alle Begriffe an der Bedeutung des Entrepreneur orientieren. Ein Entrepreneur ist ein Unternehmensgründer. Im Kapitel 2.3. wird dieser Begriff näher erläutert.

Intrapreneurship wird von einer Vielzahl von Autoren definiert und anhand der Menge von Definitionen gibt es keine allgemeingültige Auffassung. Daher werden die Definitionen einiger Autoren beleuchtet und danach eine Arbeitsdefinition für diese Arbeit erstellt.

Der Erste, der den Begriff „Intrapreneurship“ geprägt hat, war Giffort Pinchot im Jahr 1980. Diese Wortneubildung entstand durch die Ableitung von Intracorporate und Entrepreneur. Pinchot nutzt dafür „intra“, um den Sachverhalt, das die Unternehmer im Unternehmen agieren, zu bestärken. Alle Mitarbeiter sollen so handeln bzw. denken wie ein selbstständiger Unternehmer (Entrepreneur).^[5] Diese Wortneubildung war insoweit sinnvoll, da die Person des Inhabers und die des Geschäftsführers immer seltener in den Unternehmen zusammenfallen.

Intrapreneurship kann in zwei Ebenen unterteilt werden. Zum einen die Ebene des gesamten Unternehmens. Hierbei sollen nicht nur die Führungskräfte angesprochen werden, sondern jeder Mitarbeiter. Jeder im Unternehmen soll wirtschaftlich und zum Wohle des Unternehmens handeln und denken. Die zweite Ebene hebt hervor, dass die unternehmerische Verantwortung auf kompetente und fähige Mitarbeiter verteilt wird. Dies betrifft überwiegend die Führungspositionen. Die Führungskräfte führen bereits im Unternehmen die Rolle des Intrapreneurs aus, da ihnen viel Verantwortung übertragen wird. Die bedeutesten Stellen im Unternehmen, wie z.B. Geschäftsführung, Vorstand, Stabsleitung, Abteilungs- und Bereichsleiter, Produktleiter usw. sind intrapreneurial. Selbstverständlich können auch Mitarbeiter, die keine Führungsverantwortung haben, allein durch ihre fachlich und professionelle Kompetenz, Anwärter zu Intrapreneuren werden.^[6]

Die nachfolgenden Definitionen geben einen weiteren Überblick über den Begriff des Intrapreneurship bzw. Intrapreneur.

- Bitzer meint, Intrapreneurship ist
“(…) ein Konzept zur Förderung unternehmerischen Verhaltens auf allen Ebenen einer bestehenden, großen Organisation, welches zum Ziel hat, Innovation zu stimulieren und zu realisieren, sowie der sinnentleerten und neuerungsfeindlichen Atmosphäre am Arbeitsplatz entgegenzuwirken.“^[7]
- Nach Häfelfinger ist Intrapreneurship
- Gemäß der Definition nach Kuhn treibt ein Intrapreneur die Umwandlung neuer Ideen in einem Geschäftserfolg nachhaltig voran.^[9]
- Neuberger definiert Intrapreneur folgendermaßen:

„Intrapreneure sind intelligente selbstlose Arbeitstiere, die alle Mängel der Organisation trickreich und unermüdlich bekämpfen, aber eigenartigerweise nicht die Konsequenzen ziehen, selbst ein Unternehmen zu gründen.“^[10]

Auf der einen Seite stehen Bitzer, Häfelfinger, Neuberger und Kuhn, die den Intrapreneur als positives Beispiel eines Mitarbeiters sehen. Diese vier Autoren betrachten einen Intrapreneur als einen „Vorantreiber“ von Ideen und Innovationen, welches dem Unternehmenserfolg zugute kommt. Dieser Mensch will aber das Risiko einer Unternehmensgründung nicht eingehen.

Andererseits äußern sich u.a. Wunderer und Rosenstiel negativ über einen Intrapreneur.^[11] Ihre Meinung ist, dass ein Intrapreneur ein egoistisch denkender Mensch ist, der nur seine Vorteile aus seinem Handeln zieht.

Anhand dieser unterschiedlichen Meinungen wird nun eine Arbeitsdefinition erstellt.

Ein Intrapreneur ist ein innovativer, unternehmerisch handelnder Mitarbeiter, der in einer bestehenden Unternehmung agiert. Dieser Mitarbeiter führt seine Arbeit gewinnbringend für das Unternehmen aus und treibt so auch seine eigene Karriere voran. Der Intrapreneur ist ganzheitlich bestrebt, in Eigenverantwortung zu handeln bzw. zu denken, doch will er kein finanzielles Risiko durch eine eigene Unternehmensgründung eingehen. Ein Intrapreneur kann sowohl in der Führungsebene vertreten sein, aber auch als einfacher Mitarbeiter auftreten.

Der Begriff des Intrapreneurs bzw. Intrapreneurship sollte nun geklärt sein. Um die ganzheitliche Betrachtung fortzusetzen, fehlt ein weiterer Begriff, der in dieser Arbeit Bedeutung findet – Internal Corporate Venturing.

Zunächst sollte eine Abgrenzung zwischen Intrapreneuring und Intrapreneurship erfolgen. Intrapreneuring stellt einen Prozess in einem Unternehmen dar. Das heißt, dass Intrapreneuring ist als Bindeglied zwischen den Ebenen des Individuums (Intrapreneurship) und der Ebene der Organisation (Internal Corporate Venturing) zu verstehen.^[12] Somit beschreibt der Begriff des Internal Corporate Venturing das Management des Prozesses. Dieser Begriff ist ein Konzept, welches einen stärkeren organisatorischen Bezug aufweist als das von Pinchot.^[13] Um die Strategie des Internal Corporate Venturing erklären zu können, wird hier die Typologisierung von Linz genutzt.^[14] Hierbei werden zwei Betrachtungsebenen der Venture- Umsetzungsformen beleuchtet. Durch diese Einordnung ist das Internal Corporate Venturing ein Bestandteil des Intrapreneuring- Prozesses.

Für das Verständnis der Arbeit werden nun die zwei extremen Formen des Internal Corporate Venturing erläutert, New Business Department und Direct Integration.

New Business Department

Diese Umsetzungsform bedeutet, dass innerhalb eines Unternehmens eine eigene Abteilung bzw. Geschäftseinheit gebildet wird. Der Ausgangspunkt für diese Bildung ist eine Idee, woraufhin eine organisatorische Einheit entsteht. Diese Einheit ist stark autonom und kann durch die Gruppenbildung Synergieeffekte nutzen. Die Mitarbeiter bzw. Intrapreneure können eigenständig handeln und unternehmerisch denken. Eine Fortführung dieses Konzeptes wäre die Organisationsebene der Special Business Unit. Hierbei handelt es sich um Einheiten, welche fast vollständig unabhängig vom operativen Geschäft arbeiten.^[15]

Direct Integration

Bei dieser Umsetzungsform werden Innovationsprojekte in bestehende Organisationsstrukturen integriert. Die Mitarbeiter arbeiten an diesem Projekt von ihrem Arbeitsplatz aus und sind somit nah am operativen Geschäft. Hier ist zu kritisieren, dass Autonomie fehlt und wenig Spielraum für neue Ideen bleibt. Daher wird vermutet, dass der Innovationsgrad dieser Form aufgrund der fehlenden Abgrenzung zwischen alter und neuer Aktivität eher gering ist.^[16]

2.2. Voraussetzung des Intrapreneurship

Intrapreneurship stellt ein Konzept dar und ist kein einzelnes Element. Es ist eher eine Sammlung von Instrumenten. Um dieses Konzept im Unternehmen umsetzen zu können, sollten bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Als erstes benötigt man eine Idee, als zweites Kapital zur Ausarbeitung und Umsetzung dieser Idee und als drittes benötigt man fähige Mitarbeiter, die den gesamten Prozess vorantreiben sowie innerbetriebliche und außerbetriebliche Wiederstände überwinden. In jedem Unternehmen existieren diese drei Punkte, leider scheitert es überwiegend an der Umsetzung. Der erste Punkt führt in vielen Unternehmen zu Problemen. Es gibt wenig Mitarbeiter in einem Unternehmen, die sich trauen, ihre Ideen preiszugeben oder sie denken, dass ihre Ideen nicht ernst genommen werden. Die Hierarchieebene hindert viele Mitarbeiter daran ihre Ideen aufzugreifen, da viel Zeit vergeht bis die Idee beim Vorgesetzten ankommt. Probleme sind die Zeitknappheit und die Akzeptanz der neuen Idee. Das Konzept des Intrapreneurship versucht diese Mauer zu durchbrechen. Es wird versucht die Hierarchie im Unternehmen abzubauen. Somit werden in dem Unternehmen drei Märkte eingeführt – Märkte für Ideen, Kapital und Talent. Der Markt für Ideen ist schwierig umzusetzen. Wenn ein Mitarbeiter eine Idee generieren möchte, muss er diese Idee vor seinem Vorgesetzten vertreten. Diese Marktform stellt sich als nicht effizient heraus. Andere Wege müssen gesucht werden, um dieses Konzept erfolgreich umzusetzen. Beispielsweise können hier interne sowie externe Ideenwettbewerbe durchgeführt werden. Auch Erfolgsbeteiligungen bei guten und umsetzbaren Ideen sind denkbar. Jede Idee muss ernst genommen werden. Der Markt des Kapitals hat auch Barrikaden, welche erst einmal überwunden werden müssen. Die Fragen, die sich ein ideenförderndes Unternehmen stellen muss, sind z.B. kann das Unternehmen seinem Mitarbeiter das Kapital geben, um seine Idee umzusetzen, reicht das Budget, was kostet es die Idee umzusetzen hinsichtlich der Zusatzarbeit oder kann die Idee überhaupt realisiert werden. Viele Unternehmen befürchten Verluste bei einer fehlgeschlagenen Investition. Diese Unternehmen sollten sich ein Beispiel an Business Angels und Venture Capitals nehmen. Diese investieren ihr Kapital in mögliche Chancen und nehmen das Risiko hin. Beim Intrapreneurship besteht die Möglichkeit, dass eine bestimmte Budgetsumme, als internes Ventures Capital, zurückgelegt wird. Dieses Kapital kann dann bei guten, umsetzbaren Ideen aufgegriffen werden. Der dritte Markt sind die Talente. Die wichtigste Ressource in jedem Unternehmen sind die Mitarbeiter. Ohne Mitarbeiter wäre der Betriebsablauf nicht umsetzbar. Viele Vorgesetzte wollen ihre Talente nicht fördern, aus Angst der Mitarbeiter verlässt die Abteilung, um weiter an seiner Karriere zu arbeiten. Das Konzept des Intrapreneurship konzentriert sich sehr stark an diesem Markt. Mitarbeiter mit Talent haben hier eher die Möglichkeit sich zu qualifizieren und weiterzuentwickeln. Das Intrapreneurship versucht seine Talente in fast allen Bereichen des Unternehmens einzusetzen, damit sie das gesamte Unternehmen kennenlernen können. Es wird versucht, die besonderen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln. Lässt sich dies nicht umsetzen, dann sollte dieser Mitarbeiter die Abteilung wechseln.^[17]

Um diese „Märkte“ durchsetzen zu können, muss eine Veränderung der Unternehmenskultur geschehen. Dinge wie, Koordinierung, strukturelle Veränderungen, Eigenverantwortung, interne Märkte und Motivation müssen neu verstanden werden, um strategische Ziele, wie Innovationsfähigkeit und Flexibilität umsetzen zu können.^[18]

Außerdem muss die Hierarchieebene flacher werden. D.h. die Hierarchieebenen können durch individuelle Vergütungssysteme ersetzt werden. Die Teamarbeit muss gefördert werden, um das Konzept des Intrapreneurship durchzusetzen.

Die Unternehmensführung muss seine Vorbildfunktion durchsetzen, damit der Intrapreneur sich frei entfalten kann. Dies kann beispielsweise durch Verringerung von Kontrollen und Anreiz zur Selbstorganisation geschehen. Die Transparenz innerhalb des Unternehmens ist ebenfalls ein wichtiger Punkt, damit das Intrapreneurshipkonzept umgesetzt werden kann. Die Unternehmensstrukturen müssen auf das Verständnis des Intrapreneur und die dadurch verbundenen Erwartungen abgestimmt sein. Ein Intrapreneur benötigt nicht nur seine Kompetenz, sondern auch Informationen um effektive Entscheidungen treffen zu können.^[19]

2.3. Abgrenzung zum Entrepreneurship

Ein Entrepreneur ist ein Unternehmensgründer, der mit vollem finanziellem und wirtschaftlichem Risiko eingebunden ist. Der Intrapreneur im Vergleich, ist in einem bestehenden Unternehmen eingebunden und trägt kein finanzielles Risiko.^[20] Zusammenfassend ist ein Intrapreneur, ein Entrepreneur in einem bestehenden Unternehmen.^[21] Der gravierendste Unterschied der beiden Begriffe stellt dar, dass der Entrepreneur ein eigenes Unternehmen gründet und Mitarbeiter einstellt. Der Intrapreneur hingegen ist ein Arbeitnehmer in einem bestehenden Unternehmen. Um diesen Unterschied zu unterstützen, werden die Eigenschaften des Entrepreneur und des Intrapreneur anhand einer Tabelle überschaubar dargestellt.

Tabelle 1

Die Eigenschaften des Intrapreneurs im Vergleich^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus den in Tabelle 1 ersichtlichen Fakten, ist es wichtig intrapreneurshipfördernde Strukturen im Unternehmen aufzubauen. Ein Intrapreneur muss die Möglichkeit bekommen, sich frei entfalten zu können. Hinsichtlich der Motivation, der Risikobereitschaft und der Misserfolge sind sich Intrapreneur und Entrepreneur ähnlich.

Unterschiede bestehen in der Beschaffung von Ressourcen. Der Entrepreneur muss potentielle Investoren finden, um seine Idee auf dem Markt zu etablieren. Wenn er diese finanziellen Mittel bekommt, kann er allein entscheiden, wofür sie genutzt werden. Der Intrapreneur hingegen muss ebenfalls um die benötigten Ressourcen kämpfen, doch wenn seine Idee gewinnbringend ist, wird er vom Unternehmen unterstützt.

Der Intrapreneur hat bestimmte Visionen, die er umsetzen möchte. Meist stimmen sie mit der Vision des Unternehmens überein. Der Intrapreneur hat sich dieses Unternehmen ausgesucht und sollte auch von der Vision der Unternehmung überzeugt sein, um diesen Arbeitsplatz anzunehmen. Trotzdem wird die Vision des Intrapreneurs nicht immer mit der Vision des Entrepreneur übereinstimmen, da der Intrapreneur seine eigenen persönlichen Vorstellungen und Ziele hat. Die Visionen des Entrepreneur hingegen betreffen das ganze Unternehmen.

Der Entrepreneur schafft sein eignes Unternehmen und somit auch sein eigenes System. Der Intrapreneur ist ein Angestellter und muss sich diesem Gesamtsystem unterordnen. Durch die Fähigkeiten des Intrapreneurship hat er aber die Möglichkeit das bestehende System zu manipulieren.

2.4. Geschichte des Intrapreneurship

Das Konzept des Intrapreneur hat seine Wurzeln bereits im 19 Jahrhundert. Als Beispiel ist hier der Ökonom Johann Heinrich von Thünen zu nennen. Er hat seine Mitarbeiter schon in der damaligen Zeit am Erfolg seines Unternehmens beteiligt. Dadurch konnten sich die Mitarbeiter in das Unternehmen integrieren und sich mit ihrer Arbeit besser identifizieren.

Bis zum Beginn der Industrialisierung herrschte die Auffassung der ständischen Ordnung der Gesellschaft. Jedem Menschen, ob arm oder reich, wurde sein Platz in der Gesellschaft zugewiesen. Diese historische Sichtweise änderte sich im Laufe der Zeit durch den Abbau der Hörigkeit und der Leibeigenschaft. Mit dem Heranwachsen der Märkte wuchs auch der Arbeitskräftebedarf. Die Menschen konnten erstmals wählen, bei welchen Landherren bzw. Industriellen sie arbeiten wollten. Dadurch schafften sie den Angebot- und Nachfragezyklus. Durch die beginnende Industrialisierung setzten sich die Gemeinden auch dafür ein, dass ganz arme Menschen nützliche Arbeiten verrichteten. So bekam auch diese unterste Schicht endlich die Möglichkeit selber an ihrem Schicksal etwas verändern zu können. Die Menschen sollten sich für ihre Arbeit einsetzen, denn wer nicht arbeitete bzw. arbeiten wollte wurde in dieser Zeit zwangsläufig zum Hungern gezwungen. Der Hunger motivierte zur damaligen Zeit die Menschen und sie führten ihre Arbeit aus. Dadurch wurde der Mensch zur Arbeit gezwungen. Hier wurde jetzt ein gewisser Eigennutz im Menschen geweckt, denn durch den Zwang zur Arbeit brauchte keiner mehr zu hungern. Sollten sich die Menschen zu der damaligen Zeit keine Arbeit gesucht haben, lag der Verdacht nahe, dass sie sich diese Situation selbst ausgesucht haben. Den Menschen, die Fähigkeiten, Geschick und Anstrengung in sich trugen, war der Aufstieg in der Gesellschaft und evtl. sogar als Unternehmer gewiss. Somit erfolgte die Trennung zwischen Personen die arbeiten wollen und Personen, welche kein Interesse an Arbeit jeglicher Art hatten. Mit der wachsenden Technisierung und Rationalisierung wuchs auch ein gewisser Bedarf an Führungskräften. Die Unternehmer suchten nach Konzepten, warum die Menschen ausgerechnet in einem bestimmten Unternehmen arbeiten sollten. Als schnelles und auch erst einmal als funktionierendes Konzept versuchten es die Unternehmer mit Druck und Zwang. Der Wohlstand nahm immer mehr zu. Die rechtlichen und gewerkschaftlichen Absicherungen schränkten die Arbeitgeber zunehmend ein, um ihre Unternehmen mit dem erforderlichen Druck zu führen. Die komplexer werdenden Produktionen und Unternehmensabläufe benötigten Mitarbeiter, deren Bereitschaft zur Zusammenarbeit, Loyalität, Mitdenken usw. in die Arbeitsprozesse eingebracht werden konnten.^[23]

Dies ist die Geburtsstunde des Intrapreneurship bzw. Mitunternehmertum.

Um 1950 wurden Arbeitsgemeinschaften zur Förderung der Wirtschaft e.V. gegründet. In diesen Arbeitsgemeinschaften wurde die Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und dem Arbeitnehmer festgelegt. Dieses Miteinander sollte geprägt werden von Mitwirkung, Mitverantwortung und materieller Beteiligung am Unternehmenserfolg. In dieser Zeit wurden viele Mitunternehmermodelle entwickelt und praktiziert. Eines der bekanntesten ist der „Spindler- Plan“, welcher von 1951- 1972 unverändert in den Paul- Spindler- Werken als Grundkonzept genutzt wurde. In diesem Konzept werden Elemente des heutigen Intrapreneurship wie z.B. Mitwissen, Mitentscheiden und Beteiligungen am Unternehmen genutzt.^[24]

In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts war es primär das Ziel, dass ein Unternehmen effizient, zuverlässig und fehlerfrei arbeitet. Außerdem wurden Aufgaben in Teilaufgaben zerlegt, Abläufe optimiert, Entscheidungen zentralisiert. Für das Management stand Optimierung, Rationalisierung und Effektivitätssteigerung im Vordergrund.

Gaugler fasst den Wandel folgendermaßen zusammen:

„ Ein Vergleich der historischen Wurzeln mit den Gegenwartsvorstellungen, Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden zu lassen, zeigt, dass die neueren Mitunternehmerkonzepte sehr stark auf das Verhalten der Mitarbeiter konzentriert sind; sie betonen das mitunternehmerische Verhalten im betrieblichen Leistungsprozess; sie sollen die Kreativität der Mitarbeiter stimulieren und auf die Innovationsbedarfe des Unternehmens ausgerichtet sein. In den Mitunternehmerkonzepten der Jahre nach dem zweiten Weltkrieg dominierten die Überwindung der Klassenkampfideologie der Vergangenheit und die Verwirklichung der Menschenwürde in der Betriebsverfassung. Die Mitunternehmerpostulate der Gegenwart akzentuieren stark ihre Ausrichtung auf die Existenzsicherung des Unternehmens und auf die Stärkung seiner Wettbewerbsfähigkeit.“^[25]

Gaugler erkennt, dass durch bestimmte Verhaltensweisen und Eigenschaften die Leistungsbereitschaft, sowie die Innovationsfähigkeit des Mitarbeiters beeinflusst werden kann. Dieser Punkt wird im Kapitel drei näher erläutert.

Erst im Jahre 1980 wurde der Kunstbegriff „Intrapreneurship“ von Pinchot in die Gesellschaft eingebracht. Pinchot versuchte, mit dieser Wortneubildung, den Sachverhalt des mitdenkenden Mitarbeiters zu verstärken.

Im Laufe der Zeit nutzten viele Autoren diesen Begriff des Intrapreneurship in unterschiedlichen Zusammenhängen. Wie im Kapitel zwei bereits erläutert.

[...]

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^[1] Vgl. Henning 1992, S.41ff.

^[2] Vgl. Neugebauer, 1997,S.1ff.

^[3] Bitzer, 1991, S.17.

^[4] Vgl. Schonhardt, 2004, S. 9.

^[5] Vgl. Neuberger, 2002, S. 212f.

^[6] Vgl. Rep, 2004, S. 13f.

^[7] Blitzer, 1991, S.17.

^[8] Häfelfinger, 1990, S.31.

^[9] Vgl. Kuhn, 2000, S. 22.

^[10] Neuberger, 2002, S. 215.

^[11] Die Anhänger dieser Meinung nutzen nicht den Begriff des Intrapreneurs, sondern des Mitunternehmers.

^[12] Vgl. Süssmuth Dyckerhoff, 1995, S.41.

^[13] Vgl. Linz, 2001, S.45.

^[14] Vgl. Linz, 2001, S. 166f.

^[15] Vgl. Süssmuth Dyckerhoff, 1995, S. 73f.

^[16] Vgl. Süssmuth Dyckerhoff, 1995, S. 73f.

^[17] Vgl. Franke, 2004, S.5ff.

^[18] Vgl. Franke, 2004, S.7.

^[19] Vgl. Rep, 2004, S. 15.

^[20] Allerdings können bestimmte personalpolitische Maßnahmen zur Beteiligung eingeführt werden.

^[21] Vgl. Hill, 1987, S.33.

^[22] In Anlehnung an Pinchot, 1988, S. 77ff.

^[23] Vgl. Neuberger, 2002, S. 69ff.

^[24] Vgl. Gaugler, 1999, S. 7, auch Vgl. Wunderer, 2003, S. 36.

^[25] Vgl. Gaugler 1999, S.8ff.