Stärkenbasierte Personalentwicklung - Umsetzung in der Dualen Berufsausbildung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Vorbetrachtung
2.1. Konzept der Stärkenbasierung
2.1.1. Wurzeln in der Positiven Psychologie
2.1.2. Stärkenverständnis
2.1.3. Umgang mit Stärken und Schwächen
2.1.4. Zusammenfassung
2.2. Personalentwicklung
2.2.1. Definition und Ziele der Personalentwicklung
2.2.2. Maßnahmen der Personalentwicklung
2.2.3. Einflussfaktoren und relevante Trends
2.2.4. Zusammenfassung und Bezug zum Forschungsthema
2.3. Berufsausbildung im Dualen System
2.3.1. Bedeutung der Berufsausbildung
2.3.2. Das Duale Ausbildungssystem
2.3.3. Probleme des aktuellen Ausbildungssystems
2.3.4. Zusammenfassung und Bezug zum Forschungsthema

3. Stärkenbasierung in der Dualen Berufsausbildung
3.1. Erstellung des Prüfkataloges
3.1.1. Vorgehensweise
3.1.2. Prüfkriterien für den betrieblichen Bereich
3.1.2.1. Positive Organizational Scholarship
3.1.2.2. Biografieorientiertes Kompetenzmanagement
3.1.3. Prüfkriterien für den berufsschulischen Bereich
3.1.3.1. Positive Schulen
3.1.3.2. Stärkenbasiertes Unterrichten
3.1.4. Zusammenfassung des Prüfschemas
3.2. Durchführung der Prüfung des aktuellen Ausbildungssystems
3.2.1. Vorgehensweise
3.2.2. Prüfung des betrieblichen Bereichs
3.2.2.1. Prüfungsgrundlagen
3.2.2.2. Prüfbereich Individuum
3.2.2.3. Prüfbereich Kompetenz
3.2.2.4. Prüfbereich Ausbildungsgestaltung
3.2.2.5. Prüfbereich Personelles
3.2.3. Prüfung des berufsschulischen Bereichs
3.2.3.1. Prüfungsgrundlagen
3.2.3.2. Prüfbereich Individuum
3.2.3.3. Prüfbereich Unterrichtsgestaltung
3.2.3.4. Prüfbereich Personelles
3.2.3.5. Prüfbereich Soziales Miteinander
3.3. Auswertung der Prüfung
3.4. Empfehlungen
3.5. Grenzen der Umsetzung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Charakterstärken des Values-in-Action Inventory of Strengths

Abb. 2: 34 Talent-Leitmotive

Abb. 3: Maßnahmen der Personalentwicklung

Abb. 4: Alternative Karrieremodelle

Abb. 5: Dualität der Berufsausbildung

Abb. 6: Komponenten der individuellen Kompetenz

Abb. 7: Zieldimensionen des Biografieorientierten Kompetenzmanagements

Abb. 8: Die Positive Schule

Abb. 9: Wirkung stärkenbasierten Unterrichtens

Abb. 10: Prüfschema

Abb. 11: Qualitätsziele der betrieblichen Ausbildung

Abb. 12: Qualitätsbewertung bzgl. „Erfahrungsraum“ Betrieb

Abb. 13: Qualitätsbewertung bzgl. Betreuung der Lehrlinge

Abb. 14: Stundentafel an ausgewählten Berufsschulen

Abb. 15: Leistungspunkte im Lehramtsstudium

Abb. 16: Hypothesen zur betrieblichen Ausbildung

Abb. 17: Hypothesen zur berufsschulischen Ausbildung

Abb. 18: Verbindliche Bausteine der „Operativ eigenständigen Schule“

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Unternehmen agieren heute auf dynamischen Märkten, die durch stetigen Fortschritt und strukturelle Veränderungen gekennzeichnet sind. Dabei werden Arbeitsgefüge flexibilisiert und die Beschäftigungssicherheit nimmt ab. (Vgl. Wittwer (o.A.), S. 10) Überdies werden die Aufgaben der Mitarbeiter¹ komplexer und der Anpassungsdruck an neue Anforderungen wächst. Jugendliche, die heute ihre Ausbildung beginnen, werden dies im Laufe ihrer Berufsbiografie vermehrt erleben. (Vgl. Koch (2005), S. 91) Die Personalentwicklung steht damit ebenfalls vor komplexen Herausforderungen. Ihre Qualifizierungs- angebote sollen sowohl der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dienen, als auch die Mitarbeiter mit Qualifikationen versorgen, die außerhalb des Unternehmens ebenfalls attraktiv sind und Beschäftigungssicherheit bieten. (Vgl. Becker (2004), Sp. 1505) Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, an welchen Maßstäben sich die Definition von Bildungszielen orientieren kann.

Solche Richtmaße soll gegenwärtig das Berufskonzept vorgeben, das in erster Linie die Bündelung von Qualifikationen umfasst. Diesem Prinzip folgt auch die berufliche Erstausbildung und vermittelt vorrangig fachliches Wissen, das jedoch in der gegenwärtigen Arbeitswelt schnell veraltet oder durch andere Fähigkeiten ergänzt werden muss. (Vgl. Kraus (2007), S. 265) Dieser fachliche Fokus bedarf daher einer Ergänzung. Der stärkenbasierte Ansatz, bei dem die Potenziale des Individuums zum Orientierungspunkt werden, könnte diese zusätzliche Komponente darstellen. Eine solche Ausrichtung der Personal- entwicklung bietet dem Arbeitnehmer die Chance, seinen Werdegang basierend auf natürlichen Talenten und Stärken zu gestalten. In Kombination mit Fachwissen wäre die Grundlage geschaffen, um im aktuellen Arbeitsumfeld zu bestehen. Unternehmen stehen mithilfe der Stärkenbasierung Mitarbeiter zur Verfügung, die ihr Leistungspotenzial voll ausschöpfen. (Vgl. Rettew/Lopez (2008), S. 1) Im Idealfall setzt eine entsprechend ausgerichtete Förderung bereits in der beruflichen Erstausbildung an. Im Rahmen dieser Arbeit gilt es zu prüfen, ob das aktuelle Ausbildungssystem dafür die notwendigen Rahmen- bedingungen bereithält und somit die Umsetzung einer stärkenbasierten Bildungsarbeit ermöglicht.

1.2. Aufbau der Arbeit

Der Erörterung der Forschungsfrage geht die theoretische Betrachtung der drei inhaltlichen Kernelemente voran. Diese Vorbetrachtung erläutert zunächst die Stärkenbasierung als ersten integralen Bestandteil des Diplomarbeitsthemas sowie deren Wurzeln in der Positiven Psychologie. Dabei wird geklärt, wie der Begriff Stärken zu verstehen ist und welche Vorgehensweise den stärken- basierten Ansatz kennzeichnet. Anschließend wird kurz auf das zweite Kernelement, die Personalentwicklung mitsamt ihrer Ziele und ihrem Repertoire an Maßnahmen eingegangen. Weiterhin werden Einflussfaktoren und aktuelle Trends benannt, die für das Thema der vorliegenden Arbeit relevant sind. Im dritten Kapitel der Vorbetrachtung wird nachfolgend die betriebliche Ausbildung begrifflich bestimmt und in der Personalentwicklung verortet sowie ihre Ziel- setzung und Bedeutung für die verschiedenen Anspruchsgruppen aufgezeigt. Für die folgende Prüfung des aktuellen Ausbildungssystems ist es darüber hinaus nötig, dieses System unter Einbeziehung der Arbeitsteilung zwischen Betrieb und Berufsschule zu beschreiben und gegenwärtig diskutierte Probleme anzuführen.

Nachdem die theoretische Grundlage erarbeitet wurde, steht die Prüfung des Dualen Ausbildungssystems im Mittelpunkt. Dazu wird ein Prüfkatalog erstellt. Dieser setzt sich aus den Merkmalen ausgewählter stärkenbasierter Anwendungskonzepte zusammen, die für die Herleitung der Prüfkriterien kurz dargestellt werden. Der Prüfkatalog enthält letztendlich für den betrieblichen Teil der Ausbildung und den Berufsschulunterricht jeweils vier Prüfbereiche. Diese gilt es mittels aktuellen Qualitätsberichten, Artikeln aus Fachzeitschriften, Studien etc. zu bewerten und damit eine zusammenfassende Einschätzung zur Forschungsfrage abzugeben. Abschließend werden Empfehlungen zur Integration der Stärkenbasierung in die Erstausbildung formuliert, aber auch Grenzen der Umsetzungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Ein Fazit zum Forschungsanliegen mit einem Resümee des Ergebnisses und Verweisen auf weiteren Forschungsbedarf beendet diese Diplomarbeit.

2. Theoretische Vorbetrachtung

2.1. Konzept der Stärkenbasierung

2.1.1. Wurzeln in der Positiven Psychologie

Der Ansatz der Stärkenbasierung ist der Positiven Psychologie zuzuordnen. Laut psychologischem Wörterbuch handelt es sich dabei um eine „neuere Richtung in der (angewandten) Psychologie, die einen ergänzenden Perspektivenwechsel von der trad. Störungs- und Defizitorientierung zur Betonung einer Ressourcenorientierung vornimmt.“ (Häcker et al. (2009), S. 765) Als ihr Begründer gilt Martin E.P. Seligman, der im Jahre 2000 in der Millenniumsausgabe des American Psychologist in seiner Funktion als Präsident der American Psychological Association gemeinsam mit Mihaly Csikszentmihaly einen umfassenden Artikel zur Positiven Psychologie veröffentlichte. (Vgl. Loth (2003), S. 264) Die Zielstellung dieser neuen Ausrichtung der Psychologie formuliert er folgendermaßen: „The aim of positive psychology is to catalyze a change in psychology from a preoccupation only with repairing the worst things in life to also building the best qualities in life.” (Seligman (2002), S. 3) Damit soll die bisherige psychologische Lehre und Forschung nicht ersetzt, sondern lediglich ergänzt werden. (Vgl. Peterson/Park (2006), S. 16) Dem gängigen Fokus auf das Kurieren von Leiden und Dysfunktionen gilt es einen positiven Schwerpunkt zur Seite zu stellen. Seligman räumt ein, dass die Positive Psychologie damit nichts grundlegend Neues darstellt, es mangle jedoch an öffentlicher Aufmerksamkeit und empirischen Untersuchungen für dieses Thema. (Vgl. Seligman (2002), S. 7) Gleichzeitig distanziert er sich von Bewegungen wie dem Positiven Denken und betont nachdrücklich, dass die neue Disziplin sich der wissenschaftlichen Methodik verpflichtet sieht, um menschliches Verhalten zu erklären. (Vgl. ebd., S. 4)

Laut Seligman umfasst die Positive Psychologie die Erforschung drei verschiedener Ebenen: die subjektive, die individuelle und die Gruppenebene. (Vgl. ebd., S. 3) Auf der subjektiven Ebene geht es um Erfahrungen in Vergangenheit, Gegenwart und Erwartungen bzgl. der Zukunft, zum Beispiel Zufriedenheit, Freude, Glaube, Hoffnung und den so genannten Flow. Dieser Begriff bezeichnet den Zustand, in einer Tätigkeit völlig aufzugehen und dabei Zeit und Raum zu vergessen. (Vgl. Nakamura/Csikszentmihalyi (2002), S. 89) Auf der Ebene des Individuums findet eine Auseinandersetzung mit persönlichen Eigenschaften, beispielsweise mit Weisheit, Ausdauer und der Fähigkeit zu vergeben, statt. Übergelagert befasst sich die Gruppenebene mit bürgerlichen Tugenden und Institutionen, die Individuen zu einem guten Miteinander unter anderem durch Verantwortung, Höflichkeit und Arbeitsethik verhelfen. Diese Elemente wirken wiederum auf die unterliegenden Bereiche, in dem sie positive Eigenschaften auf der individuellen Ebene fördern und positive, subjektive Erfahrungen schaffen. Als Ziel der Forschungsbemühungen der Positiven Psychologie geben Snyder and Lopez folgende Aspekte an: „we certainly want our participants and clients to be happy, but we also are interested in whether they are realizing their potentials, pursuing their interests, nurturing others, and leading authentic lives.” (Snyder/Lopez (2007), S. 70)

Inzwischen wird die Positive Psychologie in den verschiedensten Bereichen des menschlichen Lebens angewandt. Dazu zählen zum Beispiel die klinische Psychologie und die Psychotherapie, das Bildungs- und das Rechtswesen, aber auch die Organisationspsychologie in Unternehmen. (Vgl. Linley et al. (2009), S. 35) Diese Vielfalt der Anwendungsgebiete soll auch in Zukunft das Gesicht dieser Fachrichtung gestalten. „Rather, the most progressive advances in positive psychology applications will come through partnership and collaboration with areas where we can have the greatest difference and touch the greatest number of lives - at work, in education, and through health, as well as through politics, public policy, and population approaches.” (Ebd., S. 44)

Dabei ist es für den weiteren Fortschritt dieses neuen Zweigs der Psychologie hinderlich, dass derzeit keine einheitliche theoretische Basis für die diversen Anwendungen existiert. (Vgl. Linley/Joseph (2004), S. 713) Peterson und Park haben jedoch einige Grundannahmen zusammengetragen, die ihres Erachtens alle Positiven Sozialwissenschaften gemein haben. (Vgl. Peterson/ Park (2006), S. 14f.) Sie gehen davon aus, dass menschliche Güte und Leistungsfähigkeit ebenso natürlich sind wie negative Phänomene. Für empirische Untersuchungen legen sie außerdem zugrunde, dass die Abwesenheit des Negativen nicht unbedingt etwas Positives nachweist sowie dass das Positive und das Negative nicht zwangsläufig das Gegenteil voneinander sind.

Kritiker der Positiven Psychologie beanstanden, dass es derzeit an einer umfassenden Anerkennung historischer Vorläufer wie der Humanistischen Psychologie und einer schlüssigen Anknüpfung daran mangelt. (Vgl. Froh (2004), S.18) Loth kritisiert überdies die Tatsache, dass sich die Vertreter der Positiven Psychologie in ihren Forschungen derzeit darauf beschränken, positive Phänomene zu bestätigen anstatt sie kritisch zu prüfen. (Vgl. Loth (2003), S. 273)

Außerdem sorgt die Begrifflichkeit der „Positiven Psychologie“ für eine gewisse Provokation. Eine Vertreterin dieser kritischen Sichtweise ist Barbara Held. Sie setzt sich in ihren Veröffentlichungen unter anderem philosophisch mit dem Negativen als Notwendigkeit neben der Existenz des Positiven auseinander und bemängelt, dass negative Phänomene wie Depressionen etc. in der Positiven Psychologie außer Acht gelassen werden. (Vgl. Held (2004), S. 9)

Die Vertreter der Positiven Psychologie argumentieren jedoch, dass daran gearbeitet wird, auch negative Phänomene in die Forschung einzubeziehen. (Vgl. Linley et al. (2009), S. 44) Überdies existierten verstärkte Bemühungen, mittels Artikeln in Fachzeitschriften die Verbindungen zu Vorläufern unter anderem innerhalb der psychologischen Disziplin aufzuarbeiten.

2.1.2. Stärkenverständnis

Bereits in Veröffentlichungen zur Managementlehre von Drucker aus dem Jahr 1967 kann man erste Ansätze für eine Stärkenorientierung nachlesen: „one cannot build on weakness. To achieve results, one has to use all the available strengths… These strengths are the true opportunitites.” (Drucker (1967), S. 60)

Seit Anfang der 1990er Jahre existieren unter anderem auch in der Literatur zur Sozialarbeit entsprechende Ausführungen. So schreibt Saleeby, dass auch Individuen in schwierigen Situationen überlebt und dafür versteckte Kräfte mobilisiert haben. Seines Erachtens ist es die Aufgabe der Sozialarbeit herauszufinden, welche Kräfte dies waren, wie diese abgerufen werden konnten und wie man die Menschen dabei unterstützen kann, diesen Prozess bewusst und konstruktiv zu nutzen. (Vgl. Saleeby (1992), S. 171f.)

Diese zwei Beispiele stellen nur wenige der vielen Versuche der Konzentration auf die Potenziale der Menschen dar. Laut Vertretern der Positiven Psychologie hat sich der Stärkenansatz jedoch erst seit deren Geburtsstunde als eigenständiger Zweig entwickelt. (Vgl. Linley/Harrington (2006a), S. 38) Stärken wurden innerhalb der Psychologie in der Vergangenheit im Begriff Persönlichkeit erfasst. Heute werden sie nun laut Linley und Harrington als Bestandteil eines größeren, ganzheitlichen Konstruktes positiven, menschlichen Funktionierens wahrgenommen und erforscht. (Vgl. ebd.)

Derzeit dominieren innerhalb dieser wissenschaftlichen Disziplin zwei Auffassungen. Zum einen beschreiben Peterson und Seligman Stärken mit einem ethisch-moralischen, wertorientierten Ansatz. Für sie sind Stärken „the psychological ingredients - processes or mechanisms - that define the virtues.” (Peterson/Seligman (2004), S. 13) Die Nutzung dieser Stärken führt dabei zu Wohlbefinden, das eines der angestrebten Ziele der Positiven Psychologie darstellt. (Vgl. Rettew/Lopez (2008), S. 3) Die Wirkung der Konzentration auf die eigenen Potenziale wird folgendermaßen beschrieben: “As a main effect, we will learn how to build the qualities that help individuals and communities not just endure and survive but also flourish.” (Seligman (2002), S. 8) Im Rahmen des stärkenbasierten Ansatzes wird folglich davon ausgegangen, dass der Mensch ein Entscheidungsträger ist, der eigene Präferenzen und die Möglich- keit besitzt, „meisterhaft“ zu werden. (Vgl. Seligman/Czikszentmihalyi (2000), S. 5f.) In dieser Annahme wird der Bruch mit dem bisher in der Psychologie vorherrschenden Menschenbild deutlich, welches besagt, man könne dem Menschen nicht trauen und daher müsse er kontrolliert und gelenkt werden. (Vgl. Linley/Harrington (2006a), S. 39)

Ein erstes Anliegen bei der Erforschung des stärkenbasierten Ansatzes ist es, einen einheitlichen Wortschatz für positive Phänomene zu schaffen, der gegenwärtig in der Psychologie fehlt. (Vgl. Peterson/Seligman (2004), S. 5) Zur Benennung der einzelnen Stärken setzten sich die Anhänger des ethisch- moralischen Stärkenbegriffs unter anderem intensiv mit historischen und philosophischen Schriften auseinander um herauszufinden, was einen „tugend- haften“ Charakter ausmacht. (Vgl. Peterson/Park (2009), S. 26f.) Letztendliches Ergebnis dieser thematischen Auseinandersetzung und der aufgestellten Kriterien für die Festlegung von Charakterstärken ist eine Liste von 24 positiven Eigenschaften. Diese sind in sechs nach Grundtugenden unterteilten Katego- rien eingeordnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Charakterstärken des Values-in-Action Inventory of Strengths

Die einzelnen Eigenschaften sind dabei klar definiert. Kreativität bedeutet beispielsweise „thinking of novel and productive ways to conceptualize and do things; includes artistic achievement but is not limited to it” (Peterson/Seligman (2004), S. 28).

Ein weniger wertorientiertes Stärkenverständnis vertreten Clifton und Anderson. Für sie ist Stärke “the ability to provide consistent, near-perfect performance in a given activity.” (Clifton/Anderson (2002), S. 8) Statt um Tugenden geht es hierbei um eine kontinuierlich herausragende Leistung. Die existentielle Grund- lage von Stärken stellen laut dieser Auffassung Talente dar. Dabei handelt es sich um „Naturally recurring patterns of thought, feeling, or behavior that can be productively applied and manifested in life experiences characterized by yearnings, rapid learning, satisfaction, and timelessness.” (Snyder/Lopez (2007), S. 77) Die Entstehung dieser Talente wird mit Erkenntnissen der Neurobiologie begründet, die unter anderem die Entwicklung synaptischer Verknüpfungen im Gehirn untersucht und diese als Quelle für individuelle Begabungen identifiziert.

(Vgl. Buckingham/Clifton (2002), S. 51ff.) Diese natürlichen Talente gilt es dann mit erlernbarem Wissen und Fertigkeiten zu verfeinern, um so die oben definierten Stärken entfalten und produktiv einsetzen zu können. (Vgl. Hodges/Clifton (2004), S. 258)

Auch im Rahmen dieses Stärkenverständnisses wurde ein gemeinsames positives Vokabular geschaffen, das sich jedoch auf die Benennung von Talenten bezieht und somit deren Bedeutung als Grundstein für Stärken widerspiegelt. (Vgl. Rettew/Lopez (2008), S. 3) Der entwickelten Begriffspalette liegen vor allem Studien von Donald Clifton zugrunde, die er 1950 als Universitätsprofessor begann und ab 1969 in seinem Beratungsunternehmen sowie später in der Gallup Organization fortsetzte, die Clifton Ende der 1980er Jahre übernahm. (Vgl. Clifton Strengths School (2009)) Im Laufe jahrzehntelanger Studien wurden weltweit mehr als zwei Millionen leistungsstarke Menschen aus Schule und Beruf zu ihrer Arbeitsweise befragt. (Vgl. Hodges/Clifton (2004), S. 259) Aus dieser Datenbasis wurden die Charakteristika erfolgreicher Manager und Teams herausgefiltert. (Vgl. Clifton/Harter (2003), S. 115). Das Resultat der Analyse sind die folgenden 34 so genannten Talent-Leitmotive:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: 34 Talent-Leitmotive

Hier wurde ebenfalls für jedes Talent eine Beschreibung hinterlegt. So bezeichnet Wettbewerbsorientierung beispielsweise Menschen, die ihren eigenen Fortschritt im Vergleich zu anderen bemessen, stets den Sieg anstreben und sich gern Wettkämpfen aussetzen. (Vgl. Rettew/Lopez (2008), S. 13)

Peterson und Seligman betrachten diese Zusammenstellung eher kritisch. (Vgl. Peterson/Seligman (2004), S. 13) Sie unterstreichen, dass diese Talente nur für die Arbeitsumgebung gelten. Über diesen Anwendungsbereich hinaus lässt sich nach ihrem Verständnis beispielsweise das Talent Einfühlungsvermögen der Charakterstärke Freundlichkeit und somit der Tugend Menschlichkeit zuordnen. Doch Cliftons Arbeit hat viel Anerkennung erhalten. So erhielt er unter anderem 2003 von der Academic Psychology Association eine Auszeichnung für sein Lebenswerk und wurde als „Vater der stärkenbasierten Psychologie und Großvater der Positiven Psychologie“ geehrt. (Vgl. McKay/Greengrass (2003), S. 87) Im Rahmen dieser Diplomarbeit gelten beide Stärkenverständnisse als legitim und finden somit Anwendung.

Eine Kombination beider Auffassungen verfolgen auch Linley und Harrington. Ihrem Verständnis zufolge ist eine Stärke „a natural capacity for behaving, thinking, or feeling in a way that allows optimal functioning and performance in the pursuit of valued outcomes.” (Linley/Harrington (2006b), S. 88) Damit beschreiben sie sowohl den Prozess als auch die Wirkung der Nutzung von Stärken. Unter dem Begriff „valued outcomes“ können dabei Produktivität ohne moralischen Wert und ethische Aspekte verstanden werden. Mithilfe der Stärkenbasierung lässt sich laut Linley und Harrington in diesem Sinne die individuelle Leistung und das positive Lebensgefühl fördern, weil der Mensch seinem eigenen Rhythmus folgen kann und nicht gegen die natürlichen Talente arbeitet. (Vgl. Linley/Harrington (2006a), S. 42)

Als Grundannahmen für ihre Definition beziehen sich Linley und Harrington auf Horney und Rogers. (Vgl. ebd., S. 40) Deren zentrale Aussage besteht darin, dass menschliche Wesen die natürliche Tendenz haben, ihr natürliches Potential ausschöpfen zu wollen: “It is the urge which is evident in all organic and human life - to expand, extend, to become autonomous, develop, mature - the tendency to express and activate all the capacities of the organism, to the extent that such activation enhances the organism or the self.” (Rogers (1961), S. 35) Horney empfiehlt daher die Förderung aller Kräfte, die zu Selbstverwirklichung führen. (Vgl. Horney (1951), S. 15f.) Damit könne jeder Mensch zunächst seiner eigenen natürlichen Entwicklung folgen und dann gefestigt auf andere zugehen.

2.1.3. Umgang mit Stärken und Schwächen

Für den Umgang mit Stärken bzw. Talenten ist zunächst zu klären, wie diese identifiziert werden können. Nach der oben genannten Definition von Linley und Harrington ist eine Stärke eine natürliche Veranlagung und sollte sich somit reflexartig in verschiedensten Situationen zeigen. (Vgl. Linley/Harrington (2006a), S. 42) Dementsprechend kann die Methode der Selbstbeobachtung von Nutzen sein. Laut Buckingham und Clifton können zum Beispiel spontane Reaktionen oder auch Sehnsüchte entsprechende Hinweise darstellen. (Vgl. Buckingham/Clifton (2002), S. 67ff.) Ferner kann die Analyse bestimmter Situationen Aufschluss über natürliche Talente geben. (Vgl. ebd., S. 72ff.) Dazu gehören Momente, in denen Lernschritte ohne große Mühe gelingen oder Augenblicke besonderer Zufriedenheit. Auch Rettew und Lopez haben einige Methoden zusammengetragen, mit denen Stärken identifiziert werden können. (Vgl. Rettew/Lopez (2008), S. 6ff.) Sie nennen beispielsweise die „Positive Introduction“ (Analyse eigener Erfolgsgeschichten), die Feedbackanalyse nach Drucker (Analyse eigener Entscheidungen, der entsprechenden Handlungen und deren Ergebnisse) sowie die Strengths Strategies Primer nach Lopez/Berg. Als weiteres Verfahren ist die Analyse der „40 Developmental Assets“ des Search Institute zu nennen, die sich im Speziellen den Faktoren einer positiven Kindesentwicklung widmet. (Vgl. Snyder/Lopez (2007), S. 62f.)

Offensichtlich gibt es eine Vielzahl von Verfahrensentwürfen zur Identifikation von Stärken und Talenten. Als die dominierenden Messverfahren bezeichnen Linley und Harrington den Values-in-Action Strengths Questionnaire und den Clifton StrengthsFinder. (Vgl. Linley/Harrington (2006a), S. 43) Diese Methoden sind wiederum den zwei vorherrschenden Stärkenverständnissen zuzuordnen. Als Basis dient dafür die jeweils erstellte Palette an Charakterstärken bzw. Talenten. (siehe Kapitel 2.1.2.)

Die Vertreter des moralischen Stärkenbegriffs nach Peterson/Seligman haben den Values-in-Action Strengths Questionnaire entwickelt. Dabei handelt es sich um einen Selbsttest. Die Person wird aufgefordert, zu 240 Aussagen Stellung zu beziehen, welche die Charakterstärken widerspiegeln. Als Ergebnis erhält man einen Feedbackbericht, in dem die fünf dominantesten Stärken aufgeführt sind. (Vgl. Peterson/Seligman (2004), S. 627)

Die 34 Talente nach dem Stärkenverständnis von Clifton und Anderson lassen sich ebenfalls mithilfe eines Online-Tests, dem Clifton StrengthsFinder, ermitteln. (Vgl. Rettew/Lopez (2008), S. 3f.) Auch hier werden nach der Analyse der Stellungsnahme zu 178 Begriffspaaren die fünf stärksten so genannten Signaturtalente herausgefiltert. Unter anderem das Unternehmen Media-Saturn richtet seine Personalarbeit seit 1999 an den Prinzipien der Positiven Psychologie aus. Es nutzt den Clifton StrengthsFinder zur Identifikation der Talente seiner Mitarbeiter, um sie entsprechend einsetzen und passende Teams zusammenstellen zu können. (Vgl. Creusen/Eschemann (2008), S. 59)

Nach Einschätzung von Linley und Harrington bedeuten beide Instrumente einen Fortschritt für die Persönlichkeitsmessung, jedoch wird die Erarbeitung ausgereifter Varianten noch viel weiteres Engagement erfordern. (Vgl. Linley/Harrington (2006a), S. 43) Nach der Identifikation von Stärken bzw. Talenten stellt sich die Frage nach der richtigen Herangehensweise für deren Nutzung. Dafür bieten die Vertreter des ethischen Stärkenverständnisses nach Seligman/Peterson derzeit wenig Anhaltspunkte. Ihre Forschungen beschäftigen sich in erster Linie mit den einzelnen Charakterstärken, deren Wirkungen untereinander und ihren Einfluss auf die subjektive Ebene. Dabei wurde zum Beispiel festgestellt, dass in einem Individuum Kombinationen aus Stärken mit dem Fokus auf sich bzw. auf andere selten auftreten. Ferner wurde herausgefunden, dass Menschen mit gutem Charakter positiven Einfluss auf ihre Umgebung ausüben. (Vgl. Peterson/Park (2006), S. 24) Außerdem befragte man 5.000 Nutzer des Values-In-Action Strengths Questionnaire zum Einfluss bestimmter Stärken auf ihre Zufriedenheit mit dem Leben. (Vgl. Park et al. (2004), S. 614) Die Studie ergab unter anderem, dass die Lebenszufriedenheit umso höher ist, je mehr den persönlichen Stärken gefolgt wird. Untersuchungen zur Förderung von Charakterstärken stehen allerdings noch an ihrem Anfang und beziehen sich im Allgemeinen auf wenige, einzelne Tugenden wie Hoffnung/Optimismus oder soziale Intelligenz. (Vgl. Peterson/Park (2009), S. 31)

Die folgenden Ausführungen basieren daher auf dem leistungsorientierten Stärkenverständnis nach Clifton und Anderson, die wie oben beschrieben von der Existenz natürlicher Talente als Grundlage für Stärken ausgehen. Eine stärkenbasierte Ausrichtung lässt sich nach ihrer Auffassung in drei Phasen unterteilen (Vgl. Clifton/Harter (2003), S. 114):

1. Natürliche Talente identifizieren,
2. Integration der Talente in das Selbstbild,
3. Veränderung des Verhaltens.

Jede Phase besteht wiederum aus vielen Einzelschritten. (Vgl. Hodges/Clifton (2004), S. 258) In der Identifikationsphase geht es um die Steigerung der Selbsterkenntnis. Hier wird festgestellt, in welchen Dingen das Individuum besondere Leistungen zeigt. Dazu bedarf es neben der oben bereits erläuterten Talentmessung auch eines auswertenden Feedbacks. (Vgl. Clifton/Harter (2003), S. 113) In der darauf folgenden Integrationsphase steht die kognitive Übertragung dieser Talente auf das Verhalten im Mittelpunkt. (Vgl. Hodges/ Clifton (2004), S. 258) Das Individuum erlangt dabei die Fähigkeit, Talente und Stärken als solche zu benennen sowie das eigene Handeln Anderen stärkenbasiert zu erklären. Die Veränderungsphase widmet sich dann der Verknüpfung von Talenten und Erfolgen. Das bedeutet, dass bewusst analysiert wird, wie eigene Leistungen unter Abstimmung von Verhalten und Talenten gesteigert werden können. Daraus ergibt sich ggf. die Notwendigkeit zur Erweiterung von Wissen und Fertigkeiten. Letztendlich geht es darum, die Potenziale möglichst oft aktiv zu nutzen.

In der Anwendung eines solchen Entwicklungsprogramms werden die Eigenschaften des Individuums jedoch nicht als statisch angesehen. (Vgl. Clifton/Harter (2003), S. 119f.) Ziel der Stärkenbasierung ist es stattdessen aufzuzeigen, auf welcher Grundlage ein Mensch sich entwickeln kann. Dazu ist laut Clifton und Harter klar abzugrenzen, welche Dinge im Leben eines Menschen änderbar und welche vordefiniert sind. An dieser Stelle wird die neurobiologische Grundannahme dieser zwei Wissenschaftler deutlich. Während die Persönlichkeit inklusive der Talente nach ihrer Auffassung als weitestgehend unveränderbar gilt bzw. die Veränderung einen großen Aufwand erfordern würde, lassen sich darauf basierende Phänomene wie Fähigkeiten und Einstellungen im Zuge des oben genannten Prozesses modifizieren. „People can change on the “changeables“ (satisfaction, subjective well-being, engagement, performance, etc.), but most efficiently through who they are to begin with (their inherent talents).” (Ebd., S. 120)

Auch in der Persönlichkeitspsychologie, der wie zuvor angedeutet laut Linley und Harrington die Betrachtung von Stärken in der Vergangenheit zugeordnet wurde, gibt es verschiedene Studien zur Wandelbarkeit des Individuums. Robin et al. stellten beispielsweise in ihrer Langzeitstudie über Persönlichkeitsveränderungen junger Erwachsener fest: „Longitudinal studies rarely find dramatic changes in personality at any stage of the life course, and the present study is no exception.“ (Robin et al. (2001), S. 631).

Bei aller Betonung der Stärken bleibt herauszustellen, dass dies jedoch nicht automatisch das Vernachlässigen von Schwächen bedeutet. „The strengths- based organization does not ignore weaknesses, but rather achieves optimization, where talents are focused and built upon and weaknesses are understood and managed.” (Clifton/Harter (2003), S. 112) Es geht also stattdessen darum, sich auch mit den Schwächen aktiv auseinanderzusetzen. Linley und Harrington halten es dabei für bedeutsam zu prüfen, wie wichtig ein bestimmtes Unvermögen in der jeweiligen Situation für die Bewältigung einer Herausforderung ist. (Vgl. Linley/Harrington (2006a), S. 44) Ihrer Auffassung nach ist es in vielen Situationen möglich, eine Aufgabe oder Rolle abzuwandeln, anstatt wegen vermeintlicher Unfähigkeit vorprogrammiert zu scheitern. Diese Abwandlung sollte sich dann wiederum an den Stärken bzw. Talenten orientieren.

Unter anderen Bedingungen ist ein Minimum einer bestimmten Fähigkeit ggf. notwendig, damit der Einsatz der Stärken durch das Manko nicht in Gefahr gerät. In diesem Fall schlagen Linley und Harrington vor, dass sich das Individuum mithilfe von Trainingsmaßnahmen eben dieses Minimalniveau erarbeitet, anschließend jedoch wieder die eigenen Stärken fokussiert. (Vgl. ebd.) Buckingham und Clifton empfehlen zudem die Entwicklung Hilfssystemen zur Neutralisierung von Schwächen, ähnlich dem Prinzip von „Eselsbrücken“. Auch das Einsetzen eines Talents zur Überwindung einer Schwäche oder aber die Entscheidung, eine Aufgabe nicht wie gefordert zu erfüllen, werden als Möglichkeiten des Managements von Schwächen angesehen. Diese beiden Ansätze ähneln der oben genannten Variante, Rollen oder Aufgaben abzuändern. Als letzte Herangehensweise zur Umgehung von Schwächen empfehlen sich Partnerschaften zwischen Menschen mit komplementären Talenten. (Vgl. Buckingham/Clifton (2002), S. 163ff.)

Dabei sind diese Empfehlungen für den Umgang mit Stärken und Schwächen jedoch als Momentaufnahme zu sehen. Clifton und Harter selbst weisen darauf hin, dass gegenwärtig noch keine Erkenntnisse aus Langzeitstudien vorliegen. (Vgl. Clifton/Harter (2003), S. 121)

2.1.4. Zusammenfassung

In diesem Kapitel wurde zunächst die Positive Psychologie als Ursprung der Stärkenbasierung erläutert. Es wurde aufgezeigt, dass dieser im Sinne eines eigenständigen Feldes neue Wissenschaftszweig sich die Erforschung positiver Phänomene zur Aufgabe gemacht hat. Diese umfassen einerseits subjektive Erfahrungen und individuelle Eigenschaften, anderseits förderliche Institutionen. Dieser Herangehensweise liegt die Annahme zugrunde, dass jeder Mensch Potenziale besitzt, deren Nutzung positive Effekte bewirken kann.

Diese Potenziale bilden wiederum die Grundlage für den stärkenbasierten Ansatz. In den Ausführungen wurde dargestellt, dass derzeit zwei dominierende Stärkenverständnisse unterschieden werden: der ethisch-moralische Begriff im Sinne von tugendhaften Charakterstärken nach Peterson/Seligman sowie der leistungsorientierte Stärkenbegriff basierend auf natürlichen Talenten nach Clifton/Anderson. Wenngleich die Ausgangspunkte beider Sichtweisen differieren, so eint sie dennoch die Überzeugung vom Nutzen der Stärken. Wie oben erläutert, hat die Konzentration auf die individuellen Potenziale aus stärkenbasierter Perspektive mehr Wohlbefinden, eine persönliche Entwicklung im Einklang mit sich selbst sowie einen sinnvolleren bzw. effektiveren Einsatz der eigenen Ressourcen zur Folge. Dazu gilt es, Stärken zu identifizieren und anschließend in Selbstbild und Verhalten zu integrieren. Schwächen spielen eine untergeordnete Rolle, werden jedoch nicht ignoriert.

Für die Übertragung auf wirtschaftliche Kontexte stellen Clifton und Harter fest, dass sich Unternehmen, deren Mitarbeiter ihre persönlichen Talente einsetzen können, durch produktivere Abteilungen und weniger Fluktuation auszeichnen. (Vgl. Clifton/Harter (2003), S. 116) Im Laufe der vorliegenden Diplomarbeit wird der Beitrag der Personalentwicklung zu einer solchen Unternehmensgestaltung betrachtet. Im Speziellen findet eine Auseinandersetzung damit statt, welche Ansatzpunkte derzeit für die Nutzung eines stärkenbasierten Konzeptes in der Ausbildung von Fachkräften im Rahmen des Dualen Systems bestehen.

2.2. Personalentwicklung

2.2.1. Definition und Ziele der Personalentwicklung

Während die betriebliche Aus- und Weiterbildung traditionell einen Bestandteil der Personalarbeit darstellte, entwickelte sich der Begriff der Personal- entwicklung erst in den 1980er Jahren. (Vgl. Schanz (1993), S. 92) Conradi definierte sie als „Summe aller Maßnahmen […], die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern“. (Conradi (1985), S. 3) Somit enthält dieser Begriff ein gewisses Spannungsverhältnis. (Vgl. Becker (2004), Sp. 1505) Es geht zum einen um das Interesse von Unternehmen, den Personalbedarf zum richtigen Zeitpunkt in Menge und Qualität decken zu können. Zum anderen spielen die persönlichen Ziele der Arbeitnehmer wie beispielsweise ein besseres Einkommen, höhere Beschäftigungsfähigkeit oder Selbstverwirklichung eine wichtige Rolle. In diesem Sinne müssen die Angebote der Personalentwicklung gleichermaßen „soziale und wirtschaftliche Effizienz“ sicherstellen. (Vgl. Becker/Schwertner (2002), S. 462)

2.2.2. Maßnahmen der Personalentwicklung

Die von Conradi in seiner Definition erwähnten Maßnahmen der Personalentwicklung wurden unter anderem von Becker konkretisiert. Er versteht darunter „alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung […], die von einer Organisation oder Person zielgerichtet geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker (2004), Sp. 1501) Diese Aktivitäten sollten einem kohärenten Konzept folgen und gelten für die Mitarbeiter aller Hierarchiestufen eines Unternehmens. (Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 261)

Nach Thom lassen sich die Angebote der Personalenwicklung in zwei Gruppen gliedern, in bildungs- und stellenbezogene Maßnahmen. (Vgl.i Weiterbildung sowie Umschulungen in Form von internen oder externen Seminaren, Studienangeboten, Vorträgen etc. Stellenbezogene Entwicklungsangebote hingegen setzen die Qualifizierung des Mitarbeiters auf indirekte Weise um und laufen in der Regel im Zuge der Ausübung einer bestimmten Stelle ab. Zu den traditionellen Instrumenten gehören hier zum Beispiel job rotation (systematisches Wechseln der Tätigkeit), job enrichment (Erhöhung des Verantwortungsgrades des Mitarbeiters) und job enlargement (Erweiterung des Aufgabenspektrums). Aber auch die Betätigung in teilselbstständigen Arbeits- gruppen oder kurzfristige Einsätze in verschiedenen Projekten sowie Mentoring und Coaching, d.h. Begleitung durch eine erfahrene Fachkraft, sind stellenbezogene Maßnahmen der Personalentwicklung.

Die einzelnen Instrumente finden sich auch in der folgenden Abbildung von Scholz wieder, in der die verschiedenen Maßnahmen entsprechend ihrer Nähe zur aktuellen Tätigkeit des Mitarbeiters dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Maßnahmen der Personalentwicklung

2.2.3. Einflussfaktoren und relevante Trends

Die Personalentwicklung unterliegt verschiedenen Einflussfaktoren, die in externe und interne Faktoren gegliedert werden können. (Vgl. Becker (2004), Sp. 1501) Zu den externen Elementen gehören unter anderem die aktuelle Konjunktur, die arbeitsmarktlichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten sowie das Bildungssystem. Auch die Dynamik der Wirtschaft und die sich somit ständig ändernden Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter haben Einfluss auf die Personalentwicklung. (Vgl. Wittwer (2002), S. 2)

Unternehmensintern ist dieser Bereich der Personalarbeit einerseits von der Art und Weise der Geschäftsführung abhängig. (Vgl. Mentzel (2005), S. 31) Hier herrscht ein Wechselspiel. Das Top-Management definiert den Rahmen für die Personalentwicklung. Diese trägt im Gegenzug zur Realisierung der Unterneh- mensplanung bei. Dazu stellt Mudra fest: „Die Personalentwicklung wird ihre Aufgabe nur dann erfüllen können, wenn sie aus den eigenen Kompetenzen heraus qualitätsvolle und innovative Angebote vorlegt, die dem Unternehmens- ziel dienen.“ (Mudra (2004), S. 291)

Darüber hinaus kann die Personalentwicklung nur umfassend wirksam werden, wenn sie eng mit anderen Bereichen der Personalarbeit verknüpft ist. (Vgl. Müller-Vorbrüggen (2008), S. 5f.) So sind zum Beispiel die Anforderungen des Personaleinsatzes entscheidend für die Auswahl der Qualifizierungsmaßnahmen. Erweiterte Qualifikationen der Mitarbeiter können wiederum Folgen für die Vergütung nach sich ziehen.

Ein weiterer interner Einflussfaktor ergibt sich aus der erwähnten zweifachen Verantwortung der Personalentwicklung. Sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter und ihre Vertreter stellen interne Kunden dieser Abteilung dar und machen somit ihre Ansprüche geltend. (Vgl. Mudra (2004), S. 291)

Im Folgenden werden zwei Trends der Personalentwicklung dargestellt, die sich aus den oben genannten Einflussfaktoren ergeben und für diese Diplomarbeit relevant sind. Dabei handelt es sich einerseits um die zunehmende Bedeutung des Humankapitals, andererseits um die Individualisierung von Qualifizierungs- maßnahmen.

Der Entwicklung hin zu einer größeren Bedeutung des Humankapitals liegt beispielsweise die Wechselwirkung von Personalentwicklung und unter steigendem Wettbewerbsdruck stehender Unternehmensführung zugrunde. In den Industrienationen wird das Personal mit seinem Wissen und Verhalten durch seine Leistung vom Unternehmensziele umsetzenden Arbeitsfaktor zum Wettbewerbsvorteil selbst. (Vgl. Dessler (1999), S. 12) Dieses Bewusstsein für den Wert der Belegschaft hat das Bestreben zur Folge, ein ganzheitliches Human Resource Management zu gestalten und die Personalarbeit damit stärker mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen. (Vgl. Weber et al. (2005), S. 144)

Das primäre Ziel der Personalentwicklung ist dabei die Steigerung der Leistung. (Vgl. Liebel/Oechsler (1994), S. 293) Diese soll vor allem durch die kontinuierliche Anpassung der Qualifikationen an neue Anforderungen, aber auch durch Mitarbeiterzufriedenheit gewährleistet werden. Hervorragende Leistung soll außerdem durch optimalen Personaleinsatz gesichert werden. Dafür bilden Potenzialanalysen die Grundlage, die auf Basis bisheriger Arbeitsergebnisse und aktuellem Verhalten zukünftige Erfolge prognostizieren sollen. (Vgl. ebd., S. 313f.) Der Personalentwicklung soll die Rolle als „Motor des Fortschritts und der Erneuerung der Wissensbasis der Unterneh- mung“ zukommen. (Becker (2002), S. 1) Döring stellt dazu allerdings fest, dass die effiziente Umsetzung dieser Neuausrichtung oft bereits an den Grundlagen der Personalentwicklung scheitert. So sind seines Erachtens unter anderem Bedarfs-, Qualifizierungs- und Transfermanagement mangelhaft. (Vgl. Döring (2008), S. 63f.)

Dabei ist ferner zu erwähnen, dass sich in diesem Zusammenhang wachsendes Interesse an der Rekrutierung und Bindung so genannter High-Performer oder High-Potentials, d.h. Mitarbeitern, die sich mit ihren Arbeitsergebnissen positiv von anderen abheben, herausgebildet hat. (Vgl. Tochtermann/Abend (2005), S. 966) Dieser Definition ist hinzuzufügen, dass diese Mitarbeiter „durch Ausbildung im Unternehmen oder durch ein gutes bis sehr gutes Studium hervorragend qualifiziert sind und weiteres Entwicklungspotential aufweisen“. (Wollsching-Strobel (1999), S. 7) Ein externer Einflussfaktor, der die Dringlich- keit dieser Maßnahme unterstreicht, ist der prognostizierte Fachkräftemangel. Im Rahmen des gezielten Talentmanagements wird dieser Gruppe von Arbeitnehmern daher besondere Aufmerksamkeit gewidmet. (Vgl. Kolb (2008), S. 488f.) Der Personalentwicklung kommt dabei unter anderem die Aufgabe zu, High-Potentials zu identifizieren und kontinuierlich zu fördern. Die Bindung und Motivation dieser Mitarbeiter wird ferner durch komplexe Anreizsysteme mit materiellen und immateriellen Elementen forciert. (Vgl. Thom (2008), S. 10f.) Die Personalentwicklung übernimmt außerdem das gezielte Karriere- management. „Regelmäßige Entwicklungs- und Karrieregespräche fördern bei den Betroffenen die Konkretisierung ihrer Zukunftsvorstellungen im Unternehmen.“ (Ebd., S.11) Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass diese aufwendigen Maßnahmen zurzeit in erster Linie auf die identifizierten High- Performer ausgerichtet sind und somit einer relativ kleinen Gruppe von Mitarbeitern zugute kommen.

Der zweite Trend, d.h. die Individualisierung von Entwicklungsmaßnahmen, wird bereits bei der speziellen Förderung der High-Potentials deutlich. Er setzt sich jedoch auch für die anderen Mitarbeiter fort. Hier besteht laut Wunderer und Dick die Tendenz zur Selbstentwicklung. (Vgl. Wunderer/Dick (2001), S. 134ff.) Das bedeutet, dass unter anderem immer wieder wechselnde Arbeits- anforderungen und die sinkende Arbeitsplatzsicherheit mehr Eigeninitiative in der persönlichen Weiterbildung notwendig machen. Den Mitarbeitenden selbst kommt mehr Verantwortung für die Erweiterung der eigenen Qualifikationen zu, um so die individuelle Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. Dies geht mit einer wachsenden Bedeutung struktureller Personalentwicklung einher. (Vgl. ebd., S. 140f.) Das heißt, für die Mitarbeiter als interne Kunden sollte eine entwicklungsförderliche Arbeitsgestaltung geboten werden. Das Repertoire der Personalentwicklung bietet dafür vielfältige Maßnahmen wie Mentoring, die Teilnahme an Qualitätszirkeln, Projekteinsätze etc. (siehe Kapitel 2.2.2.)

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¹ Zugunsten des Leseflusses wird auf die weibliche Form im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.