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IT-Outsourcing

Seminararbeit 2011 20 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundaspekte des IT-Outsourcings
2.1 Formen des IT-Outsourcings
2.2 Ablauf eines IT-Outsourcing-Vorhabens
2.2.1 Analysephase
2.2.2 Ausschreibungsphase
2.2.3 Transitionsphase
2.2.4 Betriebsphase
2.3 Chancen des IT-Outsourcings
2.3.1 Vorteile auf Kostenebene
2.3.2 Vorteile auf strategischer Ebene
2.3.3 Vorteile auf Leistungsebene
2.4 Risiken des IT-Outsourcings
2.4.1 Risiken auf Kontrollebene
2.4.2 Risiken auf Leistungsebene
2.4.3 Risiken auf Kostenebene
2.4.4 Risiken auf Organisationsebene

3 Steuerung des IT-Outsourcings
3.1 Ausgangslage
3.2 Service Level Agreements
3.2.1 Begriffsbestimmung
3.2.2 Inhalt eines Service Level Agreements
3.2.3 Bewertung von Service Level Agreements

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Outsourcing“ ist eine im amerikanischen Wirtschaftsleben geschaffene Wortschöpfung, welche sich aus den Begriffen outside, resource und using zusammensetzt und folglich mit der Nutzung externer Ressourcen gleichzusetzen ist.1 Anders ausgedrückt versteht man hierunter den Ersatz der Eigenerstellung einer bestimmten betrieblichen Leistung durch Auslagerung und anschließendem Fremdbezug von einem dritten Dienstleister.2

Der Ursprung des Outsourcings wird auf 1989 datiert. Trotz des jungen Alters dieses Ansatzes, hat sich dieser bereits in allen Regionen und Größenklassen von Unternehmen verbreitet.3 Der Branchenverband BITKOM schätzte das Marktvolumen für IT-Outsourcing-Dienstleistungen in Deutschland 2010 auf knapp 15 Mrd. €.4

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf das Outsourcing von IT-Leistungen (ITO). Die meisten Aussagen lassen sich jedoch analog auch auf andere Outsourcing- Objekte übertragen. Ziel der Arbeit ist es, zunächst die Formen und den Prozess des IT- Outsourcings zu beschreiben und anschließend auf die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken einzugehen. Daraufhin soll aufgezeigt werden, wie das Erfolgspotenzial des ITO durch Einsatz von Controllinginstrumenten gesteuert werden kann. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick für den ITO-Markt.

2 Grundaspekte des IT-Outsourcings

2.1 Formen des IT-Outsourcings

Im Laufe der Zeit hat sich eine Vielzahl an verschiedenen Outsourcing-Varianten herausgebildet. Diese ergeben sich aus den verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten der wesentlichen Einflussfaktoren eines Outsourcing-Projekts. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die bedeutendsten Dimensionen des Outsourcings. Diese werden im Folgenden kurz erläutert.

Erfolgt im Rahmen des Outsourcings der Fremdbezug bisher selbst erstellter Leistungen von einem rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen über den Markt, so spricht man von externem Outsourcing oder Outsourcing i. e. S.

Dagegen versteht man unter internem Outsourcing die Bereitstellung von Leistungen durch einen eigenen Verantwortungsbereich („Shared Service Center“) an verschiedene Geschäftseinheiten im Konzernverbund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formen des Outsourcings (in Anlehnung an: Schwarz, G. (2005), S. 26)

In temporaler Hinsicht wird zwischen In- und Backsourcing differenziert. Ersteres liegt vor, wenn Leistungen, die bisher weder intern noch extern erstellt wurden, neu in das Portfolio des Unternehmens aufgenommen werden. Backsourcing bezeichnet die Rückabwicklung des Outsourcings, ausgelagerte Leistungen werden in das Unternehmen reintegriert.

Unternehmen können lediglich einzelne Aktivitäten eines Prozesses (selektives) oder gesamte Funktionen (totales Outsourcing) an einen einzigen oder mehrere Anbieter (single bzw. multi Sourcing) übertragen. Der Outsourcer kann seinen Sitz in der Nähe des Dienstnehmers (Onshore) oder wegen geringerer Lohnkosten in benachbarten osteuropäischen (Nearshoring) bzw. fernasiatischen Ländern (Offshoring)haben.5

Hinsichtlich des Sourcing-Objekts lassen sich 3 Ausprägungen unterscheiden. Beim IT- Infrastructure Outsourcing werden wesentliche Betriebsgrundlagen der IT-Systeme ausgelagert. Beispielsweise wird von einem Storage Service Provider (SSP) Speicherkapazität erworben, wodurch Daten abgesichert und aufgerufen werden können, ohne dass das Unternehmen selbst eigene Speicherkapazität kaufen und pflegen muss.6

Weiterhin kann auch eine IT-Anwendung an Dritte ausgelagert werden (Application Outsourcing). Ein Application Service Provider (ASP) stellt mittels eines Servers standardisierte Softwarelösungen für den Zugriff durch den Kunden bereit. Das auslagernde Unternehmen muss somit die benötigte Software weder selbst entwickeln noch kaufen und kann über das Internet oder ein privates Netzwerk auf die Anwendung zugreifen und bezahlt dabei nur für die Nutzung. Die Installation, Sicherheit, Administration, Pflege und Wartung des Objekts unterliegt dem Anbieter. Anstelle von Application Outsourcing wird auch von Software as a Service (SaaS) gesprochen. In der Praxis bilden häufig komplexe Anwendungen, wie bspw. ERP-Systeme Gegenstand dieser Form des ITO.7

Beim Business Process Outsourcing (BPO) werden ganze Prozesse auf Dienstleister übertragen. Dieser übernimmt sowohl die Gestaltung als auch die Verantwortung für den Prozess, das Unternehmen erwirbt somit nur das Prozessergebnis. BPO wird häufig für Unterstützungsprozesse wie Finanz- und Rechnungswesen eingesetzt.8

2.2 Ablauf eines IT-Outsourcing-Vorhabens

Für die erfolgreiche Planung und Realisierung eines ITO-Projekts ist eine strukturierte Vorgehensweise unerlässlich. Hierfür werden in der Literatur verschiedene Ansätze empfohlen. Diese unterscheiden sich meist nur in ihrer Struktur, allerdings kaum in ihren wesentliche Teilaufgaben und Schritten. Im Folgenden wird anhand des Aufbaus des Outsourcing Managementmodells in der IT (OMIT-Modell)9 die Kernaufgaben und Ziele der einzelnen Phasen Analyse, Ausschreibung, Transition und Betrieb dargestellt.

2.2.1 Analysephase

Zu Beginn einer jeden Outsourcing Überlegung muss ermittelt werden, ob und in welcher Form eine Auslagerung sinnvoll ist. Der Anstoß zum Outsourcing erfolgt entweder durch bestehende Problemfelder oder im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung des betrieblichen Leistungsspektrums.10

Als Hilfestellung der Identifikation möglicher Outsourcing-Objekte werden in der Literatur zwei Ansätze genannt.

Im Rahmen des Kernkomponentenansatzes muss die gesamte Wertschöpfung in Kern- und Nichtkernkompetenzen eingeteilt werden. Erstere sollten im Unternehmen gehalten werden, letztere hingegen nicht, sodass diese auf eine Auslagerung hin überprüft werden sollen. Unter Kernkompetenzen werden alle Technologien, Ressourcen und Prozesse eingeordnet, die einen wesentlichen Beitrag zur Realisierung von Erfolgspotenzialen liefern, selten, schwer imitierbar und nicht substituierbar sind.11

Wurden Nicht-Kernkompetenzen im Unternehmen identifiziert, so muss mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes geprüft werden, ob Fremdbezug vom Markt wirtschaftlich sinnvoll ist. Transaktionskosten sind dabei alle Kosten, die im Rahmen eines Leistungsaustausches anfallen.

Beim Bezug von Gütern oder Dienstleistungen vom Markt entstehen beim Outsourcing Zusatzkosten, die bei interner Leistungserstellung vermieden werden. So fallen Aufwendungen für die Suche nach geeigneten Vertragspartnern (Anbahnungskosten), bei der Vertragsgestaltung (Vereinbarungskosten), der der Steuerung und Kontrolle des Outsourcers (Abwicklungs- und Kontrollkosten) sowie der Änderung der Outsourcing- Beziehung (Anpassungskosten) an. Die Transaktionskosten steigen i. d. R. mit Komplexität, Unsicherheit und Häufigkeit der betrachteten Leistung. Outsourcing ist nur dann sinnvoll und der internen Leistungserstellung vorzuziehen, wenn die Transaktionskosten geringer sind. Dies ist insbesondere bei standardisierten und einfachen Leistungen der Fall.12

In der Analysephase sind mit Hilfe von Wirtschaftlichkeitsprüfungen verschiedene Outsourcingoptionen bezüglich der Rahmenbedingungen von interner Leistungserstellung und Fremdbezug zu vergleichen.13

2.2.2 Ausschreibungsphase

Die Ausschreibungsphase beginnt mit der Suche nach geeigneten Dienstleistern sowie den anschließenden Vertragsverhandlungen und endet im Idealfall mit einer Vergabeentscheidung. Zunächst müssen vom Unternehmen die wesentlichen Anforderungen (Leistung, Umfang, Qualität und Sicherheit) an das Outsourcing- Vorhaben festgelegt und in einem Pflichtenheft dokumentiert werden. Dieses sollte essentieller Bestandteil der Ausschreibungsunterlagen (Request for Proposal - RfP) sein. Die Dienstleister sind anhand ihrer Angebote zu bewerten und auf einen Bieterkreis zu begrenzen. Mit diesen wird dann im Rahmen der Verhandlungen Vereinbarungen für alle Teilfragen (Leistung, Personal, Vergütung, Übergangsphase, Vermögensgegenstände etc.) getroffen. Dabei ist zu empfehlen, die gewünschten Leistungen mit ihrem Umfang, Qualität und Sicherheit in sog. Service Level Agreements festzuschreiben.14 Nach den finalen Angebotsverhandlungen wird dann vom Management eine Entscheidung getroffen und der Vertrag unterzeichnet.1516

2.2.3 Transitionsphase

In diesem Zeitabschnitt wird die bisher intern erstellte Leistung sukzessive vom Outsourcer übernommen und die Vorraussetzung für den Dauerbetrieb aufgebaut. Dazu muss von beiden Parteien gemeinsam ein detaillierter Plan zur Implementierung erstellt werden. Darin muss der Übergang von Personal und Wirtschaftsgütern genauso wie die einzelnen Aufgaben und Projekte, die vom Outsourcer übernommen werden, geregelt sein. Die Übernahme der Verantwortung sollte schrittweise anhand von Stichtagen bzw. Meilensteinen ausgestaltet sein oder in verschiedenen Prozessphasen17 untergliedert werden. Gleichzeitig sind von beiden Seiten die nötigen Informationsströme (Berichtwesen, Controlling, Support) aufzubauen. Zum Schluss dieser Phase sind alle Anforderungen an den Regelbetrieb erfüllt.18

2.2.4 Betriebsphase

Im Dauerbetrieb trägt der Outsourcer die volle Verantwortung für eine vertragsgetreue Leistungserstellung. Das Unternehmen hat sich auf die Kontrolle und Koordination der Geschäftsbeziehung zu konzentrieren. Es muss geprüft werden, ob der Dienstleister seine Leistungsvereinbarungen einhält. Des Weiteren muss mittels Benchmarking19 die Wirtschaftlichkeit des Outsourcing-Projekts bewertet werden. Darüber hinaus müssen Änderungswünsche, Vertragsverlängerungen oder eine Beendigung der Auslagerung mit dem Geschäftspartner abgestimmt werden.20

[...]


1 Siehe Schwarz, G. (2005), S.15.

2 Vgl. Wintergerst, A./Melker, M. (2007), S.940.

3 Siehe Schwarze, L./Müller, P. (2005), S.6 und Schwarz, G. (2005), S.15.

4 Vgl. hierzu BIKTOM (Hrsg.) (2010), Pressemitteilung vom 08.09.2010.

5 Für diesen Abschnitt vgl. Schwarz, G. (2005), S. 25-34 und Schwarze, L./Müller, P. (2005), S. 11 ff.

6 Siehe Laudon, K./Laudon, J./Schoder, D. (2009), S. 302f.

7 Siehe Laudon, K./Laudon, J./Schoder, D. (2009), S. 303 und Schröder, S. (2011), S. 144; 148ff.

8 Näheres hierzu siehe Siber, H./Bujak, A. (2011), S. 184ff.

9 Siehe Gründer, T. (2011), S. 261ff.

10 Vgl. Kleiner, M./Müller, L./Köhler, M. (2005), S.18.

11 Siehe ebenda, S.11 und Schwarze, L./Müller, P. (2005), S. 7.

12 Siehe hierzu Schwarze, L./Müller, P. (2005), S.7; Schwarz, G. (2005), S. 17; Wintegerst, A./Welker, M. (2007), S. 940f. und Picot, A./Reichwald, R./Wiegard, R. (2003), S.49ff.

13 Vgl. Gründer, T. (2011), S. 266.

14 Siehe Kleiner, M./Müller, L./Köhler, M. (2005), S. 26f.

15 Vgl. hierzu Gründer, T. (2011), S. 267f. und BSI (Hrsg.) (2006), M 2.252.

16 Zu den rechtlichen Fragen im IT-Outsourcing siehe Söbbing, T./Wöhlermann, K: (2005), S. 48-56.

17 Vgl. BITKOM (Hrsg.) (2008), S. 11.

18 Siehe Gründer, T. (2011), S. 268f.

19 Hierzu ausführlich: BITKOM (Hrsg.) (2007): Benchmarking in IT-Outsourcing-Projekten.

20 Vgl. dazu Gründer, T. (2011), S. 270; BITKOM (Hrsg.) (2008), S. 11 und BSI (Hrsg.) (2008), M 2.256.

Details

Seiten
20
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640979356
ISBN (Buch)
9783640979677
Dateigröße
486 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v176616
Institution / Hochschule
Universität Ulm
Note
1,0
Schlagworte
ITO IT-Outsourcing SLA BPO Saas Outsourcing

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Titel: IT-Outsourcing