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Kritische Analyse des Risikomanagements als Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen

Diplomarbeit 2010 142 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitender Teil
1.1 Begriffsabgrenzung
1.1.1 Risikobegriff
1.1.2 Management
1.1.3 Risikomanagement
1.1.4 Erfolgsfaktor
1.1.5 Mittelstand
1.2 Problemstellung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Rahmenbedingungen
2.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.1.1 Einleitung
2.1.2 Allgemeine, rechtliche Rahmenbedingungen
2.1.2.1 KonTraG
2.1.2.2 Sarbanes-Oxley Act
2.1.2.3 Deutscher Corporate Governance Codex
2.1.2.4 TransPuG
2.1.2.5 BilMoG
2.1.3 Spezielle, rechtliche Rahmenbedingungen
2.1.3.1 Basel II (Bankensektor)
2.1.3.2 Solvency II (Versicherungssektor)
2.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2.3 Anspruchsgruppen und Ziele

3 Analyse der Vorteilhaftigkeit eines Risikomanagementsystems für den Mittelstand
3.1 Risikothematik eines Unternehmens
3.1.1 Einführung
3.1.2 Betriebswirtschaftlicher Risikobegriff
3.1.3 Risikobehandlung im Unternehmen
3.1.3.1 Vision und Strategie
3.1.3.2 Risikopolitik
3.1.3.3 Risikostrategie
3.1.3.4 Risikokultur
3.1.4 Unterteilung der Risikoarten
3.1.4.1 nach dem Ursprung
3.1.4.1.1 Endogene Risiken
3.1.4.1.2 Exogene Risiken
3.1.4.2 nach Richtung der möglichen Zielabweichung
3.1.4.2.1 Reines Risiko
3.1.4.2.2 Spekulatives Risiko
3.1.4.3 nach Zeithorizont
3.1.4.3.1 Strategische Risiken
3.1.4.3.2 Operative Risiken
3.1.4.4 nach Entstehungsbereich im Unternehmen
3.1.4.4.1 Leistungswirtschaftliches Risiko
3.1.4.4.2 Finanzwirtschaftliches Risiko
3.2 Allgemeine Analyse des Risikomanagements im Unternehmen
3.2.1 Bedeutung des Risikomanagements
3.2.2 Aufbau des Risikomanagements
3.2.3 Eingliederung im Unternehmen
3.2.3.1 Einbindung in die Aufbauorganisation
3.2.3.1.1 Integrationsansatz
3.2.3.1.2 Separationsansatz
3.2.3.1.3 Umsetzung im Unternehmen
3.2.3.1.4 Controllingabteilung
3.2.3.2 Einbindung in die Ablauforganisation
3.2.4 Risikomanagementprozess
3.2.4.1 Allgemeine Grundlagen zum Prozess
3.2.4.2 Ausgangssituation für den Risikomanagementprozess
3.2.4.3 Risikoidentifikation
3.2.4.3.1 Aufgabe der Risikoidentifikation
3.2.4.3.2 Instrumente der Risikoidentifikation
3.2.4.3.3 Probleme im Rahmen der Risikoidentifikation
3.2.4.4 Risikoanalyse
3.2.4.4.1 Analyse der Einflussfaktoren
3.2.4.4.2 Risikobewertung
3.2.4.4.2.1 Quantitative Risikobewertung
3.2.4.4.2.1.1 Bewertung anhand des Ausmaßes des Verlustes
3.2.4.4.2.1.2 Bewertung anhand von Kennzahlen
3.2.4.4.2.1.3 Mathematische Basis für den Value-at-Risk
3.2.4.4.2.1.4 Value-at-Risk als Risikomaß
3.2.4.4.2.2 Qualitative Risikobewertung
3.2.4.4.3 Risikoinventar
3.2.4.4.4 Risikoaggregation
3.2.4.5 Risikosteuerung
3.2.4.5.1 Risikovermeidung
3.2.4.5.2 Risikoverminderung
3.2.4.5.3 Risikoüberwälzung
3.2.4.5.4 Risikokompensation
3.2.4.5.5 Risikodiversifikation
3.2.4.5.6 Problematik
3.2.4.6 Risikoüberwachung/-kontrolle
3.2.4.6.1 Allgemeine Grundlagen
3.2.4.6.2 Internes Überwachungssystem
3.2.4.6.2.1 Organisatorische Sicherungsmaßnahmen
3.2.4.6.2.2 Prozessabhängige Kontrolle
3.2.4.6.2.3 Prozessunabhängige Überwachung (interne Revision)
3.2.4.6.3 Frühwarnsystem
3.2.4.6.4 Probleme bei der Risikokontrolle
3.2.5 Kritische Würdigung
3.3 Spezifische Analyse des Risikomanagements im Mittelstand
3.3.1 Besondere Risikosituation des Mittelstandes
3.3.2 Besonderheiten des Risikomanagementsystems des Mittelstandes
3.3.2.1 Organisatorische Einbindung
3.3.2.1.1 Aufbauorganisation
3.3.2.1.2 Ablauforganisation
3.3.2.2 Aufbau des Risikomanagementprozesses
3.3.3 Finanzierungssituation
3.3.4 Kritische Würdigung

4 Fazit/Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Risiko als Zielabweichung

Abbildung 2: Schlüsselzahlen des Mittelstandes

Abbildung 3: Einteilung der KMU nach ihrer Rechtsform und deren Anteil am Gesamtumsatz der KMU

Abbildung 4: Häufigkeit der Umsatzgrößenklassen im deutschen Mittelstand

Abbildung 5: Insolvenzen und Insolvenzquote in Deutschland

Abbildung 6: Einbettung der notwendigen Aspekte der Risikohandhabung im Unternehmen

Abbildung 7: Risikoeinteilung nach Möglichkeit der Zielabweichung

Abbildung 8: Bestandteile eines Risikomanagementsystems

Abbildung 9: Umsetzung der Mischform von Integrations- und Separationsprinzip im Unternehmen

Abbildung 10: Elemente des Risikomanagementprozesses

Abbildung 11: Entscheidungsbaum

Abbildung 12: Szenariotrichter

Abbildung 13: Kursentwicklungen der Aktien A und B in einem Betrachtungszeitraum von 23 Tagen

Abbildung 14: Entwicklung der Aktienrenditen der Aktie A sowie deren Abweichung von der durchschnittlichen Volatilität

Abbildung 15: Entwicklung der Aktienrendite der Aktie B sowie deren Abweichung der durchschnittlichen Volatilität

Abbildung 16: allgemeine Dichtefunktion

Abbildung 17: Dichtefunktion der Aktie A

Abbildung 18: Scoring-Modell

Abbildung 19: Effekt der Risikoaggregation

Abbildung 20: Diversifikationseffekt auf das Risikovolumen

Abbildung 21: Internes Überwachungssystem

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn

Tabelle 2: KMU-Definition der EU

Tabelle 3: tägliche Aktienkurse der Aktien A und B

Tabelle 4: tägliche und durchschnittliche Aktienkursrenditen der Aktien A und B

Tabelle 5: Volatilität und Abweichungen dieser von der durchschnittlichen Aktienkursrendite der Aktien A und B

Tabelle 6: Auszug der Standardnormalverteilungstabelle (1)

Tabelle 7: Auszug der Standardnormalverteilungstabelle (2)

Tabelle 8: Auszug der Standardnormalverteilungstabelle (3)

Tabelle 9: Umfang des Risikomanagements in Unternehmen

1 Einleitender Teil

1.1 Begriffsabgrenzung

1.1.1 Risikobegriff

Eine allgemeingültige und einheitliche Definition des Risikobegriffes findet man weder in der allgemeinen noch in der Rechts- oder Wirtschaftsliteratur. Die Nutzung und Interpretation des Begriffes ist in Abhängigkeit von dem vorhandenen Kontext sehr vielseitig. Daher werden die folgenden Erläuterungen schwerpunktmäßig auf die betriebswirtschaftliche Definition abzielen. Über einen allgemeinen Einstieg wird an die Begriffsdefinition für diese Arbeit herangeführt, welche als maßgebend für die Ausführungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) gelten soll. Gleichzeitig soll auch eine Abgrenzung zu den, in diesem Zusammenhang meist als Synonym genutzten, Begriffen Chance, Ungewissheit und Unsicherheit getroffen werden.

Legt man als ersten Ansatzpunkt zur Definition sein Augenmerk auf die Herkunft des Wortes Risiko, stößt man auf das frühitalienische Wort risicare, welches übersetzt soviel bedeutet wie wagen.[1] Allgemein lässt sich daraus ableiten, dass Risiko die Konsequenz aus einem aktiven Handeln, dem Eingehen eines Wagnisses, ist und nicht etwas „schicksalhaft Vorbestimmtes“[2] beschreibt.

Im Laufe der Zeit hat sich folgende gängige Differenzierung des Risikobegriffes herausgebildet, welche nach dem ursachenbezogenen, informativen und dem wirkungsbezogenen, wertenden Risikobegriff unterscheidet.

Der ursachenbezogene Risikobegriff verbindet Risiko mit einer betriebswirtschaftlichen Entscheidungssituation. Aufgrund dieser „spezielle(n) Entscheidungssituation mit meßbarer Unsicherheit“[3] besteht die Begründung des Risikos in dem Bestehen einer unsicheren Zukunft. Unsicherheit definiert, „dass eine Entscheidung mehrere unterschiedliche Konsequenzen zur Folge haben kann, ohne dass zum Zeitpunkt der Entscheidung feststeht, welches Ergebnis (Entscheidungsfolge) realisiert wird“.[4] Bedingt wird dieses durch einen „Zustand der unvollkommenen Information“[5], welcher durch Informationslücken im Prozess zwischen Handlung und Ergebnis als auch durch nicht kalkulierbare Umwelteinflüsse, die ein vollständiges Abbild der Realität erschweren, hergestellt wird. Eine gängige Betrachtung sieht Unsicherheit dabei als Überbegriff für Risiko und Ungewissheit[6], welche sich als zwei Aspekte der Unsicherheit durch die Art der zugrunde gelegten Wahrscheinlichkeiten differenzieren. Liegen objektiv messbare Wahrscheinlichkeiten vor, spricht man von Risiko, sind diese aber nur subjektiv messbar spricht man von Ungewissheit. Allerdings gilt diese Betrachtungsweise als etwas veraltet, da die modernere Sicht Risiko nicht allein durch die Messbarkeit der Wahrscheinlichkeit definiert, sondern eher als Folge der Ungewissheit sieht, welche somit ein Risiko erst bedingt. Eine klare, allgemein gültige Abgrenzung ist bis heute an dieser Stelle nicht vorhanden. Diese hervorgehobenen „Handlungen unter Unsicherheit bezüglich der Handlungsergebnisse“[7] sind somit der zentrale Aspekt des ursachenbezogenen Risikobegriffes. Da in diesen Fällen ein Ausgang nicht klar definiert werden kann, arbeitet man mit verschiedenen Handlungsalternativen. Im Rahmen der wissenschaftlichen Entscheidungstheorie, werden anhand von Wahrscheinlichkeitsverteilungen, die Eintrittswahrscheinlichkeiten der verschiedenen Handlungsalternativen gesetzt. Da „die Existenz von Wahrscheinlichkeiten (...) für das Vorhandensein einer Risikosituation“[8] als notwendig erachtet wird, werden den möglichen Entscheidungen Wahrscheinlichkeiten zugeordnet, die diese Entscheidungen gewichten und somit das Risiko messbar machen. Die Ausprägung dieser mathematischen Betrachtung ist wertneutral, da sowohl positive als auch negative Werte möglich sind. Die negative Abweichung definiert dabei den gängigen Risikobegriff, die positive Abweichung wird häufig als Chance[9] bezeichnet.

Die Abgrenzung der Begriffe Risiko und Chance wird in der Literatur meist klar vollzogen. Gilt Risiko als negative Abweichung von einem erwarteten Ziel, somit als negatives Ergebnis, wird die Chance als positives Gegenstück, somit als positives Ergebnis gesehen.[10] Beide Begriffe sind allerdings nur zwei verschiedenen Ausprägungen einer Betrachtung. Dabei darf nie außer Acht gelassen werden, dass erst das Vorhandensein einer Chance die Möglichkeit eines Risikos mit sich bringt.

Nach der wirkungsbezogenen Betrachtung ist Risiko „die Möglichkeit des Misslingens von Plänen, die Gefahr einer Fehlentscheidung, die Schadens- und Verlustgefahr sowie die Möglichkeit einer (negativen) Zielabweichung“[11]. Hier findet eine deutlich negative Auslegung des Begriffes statt, die Anwendung des positiven Aspektes, gängig definiert durch den Begriff Chance, wird in dieser Risikobetrachtung außen vor gelassen. Die „drohende Verlustgefahr als Wirkung des Risikos“[12] wird primär betrachtet und äußert sich durch „Nichterreichung eines erwarteten Zielzustandes“[13] bzw. nicht vollständige Erreichung desselben. Risiko wird mit einem mögliche Schaden bzw. einem potenziellen Verlust[14] gleichgesetzt. Die Interpretation diesbezüglich erfolgt sehr unterschiedlich, so dass z.B. unter monetärer Betrachtung der Verlust von Wertzuflüssen oder Einzahlungen gesehen wird, unter nicht-monetär Betrachtung eine Gefährdung der Marktpositionen oder des Unternehmensrufs verstanden wird. Vorrangig umfasst man hier aber den finanziellen Aspekt des Verlustes. Im weiteren Sinne wird bei dieser Begriffsbetrachtung dennoch am Rande vermerkt, dass auch eine positive Zielabweichung möglich ist, welche, als Chance definiert, im Rahmen dieser Risikobetrachtung allerdings keine Rolle spielt. Basis dieser Risikobetrachtung ist die definierte Zielsetzung im Unternehmen, als zentraler Ausgangspunkt der Risikobemessung und -handhabung.

Der wirkungsbezogene Risikobegriff als negative Abweichung eines geplanten Zieles wird nunmehr als grundlegende Definition für diese Arbeit genutzt. Die Aspekte des ursachenbezogenen Ansatzes erfüllen nicht alle notwendigen Bedingungen für die Definition in dieser Arbeit, da Wahrscheinlichkeiten der einzelnen Ereigniseintritte dem Unternehmen zur effizienten Betrachtung vorliegen müssen, was nicht immer gegeben ist. Des Weiteren wird nicht vorrangig auf die Betrachtung der Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens abgezielt und die Entscheidungsabhängigkeit, welche für diese Betrachtung als grundlegend definiert ist, ist nicht immer in einem Unternehmen gegeben. Es können auch Risiken durch Situationen entstehen, in denen keine konkrete Entscheidung im Rahmen des Unternehmens getroffen wurde. Daher ist eine wirkungsbezogene Betrachtung als Definition nach dem KonTraG sinnvoll, da diese durch den Aspekt der negativen Zielverfehlung weitestgehend mit der Betrachtung der Verlustperspektive im Sinne des KonTraG harmonisiert[15]. Die Möglichkeit einer positiven Zielabweichung wird im Rahmen des KonTraG nicht behandelt.[16] Dabei sollte hier angemerkt sein, dass die Nichtbetrachtung von Chancen zugleich negative Auswirkungen haben kann. Die in der Realität ebenso vorkommende positive Abweichung wird hier vorerst außer Acht gelassen und ist nicht Teil des gewählten Risikobegriffes.

Dargelegt ist die hier angewandte Definition in Abb. 1 auf der folgenden Seite, wobei die als hellblau markierte Fläche den Risikobegriff darstellt, welcher in den fortlaufenden Erläuterungen der Arbeit vorausgesetzt wird.

Aus den vorherigen Erläuterungen soll abschließend kurz eine Definition im Sinne des KonTraG für den weiteren Verlauf der Arbeit festgelegt werden:

- Risiken entstehen durch unternehmerisches Handeln
- die Möglichkeit zur negativen Abweichung von einem geplanten Ziel ist gegeben
- der negative Risikobegriff als Verlustmöglichkeit wird im Rahmen des Risikomanagements als Begriff benutzt
- die Nutzung von Chancen ist für das Unternehmen zwar wichtig und bewirkt das Eingehen von Risiken, findet aber keine Betrachtung im Risikomanagementprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Risiko als Zielabweichung[17]

1.1.2 Management

Um Prozesse in einer Unternehmung zielgerichtet steuern zu können, bedarf es eines Managements, welches die erforderlichen „Impulse und Steuerungsmaßnahmen“[18] zur Zielerreichung anstößt und koordiniert. Es umfasst dabei sowohl die Führung des Personals als auch des Unternehmens an sich. Dabei kann Management institutionell oder funktionell betrachtet werden.[19] Als Institution umfasst das Management alle Führungsorgane eines Unternehmens. Hierzu zählen Personen, die Leitungs- und Anweisungsbefugnisse haben und für „die Führung des Unternehmens und der ihnen unterstellten Mitarbeiter verantwortlich“[20] sind. In dieser Arbeit soll Management allerdings als funktionales Management verstanden werden, welches die Aufgaben und Tätigkeiten beschreibt, die Personen in Führungspositionen ausüben, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Es geht hierbei um „die zielgerichtete Gestaltung und Steuerung der Strukturen und Prozesse eines Unternehmens bzw. eines unternehmerischen Teilbereiches“[21] und umfasst somit nicht allein Aufgaben „rein ausführender Natur“.[22] Umfasst werden dabei sowohl die unternehmensinternen Prozesse als auch jene Prozesse, welche zwischen der Unternehmung und seiner Umwelt anfallen. Management findet dabei sowohl auf der Ebene der Unternehmensleitung statt als auch in vielen Teilbereichen des Unternehmens. Eine einheitliche Vorgabe der darunter fallenden Aktivitäten findet sich in der Literatur nicht. Im Kern sind grundsätzlich immer dieselben Aspekte enthalten, doch die Bezeichnungen variieren häufig. Häufig genannt werden die Elemente Planung, Organisation, Kontrolle, Steuerung und Führung[23] als Kernfunktionen des Managements. Der für uns wichtige Aspekt ist das Management der Risikoproblematik. Es geht dabei um die zielgerichtete Gestaltung und Steuerung der Strukturen und Prozesse im Rahmen der definierten Risikostrategie und der daraus resultierenden Risikohandhabung im Unternehmen.

1.1.3 Risikomanagement

Jedes Unternehmen versucht sich weiterzuentwickeln und zukunftsorientiert zu agieren, um dadurch einen positiven Effekt zu generieren. Gleichzeitig werden dadurch bedingt im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit Entscheidungen getroffen und Risiken eingegangen. Nicht beachtete oder falsch betrachtete Risiken können die Existenz eines Unternehmens ebenso gefährden, wie der vollständige Verzicht auf die Weiterentwicklung aber auch eine Gefahr ist, so dass ein richtiger, effektiver Umgang mit Risiken zwingend erforderlich ist. Diese zielgerichtete Steuerung von Risiken ist Aufgabe des Risikomanagements.

Unter dem Begriff des Risikomanagements werden die „Aufgaben und Ziele der risikoorientierten Unternehmensführung“[24] erfasst. Risikomanagement geht gezielt auf die Vermeidung und Bekämpfung von Risiken ein, versucht diese transparent zu machen und im Verhältnis zu den positiven Entwicklungen im Unternehmen zu optimieren. Es umfasst die unternehmensweite „Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichen Risiken“.[25] Vorrangiges Ziel sind die Existenz- und Erfolgssicherung der Unternehmung, aber auch die „Minimierung der Risikokosten“[26] sollte im Fokus liegen, wobei es nicht gilt, Risiken komplett zu eliminieren. Aufgrund der hohen Priorität und Funktionalität findet sich Risikomanagement häufig im Bereich der Unternehmensleitung angesiedelt wieder. Die Problemsituation im Risikomanagement entspricht den Problemen der Unternehmensleitung, nur das diese unter dem Risikoaspekt betrachtet werden. Das Ergebnis des Risikomanagements bildet ein Gesamtrisiko ab, welches sich aus den einzelnen Risiken des Unternehmens zusammen setzt und somit Grundlage für die Prüfung der Tragfähigkeit und Steuerung bildet.

Seinen Ursprung hat das Risikomanagement als „Versicherungsmanagement“[27] in der Versicherungswirtschaft der USA, wo „zum Schutz der Vermögenswerte eines Unternehmens vor unerwarteten Störungen“[28] die Versicherungsleistungen und Prämien fürs Unternehmen optimiert werden sollten. Im Rahmen dieses “Insurance-Management“[29] legt man sein Augenmerk allerdings nur auf „versicherbare Risiken“[30]. Spekulative Risiken durch unternehmerisches Handeln wurden außer Acht gelassen. Eine Abgrenzung dieser Risiken findet man unter Punkt 3.1.4.

Im Laufe der Zeit wurde diese Betrachtungsweise um systematische Risikoanalysen und Ansatzpunkte zur Schadensvermeidung ergänzt. Diese erweiterte Betrachtung bezeichnet man auch als „Risk Management, Risikomanagement i.e.S. oder als spezielles Risikomanagement“.[31] Später wurden auch die anderen Risiken in das System des Risikomanagements integriert, so dass man heute vom generellen Risikomanagement, „Risikomanagement i.w.S.“[32] spricht. Hier geht man auch auf spekulative Risiken ein, welche durch unternehmerisches Handeln, also dem Nutzen von Chancen entstehen.

Durch die Begründung des KonTraG, welches unter Punkt 2.1.2 noch näher erläutert wird, hat die Funktion des Risikomanagements zunehmend an Bedeutung gewonnen. Trotz der damit entstehenden Begründung der Notwendigkeit eines solchen Systems findet sich dort keine klare Vorgabe, wie ein Risikomanagement ausgestaltet sein muss. Die Wahl über den Aufbau und die Eingliederung steht dem Unternehmen weitestgehend frei. Das führt dazu, dass das Verständnis und der Aufbau des Systems von Unternehmen zu Unternehmen in Abhängigkeit von dessen Größe, Strukturierung und Prioritätensetzung variiert. Ein einheitliches Bild ist somit in der Unternehmenslandschaft nicht vorzufinden.

1.1.4 Erfolgsfaktor

Die Definition des Erfolgsfaktors folgt keiner einheitlichen Linie. Die für diese Arbeit genutzte Definition soll folgend erläutert werden. Erfolg ist in der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise „das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens“[33], welches als Gewinn oder Verlust ausgewiesen werden kann. Im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung fallen darunter auch Erfolge spezifischer Entscheidungen[34], welche sich somit indirekt wieder in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung widerspiegeln. Ein Faktor wird definiert als „maßgeblicher Grund (..), der zu einem bestimmten Ereignis oder Ergebnis führt“[35]. Ein Erfolgsfaktor ist damit eine Einflussgröße, die sich auf den Erfolg nachhaltig auswirkt und vom Management gezielt beeinflussbar ist und somit über die wirtschaftliche Situation und Festigkeit eines Unternehmens mitentscheidet.[36] Dieses kann auf direktem Wege durch gezielte Beeinflussung des Unternehmenserfolges, oder auf indirektem Wege, durch Erreichung von Unternehmenszielen durch „den Erfolg spezifischer Entscheidungen“[37] geschehen. Aufgrund der Vielzahl und Komplexität der Einflussgrößen, die auf den Erfolg der Unternehmung wirken, gibt es eine enorme Vielzahl von Erfolgsfaktoren, die auch untereinander in Beziehung stehen und somit einen gegenseitigen Einfluss ausüben. Trotz dieser vielseitigen Verknüpfungen und Einflussnahmen findet man in der Literatur häufig die Beschränkung auf einige wenige zentrale Erfolgsfaktoren, die dann als kritische oder strategische Erfolgsfaktoren bezeichnet werden[38]. Diese strategischen Erfolgsfaktoren sind somit Faktoren, mit denen das Unternehmen gezielt Wettbewerbsvorteile erreichen und seine langfristige Existenz sichern kann.[39] Die Definition dieser zentralen Faktoren wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gesetzt und kann daher in der Literatur nicht allgemeingültig genannt werden. Beispiele dafür seien das Qualitätsmanagement, die Unternehmenstechnologie, die Marktstellung oder auch die Einbindung von Mitarbeitern in Projekte. Die Richtung des Augenmerks auf einige wenige zentrale und bedeutende Erfolgsfaktoren soll dem gesamten Konstrukt etwas an Komplexität nehmen und die Einflussnahme durch das Management erleichtern. Hierbei findet keine Abgrenzung zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Faktoren statt.

Als einer dieser unternehmensinternen Einflussfaktoren soll in dieser Arbeit das Risikomanagement betrachtet werden. Ziel ist es hierbei, die Risiken des Unternehmens so zu kontrollieren und zu steuern, dass Schäden, die den Erfolg belasten könnten, ansatzweise reduziert und vorrangig kontrolliert werden und gleichzeitig die Kosten zur Risikovermeidung minimiert werden. Risikomanagement als Erfolgsfaktor[40] ist ein wichtiger Aspekt zur existenziellen Sicherung des Unternehmens und hat daher eine enorme Bedeutung.

1.1.5 Mittelstand

Das Verständnis des Begriffes Mittelstand ist sehr vielseitig und verschieden. Eine erste Orientierung an § 267 Abs. 1 und Abs. 2 HGB grenzt kleine Kapitalgesellschaften durch Erfüllung von mindestens zwei der folgenden Merkmale von anderen Größenklassen ab: Eine Bilanzsumme kleiner 4,84 Mio. Euro, die Umsatzerlöse kleiner 9,68 Mio. Euro, die Beschäftigung von nicht mehr als 50 Arbeitnehmern. Mittelgroße Unternehmen überschreiten mindestens zwei dieser drei Merkmale und liegen gleichzeitig in mindestens zwei Merkmalen unter 19,25 Mio. Bilanzsumme, 38,50 Mio. Umsatzerlöse und 250 Arbeitnehmern. Diese Abgrenzung soll zur Vollständigkeit hier erwähnt sein, aber in dieser Arbeit keine Anwendung finden.

Das Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) unterscheidet in seiner Betrachtung des Mittelstandes zwei Gruppen, die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Hier gilt ein Unternehmen „mit weniger als 500 Beschäftigten (und weniger als) 50 Millionen € Jahresumsatz“[41] als zum Mittelstand gehörend, wenn keine weitere Abhängigkeit zu einem Großunternehmen besteht. Eine Unterteilung innerhalb dieser Beschränkung lässt sich in Tab. 1 ablesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn[42]

Die seit dem 01.02.2005 geltende Definition der Europäischen Union (EU), welche im gesamten europäischen Wirtschaftsraum (EWR) Anwendung findet, unterteilt den Mittelstand in drei Gruppen, die kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen. Hierbei gehört ein Unternehmen den KMU an, wenn dieses weniger als 250 Personen beschäftigt und der Jahresumsatz höchstens 50 Millionen Euro oder die Bilanzsumme höchstens 43 Millionen Euro beträgt[43] (vergleiche Tab. 2). Des weiteren muss das Unternehmen eigenständig sein, d.h. weniger als 25% des Gesellschaftskapitals dürfen im Besitz eines Großunternehmens sein[44]. Mit dieser Definition wird erreicht, dass eine international Vergleichbarkeit des Mittelstandes geschaffen wird. Diese Interpretationen findet ebenfalls Anwendung im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie sowie bei den Industrie- und Handelskammern und soll als grundlegend für diese Arbeit gelten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: KMU-Definition der EU[45]

Dem Mittelstand kommt in Deutschland eine große Bedeutung zu. Er wird oft als Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet[46]. 99,7 % der deutschen Unternehmen zählen zu den kleinen und mittleren Unternehmen[47]. Diese erwirtschaften 37,5 % aller Umsätze und beschäftigen 70,5 % aller Arbeitnehmer (vgl. Abb. 2, S. 12). Diese Zahlen untermauern deutlich die starke Position, die der Mittelstand in unserer Wirtschaft einnimmt. Gerade auch die Bedeutung des Mittelstandes für den Arbeitsmarkt lässt sich anhand der Abbildung 2 verdeutlichen. Der Mittelstand fungiert als „Jobmotor“ der Wirtschaft[48] und ist daher wesentlicher Aspekt politischer Entscheidungen. Er hat „einen prägenden Einfluss auf das deutsche Wirtschaftssystem und genießt daher auch die Aufmerksamkeit der politischen Entscheidungsträger“[49]. Viele politische Entscheidungen deutsche Unternehmen betreffend werden daher gezielt auf den Mittelstand ausgelegt. Da Einflüsse und Probleme des Mittelstandes, aufgrund des hohen Stellenwertes mittelständischer Unternehmen, direkt das gesamte wirtschaftliche Umfeld beeinflussen, ist es umso wichtiger, dass für Standhaftigkeit und Festigkeit in diesem Unternehmensbereich gesorgt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schlüsselzahlen des Mittelstandes[50]

Der Anteil der Rechtsformen am gesamten wirtschaftlichen Umsatz als auch die direkte Unterteilung nach Rechtsformen, dargestellt in Abb. 3, sollen als Indikator für die Verteilung der Rechtsformen innerhalb des Mittelstandes gelten. Die Rechtsformen der am meisten am Jahresumsatz beteiligten mittelständischen Unternehmen sind primär die GmbH (38,5 %), gefolgt von den Einzelunternehmen (EU) (26,0 %) und den Kommanditgesellschaften (KG) einschließlich der GmbH & Co. KG (21,3 %). Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) einschließlich der Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) (7,6 %) als auch die Aktiengesellschaft (AG) einschließlich der Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) und bergrechtliche Gewerkschaften (6,6 %) sind somit nur noch von nachrangiger Bedeutung. Unter Umsatzaspekten liegt der Fokus ebenfalls auf den EU, GmbHs und KGs, welche einen großen Anteil des gesamtwirtschaftlichen Umsatzes tragen und daher eine bedeutende Rolle innehaben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einteilung der KMU nach ihrer Rechtsform[51] und deren Anteil am Gesamtumsatz der KMU[52]

So lässt sich klar erkennen, dass die sehr vielseitige Struktur des Mittelstandes in Deutschland überwiegend durch EU und GmbHs und zweitrangig durch andere Rechtsformen geprägt ist. Die Umsatzverteilung dieser Unternehmen lässt sich anhand Abb. 4 ablesen. So haben die mittelständischen Unternehmen überwiegend (82,6 %) ihres Jahresumsatzes im Bereich von 17.500 – 500.00 Euro. Wichtig sind diese Erkenntnisse für die Eingliederung in die unter Punkt 2.1 erläuterten rechtlichen Rahmenbedingungen.

In Anlehnung an den Umsatz der GmbH lässt sich damit verdeutlichen, dass die GmbH trotz ihrer Zweitrangigkeit nach den Einzelunternehmen einen hohen Stellenwert innehat. Anhand der ausgeführten Erläuterungen lässt sich somit abschließend sagen, dass der Mittelstand aufgrund der erwähnten Rahmenbedingungen der zentrale Aspekt in der deutschen Wirtschaft ist und eine enorme Bedeutung für diese darstellt und das somit gerade dadurch ein effizientes System zur Krisenbekämpfung notwendig ist, um die Existenz des Mittelstandes und dessen Funktion als Pfeiler für die Wirtschaft nicht zu gefährden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Häufigkeit der Umsatzgrößenklassen im deutschen Mittelstand[53]

1.2 Problemstellung

Die letzten Zeiten waren für viele Unternehmen sehr schwierig. Tägliche Meldungen in den Medien waren geprägt von neuen Krisen oder Insolvenzen, wie z.B. von Böwe Systec, Schiesser, Drettmann, Märklin oder Rosenthal[54] und sind es auch heute noch. Das vorrangige Ziel eines Unternehmens, die eigene Sicherheit und Entwicklung sowie den langfristigen Fortbestand zu sichern, gestaltet sich durch das stark wandelnde wirtschaftliche Umfeld immer schwieriger. Globalisierende Märkte erhöhen den Wettbewerbs- als auch Preisdruck, der technologische Fortschritt verursacht eine immer schnellere Informationsverarbeitung und immer kürzere Produktlebenszyklen. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt drängt die Unternehmen in die Enge. Die größte Krise, die es bis heute zu stemmen gilt, ist die Banken- und Finanzkrise, die Anfang 2007 mit der US-Immobilienkrise begann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Viele Unternehmen waren für die damit zusammenhängenden Problematiken nicht ausreichend gerüstet, was sich in der Insolvenzstatistik anhand Abb. 5 darlegen lässt. Aber auch die Unternehmen, die einigermaßen wohlbehalten durch die letzten Entwicklungen gekommen sind, überlegen, wie es sich zukünftig besser vorzubereiten und abzusichern gilt, um das Unternehmen vorbeugend für schlechtere Entwicklungen zu wappnen und konsequent an wandelnde Rahmenbedingungen frühzeitig anzupassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Insolvenzen und Insolvenzquote in Deutschland[55]

Da viele Unternehmen unvorbereitet von den genannten Entwicklungen getroffen wurden, zeigt die Insolvenzstatistik der letzten Jahre. Anhand dieser Grafik lässt sich deutlich die veränderte Risikosituation der Unternehmen ableiten, einhergehend mit der kontinuierlichen Steigung der Insolvenzen und Insolvenzquoten. Ein Unternehmen gilt dabei als insolvent, wenn es zahlungsunfähig ist, somit seinen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann. War bis Anfang 2004 noch ein Anstieg verzeichnet, der bis 2007 wieder zurück ging, so ging doch analog mit Eintritt der weltweiten Finanzmarktkrise der erneute Anstieg der Zahlen einher und wird nach der Vermutung des Statistischen Bundesamtes auch künftig noch weiter steigen. Dabei sei angemerkt, dass eine Insolvenz nicht gleichgesetzt werden kann mit dem Tod des Unternehmens, vielmehr kann auch ein Unternehmen gestärkt nach einer Insolvenz wieder am Markt agieren.[56]

Weiterer wesentlicher Problemfaktor ist die Vielzahl rechtlicher Erneuerungen und Änderungen, welche nachhaltig das Umfeld, in dem die Unternehmen agieren, geprägt haben. Gerade die Finanzierungsthematik hat an Bedeutung gewonnen, was überwiegend durch die Einführung von Basel II begründet ist. Die Beschaffung von Fremdkapital durch Banken scheint sich hierdurch erschwert und verteuert zu haben.

Gerade der Mittelstand scheint besonders hart von diesen Problematiken betroffen zu sein. Ist dieser doch geprägt durch seine Eigenschaft einer geringeren Eigenkapitalausstattung gegenüber großen Unternehmen und einer hohen Notwendigkeit von Fremdkapitalbeschaffung über die herkömmliche Bankenfinanzierung. Daher sind die Erschwernis der letzten Zeit sowie die verteuerten und erschwerten Finanzierungsmöglichkeiten eine Belastung, die es zu stemmen gilt. Das vorhandene Kapital ist somit oft nicht ausreichend, um Krisen zu bewältigen.

Der Mittelstand benötigt also ein Instrument, welches in unterstützt, sich gegen solche Situationen besser zu wappnen und damit einer existenzbedrohenden Entwicklung besser zu begegnen und die Vermeidung dieser zu steuern.

Das Problem der schlechten Bewältigung solcher Situationen und Probleme für die mittelständischen Unternehmen wird häufig auf das fehlende Risikobewusstsein dieses Wirtschaftsbereiches zurückgeführt. Die hohe Anzahl an Insolvenzen legt dar, dass in Sachen Risikohandhabung nicht genug getan wird. Sind die Großunternehmen in Sachen Risikomanagement schon weit voran geschritten, weisen gerade die mittelständischen Unternehmen in diesem Bereich starke Defizite auf.

Die Krisen der letzten Zeit und das damit zusammenhängende, gestiegene Risikopotenzial, haben immer mehr Unternehmen in die Situation gedrängt, sich mit der Thematik des Risikomanagements auseinander zu setzen, um den Fortbestand der Unternehmung absichern zu können. Risikomanagement ist zum „Markenzeichen erfolgreicher Unternehmen“[57] geworden. Obwohl die Erkenntnis der Notwendigkeit weitestgehend vorhanden ist und die Anzahl der Einführungen bereits gestiegen ist, hat dennoch bisher nur jedes 4. Unternehmen des Mittelstandes ein Risikomanagementsystem (RMS) eingeführt[58] Hinzukommt, dass selbst wenn ein RMS eingeführt wurde, dessen Aufbau nur unzureichend ausgestaltet ist, so dass dieses System weder effektiv noch effizient arbeitet und daher eher entgegen dem Ziel der Existenzsicherung agiert. So sehen knapp 60 % der Unternehmen selber klaren Änderungsbedarf im Ausbau ihres RMS[59]. Viele RMS orientieren sich noch an dem alten Verständnis, dass Risikomanagement nur qualitativ und intuitiv ausgerichtet sein muss, entgegen der modernen Auffassung, dass im Rahmen des RMS nun objektive Risikomessung ohne subjektive Einschätzung des Entscheidungsträgers als Kernaspekt relevant ist und das System dabei dynamisch und flexibel analog der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sein muss. Fehlt der Unternehmensleitung die richtige Informationsbasis um Risiken frühzeitig zu erkennen und zu steuern, kann das Untenehmen nicht zielgerichtet in den Erfolg geführt werden. Das gilt nicht nur für große oder international tätige Unternehmen, sondern sollte für jegliche Unternehmen der deutschen Wirtschaft ein wichtiger Aspekt sein. Ein langfristiger Fortbestand des Mittelstandes scheint somit ohne ein funktionierendes RMS nahezu untragbar geworden zu sein.

Gerade auch die Problematik der kritischen Finanzierungssituation des Mittelstandes soll durch die Nutzung eines RMS abgeschwächt werden. Ist kein RMS vorhanden, ist auch die Finanzierung des Unternehmens ein Problem, da das Nichtvorhandensein Auswirkungen auf die Bonitätseinstufung im Rahmen der Kapitalbeschaffung haben kann, und diese gerade für den Mittelstand mit seiner speziellen Kapitalstruktur von besonderer Bedeutung ist. Aber auch weitere positive Effekte sollen durch die Einführung hervorgerufen werden, da es zu einer Verbesserung von Unternehmensbild und einer gezielteren Unternehmenssteuerung und –planung kommen kann. Viele Unternehmen scheinen die Notwendigkeit aber nicht zu sehen, da oft schon das reine Vorhandensein eines RMS als positiv gewertet wird, egal, wie gut oder oberflächlich dieses ausgeprägt ist. Daneben ergibt sich die Erschwernis, dass viele mittelständische Unternehmen einfach kein Erfahrung in diesem Themenbereich haben und auch die Literatur noch häufig zu wenig Schwerpunkte für den Mittelstand setzt. Informationen und Fachwissen finden sich häufiger für Großunternehmen und werden häufig nur einfach übernommen. Doch dieses Verfahren erscheint als unangebracht, da der Mittelstand sich in Risikosituation und organisatorischem Aufbau stark zu Großunternehmen unterscheidet. Gezielte Informationen für die Risikomanagementthematik scheinen für den Mittelstand notwendig zu sein.

Ein weiteres Problem des Mittelstandes scheint zu sein, dass dieser aufgrund der geringen Mitarbeiteranzahl eine Umsetzung eines Risikomanagements als schwierig erachtet. Häufig wird das Argument der personellen Engpässe ebenfalls als Grund für das Nichtvorhandensein genannt. Inwieweit dieses Argument allerdings begründend dafür sein kann, ist fraglich.

Ein richtiger Umgang mit der eigenen Risikosituation ist lange kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit, die das Unternehmen vor zukünftigen Entwicklungen besser schützen soll. Die Finanzkrise hat die Wichtigkeit verdeutlicht und diese Erkenntnis sollte genutzt und umgesetzt werden. Aber nicht nur zum Schutz vor zukünftigen schlechten Entwicklungen scheint die Notwendigkeit gegeben, auch zur Verbesserung der Finanzierungssituation scheint die Einführung eines RMS wohl sehr hilfreich.

Im Rahmen dieser Arbeit soll herausgestellt werden, ob ein RMS dazu beitragen kann, sich gegen existenzbedrohende Situationen zu wappnen und das Unternehmen besser durch schwierige Zeiten zu steuern. Dazu soll dargelegt werden, wie gerade für den Mittelstand eine sinnvolle Ausgestaltung vollzogen werden muss, um die Hauptprobleme der Finanzierungsthematik und der wirtschaftlichen Wandlungen zu umfassen. Ziel ist es, durch die Arbeit zu begründen, dass das Risikomanagement somit als Erfolgsfaktor für den Mittelstand die langfristige Existenz- und Erfolgssicherungen begründen kann. Gerade der Mittelstand ist einer Vielzahl an Risiken ausgesetzt, aber kann diesen geringeren Widerstand bieten. Eine vorzeitige Betrachtung und Vorbereitung scheint notwendig. Da die Probleme des Mittelstandes auf das Nichtvorhandensein eines Risikobewusstseins zurückzuführen sind, soll eine Grundlage für das Risikobewusstsein geschaffen werden und darauf aufbauend das notwendige Wissen, um die Thematik handhaben zu können. Dabei sollen gezielt Aspekte für Funktion und Aufbau im mittelständischen Umfeld betrachtet werden, da es an dieser Stelle noch relativ wenig Literatur gibt. Das Risikomanagement als Erfolgsfaktor[60] fungiert, soll im Anschluss dieser Arbeit untermalt sein.

1.3 Gang der Untersuchung

Als Einstieg in die Thematik wurden im ersten Teil der Arbeit die notwendigen Begriffe zum besseren Verständnis definiert und abgegrenzt. Im zweiten Teil werden zur Einordnung der Situation der mittelständischen Unternehmen die rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen sich diese Unternehmen befinden, erläutert. Dieses geschieht ausführlich, da genau diese Rahmenbedingungen in letzter Zeit die Thematik des Risikomanagements stark geprägt und beeinflusst haben und sowohl direkt als auch indirekt Einfluss auf den Mittelstand und dessen Risikohandhabung ausgeübt haben. Es wird verdeutlicht, warum eine Auseinandersetzung mit der Thematik des Risikomanagements sinnvoll und notwendig ist.

Mit Punkt 3.1 der Arbeit soll über einen allgemeinen Einstieg in die Risikosystematik die Grundlagen für eine Handhabung der Risiken umfassend gesetzt werden. Nachfolgend unter Punkt 3.2 wird der allgemeine Risikomanagementprozess im Unternehmen erläutert. Diese Erläuterungen orientieren sich an den Abläufen des Prozesses an sich, so dass dieser als roter Faden dieser Arbeit fungiert. Die Arbeit gliedert sich dabei an der gängigen Gliederung der Prozesse, um ein vollständiges, ausführliches Wissen diesbezüglich zu vermitteln.

Nach der Schaffung der Wissensbasis des Risikomanagements im Unternehmen soll abschließend unter Punkt 3.3 auf Besonderheiten im Mittelstand eingegangen werden. Hier sollen Vorteile und wichtige Aspekte ergänzt werden, die den Mittelstand von anderen Unternehmen abgrenzen. Da sich gerade für den Mittelstand herauskristallisiert hat, dass, wenn überhaupt vorhanden, Risikomanagementsysteme starke Defizite aufweisen, soll an dieser Stelle gezeigt werden, wo Schwerpunkte für den Mittelstand zu sehen sind und wie besondere Aspekte dessen für eine Anpassung des Risikomanagementsystems an den Mittelstand als notwendig erachtet werden.

Unter gesamter Betrachtung soll abschließend klar sein, in welcher Weise sich das Risikomanagement des Mittelstandes von dem der größeren Unternehmen abgrenzt, wo Besonderheiten zu berücksichtigen sind, um auch dort Effizienz und Effektivität zu gewährleisten und abschließend anhand des Fazits unter Punkt 4 darzulegen, dass Risikomanagement ein Erfolgsfaktor bei richtiger Umsetzung sein kann und der Mittelstand diesbezüglich weiter voranschreiten muss.

2 Rahmenbedingungen

2.1 Rechtliche Rahmenbedingungen

2.1.1 Einleitung

Die folgenden Erläuterungen der rechtlichen Rahmenbedingungen werden schwerpunktmäßige unter dem Aspekt des Risikomanagements dargelegt. Aspekte, die keinen direkten Bezug zu diesen Themen haben, werden in den folgenden Ausführungen außer Acht gelassen. Des weiteren wird der Schwerpunkt der Betrachtung auf wirtschaftliche Unternehmen gerichtet. Direkt geltende Sonderregelungen für Kreditinstitute und Versicherungen werden aufgrund ihrer fehlenden Relevanz nicht erläutert. Rechtliche Sonderregelungen aus diesem Bereich, die indirekte Auswirkungen auf den Mittelstand haben, werden der Vollständigkeit halber angeschnitten. Es soll hier kurz angemerkt werden, dass viele der Rechtsgrundlagen, welche die mittelständischen Unternehmen aufgrund ihrer Rechtsform nicht direkt ansprechen, dennoch das Umfeld des Risikomanagements nachhaltig geprägt haben, so dass eine ausführliche Erwähnung hier als notwendig erachtet wird.

2.1.2 Allgemeine, rechtliche Rahmenbedingungen

2.1.2.1 KonTraG

Das am 1.Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ist eine Folge von Reformüberlegungen zur Vermeidung von Unternehmenszusammenbrüchen mit dem Ziel einer besseren Unternehmensüberwachung als Ablösung der als unzureichend deklarierten unternehmensinternen Kontrollsysteme. Der Ursprung dieser Überlegungen liegt in verschiedenen damaligen Unternehmenskrisen, wie z.B. Schneider, Balsam, Sachsenmilch, Metallgesellschaft[61], mit einer hohen Anzahl von drohenden oder vollzogenen Insolvenzen und dem daraus entstandenen Wunsch, Anteilseignern mehr Sicherheit und Interessenbefriedigung zusichern zu können. Das ganze sollte unter Berücksichtigung der voranschreitenden Internationalisierung des wirtschaftlichen Umfeldes geschehen. Das klare Ziel des Gesetzes war die Corporate Governance der Unternehmen zu verbessern. Darunter versteht man das System der „auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete(n) gute(n) Unternehmensleitung und –überwachung“[62]. In diesem Zusammenhang galt es Haftungsregelungen von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern zu konkretisieren, „die Rationalität der Unternehmensführung zu erhöhen“[63] und den Umgang mit Unternehmensrisiken zu verbessern sowie „vorhandene Schwächen und Verhaltensfehlsteuerungen im deutschen Unternehmens-kontrollsystem“[64] auszugleichen.

Das KonTraG als Artikelgesetz bedingte durch seine Verabschiedung wesentliche Änderungen im Publizitätsgesetz (PublG), Aktiengesetz (AktG) und Handelsgesetzbuch (HGB). Obwohl das KonTraG unmittelbar nur für börsennotierte Aktiengesellschaften gilt, hat es dennoch Ausstrahlwirkung auf andere Gesellschaftsformen in Abhängigkeit von Größe und Struktur, insbesondere auf die GmbH, welche, wie unter Punkt 1.1.5. bereits erläutert, eine wichtige Bedeutung in der deutschen Wirtschaft innehat. Die getroffenen Regelungen sehen vor, dass grundlegend eine konzernweite Umsetzung dieser erfolgt, was somit auch Konzerngesellschaften anderer Rechtsformen darunter fallen lässt und daher auch den direkten Bezug zum Mittelstand belegt.

Der Kernpunkt der rechtlichen Änderungen ist die daraus resultierende Verpflichtung, ein unternehmensweites Risikofrüherkennungssystem einzuführen und Risiken im Lagebericht des Jahresabschlusses aufzuführen und zu strukturieren. In § 91 Abs. 2 AktG wird erstmalig die Vorgabe an den Vorstand gemacht, geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, um den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. In der Begründung zum § 91 Abs. 2 AktG heißt es, dass die Verpflichtung des Vorstandes, für ein angemessenes Risikomanagement und eine angemessene interne Revision zu sorgen, verdeutlicht werden soll. Diese Vorgabe bestärkt die bis dahin nach § 93 AktG bestehende Sorgfaltspflicht des Vorstandes. Wird dieser Verpflichtung nicht oder nicht ausreichend nachgekommen, sieht § 93 Abs. 2 AktG die Haftung des Vorstandes und eine für ihn ausgelegte Beweislast vor. Eine explizite Vorgabe zur Umsetzung oder Einführung eines Risikomanagementsystems sieht der Gesetzgeber allerdings nicht vor. Der Vorstand erhält nur die Vorgabe nach §93 Abs. 1 S.1 AktG mit der „Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters“ zu agieren, was aber in diesem Sinne interpretiert wird. Dabei gilt es nicht, existenzgefährdende Risiken komplett auszuschließen, sondern nur Sorge zu tragen, dass diese erkannt werden.[65]

Die Ausstrahlwirkung für die GmbH lässt sich aus § 43 Abs. 1 GmbHG ableiten, wo ebenfalls für den Geschäftsführer einer GmbH „die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes“ vorausgesetzt wird. In Ergänzung mit § 43 Abs. 2 GmbHG kann man begründen, dass die Regelungen des KonTraG für die AG ebenso für die GmbH greifen können, allerdings nicht uneingeschränkt und ohne Ausnahme, sondern in Abhängigkeit von Struktur, Form und Größe, wie es auch schon bei der AG Berücksichtigung findet.

Eine weitere Änderung wird mit § 111 Abs.2 AktG geregelt. Hiernach hat der Aufsichtsrat einer AG, welcher ebenfalls nach §111 Abs.2 S.1 AktG die Geschäftsführung zu überwachen hat, fortan dem „Abschlußprüfer den Prüfungsauftrag für den Jahres- und Konzernabschluß nach § 290 Handelsgesetzbuch“ zu erteilen und muss nach §170 Abs. 3 AktG den Prüfungsbericht übermittelt bekommen. §171 AktG regelt die Prüfungspflicht des Aufsichtsrates in Bezug auf den Jahresabschluss, den Lagebericht und die Verwendung des Bilanzgewinns. Eine Änderung durch §171 Abs.1 S.2 AktG sieht hierzu vor, dass wenn ein Abschlussprüfer zur Prüfung bestellt wurde, dieser zu den drei oben genannten Aspekten hinzugenommen werden muss, und im Rahmen einer Sitzung des Aufsichtsrates oder Ausschusses über wesentliche Prüfungsergebnisse, insbesondere nach §317 Abs. 4 HGB über Schwächen im internen Kontroll- und Risikomanagementsystem zu berichten hat. Diese sind ebenfalls nach § 321 Abs. 4 HGB im Prüfungsbericht anzugeben. Orientiert an § 321 Abs. 5 HGB muss der Prüfungsbericht dem Aufsichtsrat vorgelegt werden. Die Haftung des Aufsichtsrates orientiert sich analog der des Vorstandes nach § 116 AktG i.V.m. § 93 AktG. Auch für diese Ausführungen greift die Ausstrahlwirkung, wenn die GmbH ebenfalls, freiwillig oder gesetzlich, einen Aufsichtsrat oder ein ähnliches Kontrollgremium eingerichtet hat.

Auch der Lagebericht enthält nach dem KonTraG mehr Gewichtung. So ist nach § 289 Abs. 1 HGB bzw. § 315 Abs. 1 HGB auch auf die Risiken der künftigen Entwicklungen einzugehen, damit ein „den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild über die Lage der Gesellschaft“[66] entsteht. Das hat den Sinn, den Erwartungen der Interessengruppen zu entsprechen, welche ein vollständiges, realistisches Abbild der Unternehmung fordern. Auch hier gibt es keine genaueren Informationen, wie diese Risikoberichterstattung auszusehen hat und auch hier greift die Ausstrahlwirkung, soweit ein Lagebericht gesetzlich begründet oder freiwillig erstellt wird.

Hat das KonTraG für die Vielzahl der Großunternehmen keinen größeren Handlungsbedarf mitgebracht, so ist dieser um so größer für in die Kategorie fallenden mittelständischen Unternehmen. Das Vorhandensein bisheriger Einrichtungen und Systeme wie z.B. Controlling, Revision und Risikowarnsysteme, reicht nicht mehr aus, um Krisen frühzeitig zu erkennen und zu meistern. Daher orientieren sich viele Unternehmen, obwohl nicht direkt durch das KonTraG angesprochen, doch an den Ausführungen dessen. Das hat sowohl den Nutzen eines besseren Unternehmensabbildes und damit verbunden einer Imagesteigerung, als auch einer besseren Unternehmenssteuerung.

2.1.2.2 Sarbanes-Oxley Act

Der Sarbanes-Oxley Act (SOA), in Kraft getreten am 30.Juli 2002, ist ein Bundesgesetz der USA, welches in Hinblick auf derzeitige Bilanzskandale von am öffentlichen Kapitalmarkt teilnehmenden Unternehmen, wie z.B. Enron, eine Verbesserung der korrekten Berichterstattung von Unternehmen anstrebte. Dieses Gesetz gilt sowohl für Unternehmen, deren Wertpapiere in den USA an oder außerhalb der Börse gehandelt als auch angeboten werden. Eine Unterscheidung in amerikanische und ausländische Unternehmen wird dabei nicht gemacht. Inhalt des Sarbanes-Oxley Acts ist es, neue Verpflichtungen und Regelungen zu setzen, welche die Corporate Governance der Unternehmung stärken sollen und dem Anleger wieder mehr Vertrauen in die Richtigkeit der veröffentlichten Finanzdaten der Unternehmen geben. Dabei wird gezielt auf Gesetze Einfluss genommen, die die Corporate Governance der Unternehmen regeln. Nach Section 302 SOA besteht die Verpflichtung des Vorstandes, Kontrollen und Systeme einzurichten, die diese korrekte Offenlegung von Finanzdaten gewährleisten. Sarbanes-Oxley Section 404 verlangt demnach ein funktionsfähiges internes Kontrollsystem (IKS) und dessen Dokumentation, sowie die regelmäßige Veröffentlichung der Zweckmäßigkeit dessen durch die Unternehmensleitung. Es zwingt die Unternehmen „zur Einrichtung bzw. Professionalisierung des internen Kontrollsystems“[67]. Durch den Jahresabschlussprüfer wird dieses bestätigt. Neben der härteren Berichterstattungspflicht wurde auch der Aspekt der Wirtschaftsprüfung strenger betrachtet. So gibt es eine unabhängige Stelle, das Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), welche Wirtschaftsprüfungsgesellschaften überwacht und deren Leistungen „nach außen sowie nach innen unabhängiger, transparenter, informativer und auch verständlicher“[68] macht. Auch wenn der Anteil mittelständischer Unternehmen, die in diese Kategorie fallen, zur Zeit noch gering ist, sei dieses Gesetz dennoch an dieser Stelle erwähnt, da es die Entwicklungen im Bereich des Risikomanagements ebenfalls beeinflusst hat und zukünftig im Rahmen der fortschreitenden Internationalisierung mehr mittelständische Unternehmen betroffen sein können. Gleichzeitig sei aber erwähnt, dass die Regelungen teilweise nicht konform mit dem geltenden EU-Recht sind und daher viele Unternehmen aufgrund des hohen Kosten- und Zeitfaktors der doppelten Rechtsberücksichtigung eher den Schritt in diese Richtung scheuen. Da ein direkter Einfluss im Rahmen der gesetzten Parameter dieser Arbeit nur nachrangig gegeben ist, soll diese Breite an Ausführungen reichen.

2.1.2.3 Deutscher Corporate Governance Codex

Am 26.02.2002 wurde der Deutsche Corporate Governance Codex (DCGC) von der Regierungskommission des Bundesministeriums für Justiz verabschiedet. Ziel des Kodex ist es, die Prinzipien für Unternehmensleitung und –überwachung national sowie international transparenter zu gestalten und dabei auf einen internationalen einheitlichen Standard abzuzielen. Darin enthalten sind Verhaltensanregungen und –empfehlungen, im Rahmen von gesetzlichen Freiräumen, welche Anstoß sein sollen, dass Unternehmen diese in eigene Richtlinien umsetzen. Jährlich findet eine Anpassung des Kodex statt. Zielgruppe des Kodex ist die Gruppe der börsennotierten Unternehmen. Dennoch wird im Rahmen des Kodex Nr.1 Präambel auch anderen Unternehmen empfohlen, diesen zu befolgen. Daher ist auch hier der Bezug zu den Prämissen dieser Arbeit gegeben. Zwar ist es den Unternehmen freigestellt, sich nach dem DCGC zu richten, doch besteht nach § 161 AktG die Verpflichtung durch Vorstand und Aufsichtsrat eine Erklärung abzugeben, ob und inwieweit dem Kodex entsprochen wurde sowie zukünftig entsprochen wird, so dass eine Kommunikationsnotwendigkeit in Richtung Kapitalmarkt gegeben ist. Diese sog. Entsprechens-Erklärung ist der Kernaspekt des DCGC. Zur Erklärung ist es notwendig, dass das Unternehmen prüft, inwieweit die ca. 60 Punkte des DCGC umgesetzt wurden bzw. Abweichungen zu diesen bestehen. Ebenfalls muss dann durch jeweiligen Beschluss des Aufsichtsrates und Vorstandes entschieden werden, welche weiteren Aspekte noch in Angriff genommen werden. Wichtige Auswirkungen hat die Erklärung auf die Reaktionen des Kapitalmarktes. Auch wenn eine Begründung der Abweichungen in der Erklärung nicht vorgeschrieben ist, wird diese dennoch mitgegeben, um den Kapitalmarkt zu besänftigen. Eine unterlassene Erklärung kann sich negativ auf das Unternehmensbild und -image auswirken und somit dem Unternehmen schlimmstenfalls sogar Schaden zufügen. Missstände, die der Kodex beseitigen sollte, waren u.a. „mangelnde Ausrichtung auf Aktionärsinteressen“, „mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung“, „mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte“ sowie „eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer“[69]. Empfehlungen, beispielhaft sollen einige aufgezählt werden, sind eine verschärfte Sorgfaltspflicht und Haftung der Aufsichtsräte, eine bessere Kenntnis dieser über den Unternehmensstatus und eine vorgeschriebene Prüfung des RMS des Unternehmens, eine unternehmenswertbezogene Entlohnung und Probezeit für Vorstände sowie Unabhängigkeiten von Wirtschaftsprüfern.[70] Wichtige Empfehlungen, die das Risikomanagement direkt betreffen, sind regelmäßiger Kontakt des Aufsichtsratsvorsitzenden mit dem Vorstand und dessen Beratung über Risikomanagementsysteme sowie ein vom Aufsichtsrat erstellter Prüfungsausschuss, welcher sich mit der Thematik des Risikomanagements befasst[71]. Des Weiteren wird dargelegt, dass der Vorstand für ein angemessenes Risikomanagement zu sorgen hat und den Aufsichtsrat lückenlos über Risikoaspekte informiert.

2.1.2.4 TransPuG

Das Transparenz- und Publizitätsgesetz ist am 26.07.2002 in Form eines Artikelgesetz es als aufbauende Maßnahme auf das KonTraG zur Reformierung des Aktien- und Bilanzrechts in Kraft getreten. Mit weiteren Änderungen im HGB und AktG sollte ein weiterer Schritt in Richtung Internationalisierung des Unternehmensrechts getan werden und die Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen gestärkt werden. Ziel ist auch hier die Steigerung der Transparenz hinsichtlich der Unternehmensführung und –überwachung. Gleichzeitig liegt der Fokus der Änderung auf die verbesserte Informationsversorgung des Aufsichtsrates mit den entsprechenden Rechten, aber auch veränderten Pflichten[72]. So besteht nach § 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG die Notwendigkeit, dass der Bericht des Vorstandes an den Aufsichtsrat auf Abweichungen der tatsächlichen Entwicklung von früher berichteten Zielen eingeht und diese begründet. Kernaspekt des TransPuG ist allerdings die Verpflichtung nach §161 AktG durch den Vorstand oder Aufsichtsrat die Entsprechens-Erklärung im Rahmen des DCGC abzugeben.

2.1.2.5 BilMoG

Am 29.Mai 2009 trat das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz in Kraft, welches als vorrangiges Ziel hatte, Einzelunternehmen und nicht kapitalmarktorientierten Konzernen eine Anpassung der HGB-Grundsätze in Richtung International Financial Reporting Standards (IFRS) zu geben. Es war dabei nicht Sinn, eine 100%tige Übertragung zu vollziehen, sondern unter Berücksichtigung von Kostenreduzierungen und Vereinfachungen bzw. Deregulierung einen Kompromiss für die kleinen und mittleren Unternehmen zu finden. Neben diversen handelsrechtlichen Änderungen findet auch der Aspekt der Corporate Governance Einzug in die Regelungen des BilMoG. Grundgedanke ist es, den Jahresabschluss international vergleichbarer zu machen und an Aussagekraft gewinnen zu lassen, wobei nur eine Annäherung an die IFRS gewollt ist, aber grundsätzlich eigene, traditionelle Regelungen beibehalten werden sollen. Daneben sollte das Vertrauen in die externe Finanzberichterstattung gesteigert werden.

Ein Aspekt ist es, Einzelkaufleute von der Buchführungspflicht zu befreien, wenn sie 500.000 Euro Umsatz und 50.000 Euro Gewinn in zwei aufeinander folgenden Geschäftsjahren nicht überschritten werden. Grundsätzlich galten die Neuerungen erst ab dem Wirtschaftsjahr 2010, abweichend 2009/2010, doch war es den Unternehmen selbst überlassen, die Regelungen ebenfalls schon ab dem Wirtschaftsjahr 2009, abweichend 2008/2009, anzuwenden.

Weitere Kernaspekte sind folgende: Nach § 289 Abs. 5 HGB gilt es für kapitalmarktorientierte Gesellschaften, die Funktionsweise des RMS und des Internen Kontrollsystems in Bezug auf die Rechnungslegungsprozesse im Lagebericht darzustellen. Gesellschaften nach §264 d HGB, welche nicht schon bereits einen Aufsichts- oder Verwaltungsrat haben, müssen nach § 324 Abs. 1 HGB einen Prüfungsausschuss einrichten, welcher die Rechnungslegungsprozesse überwacht und i.V.m. §107 Abs. 3 HGB die Wirksamkeit des IKS, RMS, der internen Revision und der Abschlussprüfung überprüft. Es gilt somit an dieser Stelle nicht, Risiken des Unternehmens aufzulisten, sondern die zugrunde gelegten Systeme zu erläutern. Es ist zu prüfen, ob „ein angemessenes und funktionsfähiges Risikomanagement im Unternehmen etabliert ist“[73]. Dieser Punkt ist, obwohl sich im eigentlichen Sinne keine systematischen Änderungen ergeben, dennoch sehr sinnvoll, da er das Unternehmen zwingt, sich mit den Systemen auseinander zu setzen. Diese „Regelung trägt also zu einer stärkeren Sensibilisierung der beteiligten Personen in Hinblick auf Kontrolle und Risiken“[74] bei. Wichtiger Aspekt für den Abschlussprüfer eines Unternehmens ist die Berichterstattung über Schwächen im Internen Kontrollsystem gegenüber dem Aufsichtsrat.

2.1.3 Spezielle, rechtliche Rahmenbedingungen

2.1.3.1 Basel II (Bankensektor)

Die „neue Basler Eigenkapitalvereinbarung“[75], kurz genannt Basel II, hat in den letzten Jahren eine wichtige Rollen in der Banken- und Unternehmenslandschaft eingenommen und gerade auf den Mittelstand große Auswirkungen gehabt. Erstellt wurde diese Vereinbarung von dem Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht und der Bank für internationalen Zahlungsausgleich. Als Ablösung von Basel I, dem so genannten Basler Eigenkapitalakkord, welcher als Thematik die „einheitliche Begrenzung der Risiken aus dem Aktivgeschäft der Kreditinstitute durch Anbindung an ihr haftendes Eigenkapital“[76] umfasste und dabei allerdings Schwächen in der risikogerechten Ausgestaltung aufwies, sollte Basel II diese Mängel korrigieren, indem Risikokosten in eine „realistische(.) Risikoabhängigkeit“[77] gesetzt wurden. Das Ziel der Stärkung des Finanzsystems basiert dabei auf den drei Säulen Mindesteigenkapitalanforderung, Überprüfungsverfahren der Aufsichtsbehörden und Transparenz und Offenlegung. Kernaspekt für diese Arbeit ist nur die Mindesteigenkapitalanforderung mit der Betrachtung von operationellen Risiken, welche die Gefahr von Verlusten mit sich bringen, die durch Defizite in internen Verfahren, menschlichen Entscheidungen, Systemen oder Umgang mit externen Ereignissen resultieren. Dabei wird den verschiedenen Risiken, beispielsweise der Gefahr, dass ein Kreditnehmer einen Kredit nicht oder nicht in voller Höhe zurückzahlen kann oder ein von der Bank gehandeltes Wertpapier Verluste einfährt, dem notwendigen Eigenkapital gegenüber gestellt, welches als Deckungsmasse vorhanden sein muss, damit die Bank in solchen Fällen solvent bleibt. Der Aspekt der Eigenkapitalhinterlegung bei Kreditvergaben spielt eine wesentliche Rolle für die Unternehmenslandschaft, da die Eigenkapitalhinterlegung anhand einer Bonitätseinstufung des Kunden gemessen wird. Diese Einstufung des Kunden, auch Rating genannt, hat eine wichtige Bedeutung erlangt. Die Risikoeinstufung des Kunden wird anhand von bankinternen Verfahren ermittelt und die damit in Verbindung stehende Notwendigkeit der Bank, in Abhängigkeit des Ausmaßes und des Risikos, die Summe an Eigenkapital zu hinterlegen, bestimmt somit die Kosten der Kreditaufnahme, in Abhängigkeit des Risikogehaltes. So hängen „die Kreditkonditionen in Zukunft verstärkt von der individuellen Bonität des kreditnehmenden Unternehmens“[78] ab. Das wiederum führt bei Unternehmen mit erhöhtem Risikopotenzial zu erhöhten Kosten und erschwerten Kreditaufnahmen. Die Einflussfaktoren der Ratingeinstufung sind von Bank zu Bank unterschiedlich. Entgegen der früheren Beurteilung allein anhand harter Faktoren, wie beispielsweise Kennzahlen und der Jahresabschluss des Unternehmens, welche „den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens widerspiegeln“[79], finden nun auch weiche Faktoren Einzug in die Analyse. Beispielsweise wirken sich auch die „Struktur und die Transparenz der Unternehmen“[80], „Qualitätsniveau(.) der Unternehmensführung“[81] oder „das Vorhandensein eines gut funktionierenden Risikomanagementsystems“[82] positiv auf das Ratingergebnis aus. Unmittelbar gilt daher Basel II für die Kreditinstitute, die ihr eigenes Risikomanagement verbessern sollten, aber mittelbar wird auch Einfluss auf die Unternehmen ausgeübt, welche sich als Kunde unter Finanzierungsaspekten mit der Thematik auseinander zu setzen haben. Somit haben Sie die Möglichkeit, indem sie sich mit den eigenen Strukturen und Einflussfaktoren auseinandersetzen und diese optimieren, ein gutes Rating zu erreichen und somit die Kreditkosten zu senken, als auch gleichzeitig dadurch Defizite im Unternehmen aufzudecken und das äußere Erscheinungsbild und die Außenwirkung zu verbessern. Durch die anstehenden Ratingprozesse „werden künftig verstärkt Transparenz, Publizität und Kontrolle im Unternehmen erforderlich“.[83] Gerade der Mittelstand wurde durch diese Hintergründe verunsichert, hatte man doch vorrangig das Gefühl, dass sich die Finanzierungsbedingungen erschweren und damit die Wettbewerbsbedingungen der Unternehmen verschlechtern werden. Durch verteuerte Kredite könnten gerade mittelständische Unternehmen Finanzierungsprobleme erlangen, da die Fremdkapitalbeschaffung über Kredite das vorrangig Finanzierungsmittel für diesen Wirtschaftsbereich ist. Die wichtige Frage ist somit nicht mehr nur, ob der Mittelstand einen Kredit bekommt, sondern auch zu welchen Konditionen. Allerdings sollte man auch die positiven Aspekte dabei nicht außer Acht lassen und im Kopf behalten, dass ein funktionierendes RMS, als einer der weichen Faktoren zur Verbesserung der Finanzierungssituation beiträgt und gleichzeitig den Vertrauensgrad aller Interessengruppen erhöht.

2.1.3.2 Solvency II (Versicherungssektor)

Solvency II ist ein Projekt der EU-Kommission, welches als Ziel hat, durch umfassende Reform des Versicherungsaufsichtsrechts in Europa, „die heutigen Solvabilitätsvorschriften (Eigenmittelanforderungen) für Versicherungsunternehmen zu einem konsequent risikoorientierten System der Finanzaufsicht weiterzuentwickeln“[84]. Das Projekt wurde 2009 von EU-Parlament und den EU-Finanzministern abgesegnet und wird wahrscheinlich 2012 national umgesetzt werden. Analog zu Basel II wird auch hier ein 3-Säulen-Gerüst angewendet. Ein wesentlicher Kernaspekt ist dabei, dass „Versicherer (...) das Vorhandensein einer Risikostrategie, einer angemessenen Aufbau- und Ablauforganisation, eines Internen Steuerungs- und Kontrollsystems und einer internen Revision nachweisen“[85] müssen. Das soll als Anregung dienen, dass eigene Risikomanagement zu optimieren. Auch die Berichtspflichten gegenüber der Öffentlichkeit und Aufsichtsbehörde in Bezug auf das Risikomanagement werden hier zukünftig geregelt. Inwieweit ein indirekter Einfluss auf den Mittelstand stattfinden wird, kann an dieser Stelle noch nicht beurteilt werden.

2.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Das Umfeld des Mittelstandes, welcher als „Herzstück der deutschen Wirtschaft“[86] gilt, wird beeinflusst durch eine Reihe von Faktoren. So wirken die weltweite Finanzkrise, die steigende Anzahl von Unternehmensinsolvenzen, die Abfolge von rechtlichen Änderungen, die zunehmende Internationalisierung als auch die voranschreitende Globalisierung zunehmend auf das Umfeld ein und bewirken eine starke Dynamik des wirtschaftlichen Rahmens.

Größter Punkt ist die Finanz- und Wirtschaftskrise, deren Auswirkungen eine Vielzahl von Unternehmen bis heute spüren. Die steigende Anzahl von Unternehmensinsolvenzen gilt hierfür als Indikator. Und auch weiterhin bewerten noch knapp 20% der Unternehmen ihren Zustand als „schlecht“ oder „eher schlecht“ und knapp 60 % sind der Meinung, dass sich ihre Geschäftslage in den kommenden 6 Monaten verschlechtert bzw. konstant verhält.[87] Vorrangiges Ziel muss daher sein, langfristig das Unternehmen wieder zu stärken und den wirtschaftlichen Stand zu sichern oder gar zu verbessern. Dabei gilt es sowohl, den schlechten Zustand zu beseitigen als auch vorbereitende Maßnahmen für weitere Krisen zu implementieren und das Unternehmen auf zukünftige gefährdende Phasen besser vorzubereiten.

Zentrales Problem ist dabei die schwierige Finanzierungssituation des Mittelstandes. Die Kapitalstruktur des Mittelstandes ist durch eine geringe Eigenkapitalquote gekennzeichnet. Das deswegen notwendige, hohe Maß an Fremdkapital wird in den wenigsten Fällen über externe Kapitalgeber, als vielmehr über die Kreditaufnahme über den Bankensektor beschafft. Dabei spielen die Entwicklungen im Rahmen von Basel II, welche bereits ausführlich unter Punkt 3.1.2.1 erläutert wurden, als auch die gesamte wirtschaftliche Lage eine enorme Rolle, da sich die Umstände der Kapitalbeschaffung für den Mittelstand verändert und zum Teil erschwert haben. So klagt jeder 5. Mittelständler über Finanzierungsprobleme.[88] So können höhere Kosten, bedingt durch ein schlechteres Rating der Banken, eine Kreditaufnahme erschweren oder sogar unmöglich machen. Gleichzeitig kann ein schlechtes Rating aber auch den Ruf des Unternehmens gefährden. Die Banken sind aufgrund der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der damit einhergehenden hohen Anzahl an Insolvenzen vorsichtig mit der Kreditvergabe geworden. Sowohl das hohe Insolvenzaufkommen als auch die geringe EK-Quote, welche sich negativ im Rating auswirkt, da sie als Deckungsmasse für Verluste fungiert und somit bei geringem Vorhandensein die Gefahr einer Insolvenz im Unternehmen erhöht, wirken somit verschärft auf den Mittelstand ein.

Als Gegenstück hierzu muss man allerdings auch den häufig geringen Abstand von Eigentümer und Unternehmen sehen, wodurch das Unternehmen an Stärke gewinnt, da die Unternehmensführung häufig mit ihrem eigenen Kapital das Unternehmen sichert und dadurch primäres Ziel ist, dass Unternehmen am Leben zu erhalten. Häufig wird hierdurch mehr Initiative ergriffen, das Unternehmen zu sichern, da eine enge Verflechtung mit der eigenen Existenz vorhanden ist. Dieser Zustand führt wiederum häufig dazu, dass kein Fremdkapital von externen Anlegern gewünscht ist, um äußere Einflüsse vom Unternehmen fernzuhalten. Problematisch wird diese ganze Situation, wenn es an die Unternehmensnachfolge geht und diese nicht frühzeitig geregelt ist. Häufig kann dadurch ein Unternehmen sogar in eine existenzgefährdende Situation gebracht werden, was unter anderem im Bankenrating berücksichtigt wird. Eine nicht vorhandene Regelung wirkt sich negativ auf das Ergebnis aus.

Gleichzeitig wirken die vielen Änderungen der rechtlichen Grundlagen auf die mittelständischen Unternehmen ein. Auch wenn eine Vielzahl der Änderungen den Mittelstand aufgrund seiner vertretenen Rechtsformen und der Nachrangigkeit der Rechtsform der AG nicht direkt tangieren, so greifen einige Aspekte über die Ausstrahlwirkung dennoch. Erschwerend kommt hinzu, dass sich das wirtschaftliche Umfeld durch die Änderungen ebenfalls stark verändert hat und somit auf den Mittelstand wirkt. Da das Ziel vieler rechtlicher Änderungen die Verbesserung gegenüber den Interessengruppen und ist, erschweren Unternehmen, die nicht unter die Regelungen fallen und diesen auch nicht freiwillig nachkommen, das Vertrauen in ihr Unternehmen. Viele Interessengruppen legen die Nichtumsetzung dieser Änderungen als schlechtes Unternehmensbild aus und dadurch schneidet ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz schlechter ab, was schließlich dazu führt, dass viele Unternehmen sich genötigt sehen, freiwillig ebenfalls nachzuziehen, um sich im Wettbewerb weiter behaupten zu können. Unternehmen, die beispielsweise ohne Risikomanagement agieren, haben einen deutlichen schweren Stand in der Wirtschaft, da das Unternehmen als zu risikobehaftet angesehen wird. Sowohl auf die Kunden-, Lieferanten- als auch auf die Vertragsbeziehungen kann sich dieses auswirken. Im Rahmen der Konkurrenzbetrachtung entstehen somit nicht zu vernachlässigende Nachteile.

Gerade auch die Bereiche des Wettbewerbs- und Marktumfeldes wirken auf die Unternehmen. Auch hier sind Auswirkungen der Finanzkrise zu spüren, indem unter anderem das Umfeld der Konkurrenz auch durch die Anzahl der Insolvenzen betroffen ist. Für die mittelständischen Unternehmen ist das vorrangig positiv zu sehen. Eine verringerte Konkurrenz stärkt die Marktposition des Unternehmens. Sich daher zu behaupten und sich positiv, vertrauensvoll zu präsentieren ist ein wesentlicher Ansatzpunkt für das Unternehmen. Gerade in der heutigen Zeit ist es durch die Krise auch im Bereich der Kundengewinnung schwieriger geworden, so dass das Unternehmen nicht nur mit dem Wegfall von Lieferanten und Vertragspartnern zu kämpfen hat, sondern auch den Absatz zu sichern hat. So ist es trotz der guten Konkurrenz- und Wettbewerbsbedingungen, schwierig den Ertrag in der dynamischen, wandelnden Wirtschaft zu sichern. Das Unternehmen muss dabei flexibel und dynamisch agieren und weiterhin alle Einflussfaktoren koordinieren, um keinen Ertragsverlust zu erlangen und somit das Unternehmen zu gefährden.

Daher ist auch die Kostenproblematik ein wichtiger Aspekt der unternehmerischen Tätigkeit geworden. Erhöhte Kosten durch die Kreditaufnahme, durch den Schritt in die Internationalisierung wie auch Schwierigkeiten beim Absatz und mögliche Forderungsausfälle durch Insolvenzen von Vertragspartner zwingen Unternehmen, sich über die eigenen Kosten im Unternehmen Gedanken zu machen. Hier entsteht somit starker Regelungs- und Optimierungsbedarf, um sich weiterhin behaupten zu können.

Eine klare Stärke sei zu letzt noch genannt. Die geringe Anzahl an Mitarbeitern wirkt sich positiv auf die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens aus. Die enge Bindung zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern aufgrund der häufigen flachen Hierarchie führt dazu, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen leichter identifizieren können und somit eher bereit sind, dem Unternehmen aus einer schwierigen Situation zu helfen. Gleichzeitig gehen sie häufig in ihren Aufgaben mehr auf. Der Aspekt der beschränkten personellen Ressourcen ist daher wichtig Bestandteil der Rahmenbedingungen.

2.3 Anspruchsgruppen und Ziele

Risikomanagement ist, egal ob gesetzlich vorgeschrieben oder auf freiwilliger Basis, ein Muss für ein wirtschaftlich handelndes mittelständisches Unternehmen, das die Existenz- und Erfolgssicherung als primäres Ziel hat. Da es aber in diesem Bereich noch erhebliche Mängel gibt, sowohl durch Unternehmen, die noch gar kein Risikomanagementsystem implementiert haben, als auch durch welche, die zwar ein System nutzen, dieses aber unzureichend ausgebaut ist, soll diese Arbeit die Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit eines richtig aufgestellten Risikomanagementsystems verdeutlichen und an die Thematik heranführen. Dabei soll eine kompakte und grundlegende Darstellung des Systems erfolgen.

Dabei richtet sich diese Arbeit an Unternehmen des Mittelstandes, die bereits ein System eingeführt haben, als auch solche, welche ohne Risikomanagementsystem agieren sowie an Personen, die im täglichen Umgang mit Risiken konfrontiert sind und eine gezielte Steuerung derer wünschen. Ziel der Arbeit ist es, die bereits eingeführten Systeme zu überdenken und anschließend den Anstoß für Verbesserungen vorzunehmen. Ebenso kann sie als Hilfestellung und Einleitung in das Thema genommen werden und als Leitfaden für die zukünftige Umsetzung dienen.

Zielgruppen sind dabei Mitarbeiter und Führungsebene mittelständischer Unternehmen sowie aller Interessengruppen die einen Einblick in die Thematik des Risikomanagements bekommen möchten

Da den mittelständischen Unternehmen häufig vorgeworfen wird, dass kein Risikobewusstsein vorhanden ist, soll diese Arbeit diese Problematik aufgreifen und für ein grundlegendes Risikoverständnis sorgen. Die Arbeit soll zeigen, dass unter Voraussetzung eines gesunden Kosten-Nutzen-Verhältnisses, dass Unternehmen durch die Einführung eines RMS auf Dauer profitieren kann und somit die Existenz des Unternehmens sichert. Es sollen die Vorteile dargelegt werden und herausgearbeitet werden, dass ein RM, richtig genutzt, ein Erfolgsfaktor für das mittelständische Unternehmen ist. Gleichzeitig soll anhand einiger Beispiele verdeutlicht werden, dass gerade auch der Aspekt mathematischer Einflüsse, welcher häufig aufgrund des notwendigen Wissens und vermuteten Aufwandes abschreckend wirkt, einfach zu handhaben ist und eine enorme Bandbreite an Vorteilen mit sich bringt. Die Arbeit soll Zweifel an der Einführung und der Wichtigkeit eines Risikomanagementsystems beheben und Mittelständler motivieren, auch ohne gesetzliche Vorgaben, dennoch die Chance zu nutzen, das Unternehmen durch die gezielte Steuerung von Risiken zu stärken und sich dadurch auf lange Sicht in eine bessere Position in der Wirtschaft zu bringen.

[...]


[1] vgl. Bitz, H., 2000, S. 13

[2] Fiege, S., 2006, S. 37

[3] Martin, T. / Bär, T., 2002, S. 70

[4] Oehler, A. / Unser, M., 2002, S. 10

[5] Junginger, M., 2005 , S. 105

[6] vgl. Heesen, M., 2009, S. 20; Birker, K., 2008, S. 51; Zepp, M., 2007, S. 23; Oehler, A. / Unser, M., 2002, S. 10

[7] Paetzmann, K, 2008, S. 53

[8] Fiege, S., 2006, S. 40

[9] vgl. Altenähr, V. / Nguyen, T. / Romeike, F., 2009, S. 3; Fischer, P. / Maronde, M. / Schwiers, J. A., 2007, S. 113 ; Huther, A., 2003, S. 16; Wolf, K., 2003, S. 40; Bleis, C., 2006, S. 64; Mikus, B., 2001, S. 7

[10] vgl. Fiege, S., 2006, S. 44; Königs, H.-P., 2009, S. 9; Müssig, A., 2006, S. 21

[11] Martin, T. A. / Bär, T., 2002, S. 70

[12] Fiege, S. 2006, S. 43

[13] Altenähr, V. / Nguyen, T. / Romeike, F.; 2009, S. 1

[14] vgl. Wolke, T., 2008, S. 1

[15] vgl. Fiege, S., 2006, S. 47

[16] vgl. Gleißner, W. / Wolfrum, M., 2001, S. 150

[17] in Anlehnung an: Altenähr, V. / Nguyen, T / Romeike, F.; 2009, S. 2; Gleich, R. / Oehler, K., 2006, S. 53

[18] Schierenbeck, H., 2003, S. 95

[19] vgl. Sander, M., 2004, S. 13

[20] Vahs, D., 2005, S. 149

[21] Börner, C. J. / Büschgen, H. E., 2003, S. 40

[22] Schierenbeck, H., 2003, S. 96

[23] vgl. hierzu: Dülfer, E / Jöstingmeier, B., 2008, S. 2; Heinrich, J., 2010, S. 327; Hungenberg, H., 2004, S. 22; Hagenloch, T., 2009, S. 72; Schierenbeck, H., 2003, S. 96

[24] Wolf, K., 2003, S. 45

[25] Wolke, T., 2008, S. 1

[26] Ehrmann, H.; 2005, S. 34

[27] Martin, T. A. / Bär, T., 2002, S. 82

[28] Mikus, B., 2001, S. 10

[29] Fiege, S., 2006, S. 51

[30] Mikus, B.; 2001, S. 10

[31] Martin, T. A. / Bär, T., 2002, S. 82/83

[32] Martin, T. A. / Bär, T., 2002, S. 83

[33] Schneider, J., 2000, S. 101

[34] vgl. Röderstein, R., 2009, S. 35

[35] Schneider, J., 2000, S. 102

[36] vgl. Herr, C., 2007, S. 43

[37] Röderstein, R., 2009, S. 35

[38] vgl. Urselmann, M., 2006, S. 23; Krol, B., 2010, S. 40

[39] vgl. Kaluza, B. / Blecker, T., 2004, S. 4

[40] vgl. Gietl, G. / Lobinger, W., 2005, S. 128

[41] IfM Bonn (a), www.ifm-bonn.org, Stand: 08.06.2010

[42] vgl. IfM Bonn (a), www.ifm-bonn.org, Stand: 08.06.2010

[43] vgl. Europäische Kommission, www..ec.europa.eu, Stand: 08.06.2010; IfM Bonn (b), www.ifm-bonn.org, Stand: 08.06.2010

[44] vgl. Verein für Mittelstandsforschung e.V., www.foerderverein-mittelstand.de, Stand: 03.10.2010

[45] vgl. IfM Bonn (b), www.ifm-bonn.org, Stand: 08.06.2010

[46] vgl. Rüttgers, J., www.nrw.de, Stand 02.07.2010¸ Lange, A., 2008, S. 119; Haasis, H., 2007, S. 4; Mang, T., 2003, S. 30; Henselmann, K. / Barth, T., 2009, S. 63; Stroeder, D., 2006, S. 178

[47] vgl. Verein für Mittelstandsforschung e.V., www.foerderverein-mittelstand.de, Stand: 03.10.2010

[48] vgl. Goeke, M., 2008, S. 14

[49] Holland-Letz, S., 2008, S. 17;

[50] vgl. IfM Bonn (c), www.ifm-bonn.org, Stand: 30.09.2010

[51] vgl. Janssen, J., 2009, S.14; Berechnungen aufgrund der Umsatzsteuerstatistik des Deutschen Bundesamtes für 2006

[52] vgl. IfM Bonn (d), www.ifm-bonn.org, Umsatz der Unternehmen nach Rechtsform und Umsatzgrößenklassen laut Umsatzsteuerstatistik 2008 des statistischen Bundesamtes, Stand: 04.09.2010

[53] vgl. Janssen, J., 2009, S.14; Berechnungen aufgrund der Umsatzsteuerstatistik des Deutschen Bundesamtes für 2006

[54] vgl. dapd (a), 28.06.2010; dapd (b), 27.05.2010; dapd (c), 21.05.2010, alle auf www.mittelstand-nachrichten.de, Stand: 02.10.2010; afp, 10.02.2009, www.derwesten.de, Stand: 02.10.2010

[55] vgl. IfM Bonn (e), www.ifm-bonn.org, Stand: 10.10.2010

[56] Allert, A. / Seagon, C., 2007, S. VII

[57] Ehrmann, 2005, S. 17

[58] vgl. Els, C., Umfrage GGW, 2008, www.ggw.de, Stand: 31.08.2010

[59] vgl. PriceWaterhouseCoopers, 2010, S. 10

[60] vgl. Schneider, J., 2000, S. 103

[61] vgl. Martin, T. A./ Bär, T.; 2002, S. 37; Gietl, G. / Lobinger, W., 2005, S. 11; Weber, J. / Schäffer, U., 2000, S. 72

[62] Becker, H. P., 2009, S. 6

[63] Paetzmann, K., 2008, S. 1

[64] Martin, T. A./ Bär, T., 2002, S. 37

[65] vgl. Bitz, H., 2000, S. 2

[66] Martin, T. A.; Bär, T., 2002, S. 52

[67] Gleich, R. / Oehler, K., 2006, S. 104

[68] Volkwein, E., 2007, S. 16

[69] Regierungskommission DCGK, www.corporate-governance-code.de, Stand: 19.07.2010

[70] vgl. Hausch, K. T., 2004, S. 197

[71] vgl. Romeike, F., 2008, S. 13

[72] vgl. Brauweiler, H. C., 2008, S. 283

[73] Meyer, M. / Loitz, R. / Linder, R. / Zerwas, P., 2010, S. 288

[74] Nimwegen, 2009, S. 36

[75] Deutsche Bundesbank, www.bundesbank.de, 2007, Stand: 06.09.10

[76] Ehrmann, H., 2005, S. 20

[77] Ehrmann, H., 2005, S. 20

[78] Winter, P. / Otte, M. / Nietzel, V., 2006, S.178

[79] Gebler, C., 2005, S. 19

[80] Witte, J. / Bultmann, B., 2005 , S. 93

[81] Lühr, I., 2010, S. 183

[82] Gebler, C., 2005, S. 17

[83] Gleich, R. / Oehler, K., 2006, S. 8

[84] Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, www.bafin.de, Stand: 01.08.2010

[85] Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, www.bafin.de, Stand: 01.08.2010

[86] Initiative Finanzstandort Deutschland, www.finanzstandort.de, S. 8, Stand: 23.08.2010

[87] vgl. Ernst & Young, S. 4, www.ey.com, Stand: 22.09.2010,

[88] vgl. Ernst & Young, S. 12, www.ey.com, Stand: 22.09.2010

Details

Seiten
142
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640973996
ISBN (Buch)
9783640973859
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v176109
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
kritische analyse risikomanagements erfolgsfaktor unternehmen

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Titel: Kritische Analyse des Risikomanagements als Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen