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Beratungsansätzen im Krankenhaus. Potentiale und Grenzen

von Markus Winter (Autor) Andre Uhlmann (Autor)

Hausarbeit (Hauptseminar) 2011 24 Seiten

Medizin - Krankenhauswesen, Klinische Medizin

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung - Problem- und Zielstellung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Beratung
2.2 Die Organisation Krankenhaus
2.2.1 Besonderheiten in der Organisationsstruktur
2.2.2 Beratung im Krankenhaus

3. Ansätze der Beratung und deren praktische Relevanz im Krankenhaus
3.1 Organisationsentwicklung
3.1.1 Theoretische Konzeption
3.1.2 Praktische Relevanz im Krankenhaus
3.2 Systemische Beratung
3.2.1 Theoretische Konzeption
3.2.2 Praktische Relevanz im Krankenhaus

4. Zusammenfassung und Schlussfolgerung

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung - Problem- und Zielstellung

Trotz Rezession boomt die Beratungsbranche weiter. Dabei nutzen zunehmend Non-Profit Organisationen und soziale Einrichtungen die Dienste von Bera- tungsunternehmen. Darunter zählen auch Krankenhäuser. Sie versuchen den steigenden Druck der Ökonomisierung und den Zwang zur Zertifizierung mit Hil- fe von externen Beratern zu bewältigen (vgl. Iding 2000, S. 43). Aber auch die Beratungsbranche nutzt diese Tendenzen um ihr Beratungsangebot zu diversifi- zieren und neue Klienten aus anderen Bereichen zu gewinnen. Doch was unter- scheidet Krankenhäuser von Unternehmen der Privatwirtschaft? Können Bera- tungskonzepte, die auf Wirtschafts- und Industrieunternehmen angewendet werden, problemlos auf Krankenhäuser übertragen werden? Oder müssen völ- lig neue Ansätze für die Anwendung in diesen Organisationen entwickelt wer- den? Das Scheitern vieler Beratungsprojekte im Krankenhaus lässt erahnen, dass diese Fragen sowohl auf der Seite der Klienten als auch auf der Seite der Berater häufig unbeachtet bleiben.

Die Seminararbeit mit dem Titel „Beratungsansätze im Krankenhaus - Potentia- le und Grenzen“ greift diese Fragen auf und befasst sich mit vorwiegend mit der Reflexion verschiedene Beratungskonzepten und deren Anwendung im Kran- kenhaus. Das Hauptziel der Seminararbeit ist es, zu zeigen, inwieweit verschie- dene Ansätze der Beratung für den Einsatz in Krankenhäusern geeignet sind. Diese Zielstellung erfordert zunächst einen theoretischen Rahmen, der es er- möglicht, verschiedene Beratungsansätze zu integrieren. Im Anschluss daran werden die Besonderheiten der Organisation Krankenhaus herausgearbeitet und Ansatzpunkte für Beratung präsentiert. Nach diesen theoretischen Grundla- gen werden zwei verschiedene Ansätze der Beratung dargestellt und deren Po- tentiale und Grenzen für die Anwendung im Krankenhaus kritisch reflektiert. Es wurde sich zum einen für die Organisationsentwicklung entschieden. Grund hierfür ist das Programm zur Gesundheitsförderung der Weltgesundheitsorgani- sation (WHO), die in der Organisationsentwicklung unter Hilfe von externen Be- ratern einen passenden Ansatz für das Krankenhaus sieht (vgl. Iding 2000, S. 43). Zudem wird der systemische Beratungsansatz als Alternative aufgegriffen und seine praktische Relevanz im Krankenhaus kritisch dargestellt. Am Ende werden die wichtigsten Ergebnisse dieser Seminararbeit nochmals zusammengefasst und ein Fazit formuliert.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel wird zunächst ein theoretischen Rahmen erarbeitet, der es er- möglicht, verschiedene Beratungsansätze zu integrieren. Um die praktische Re- levanz der in dieser Seminararbeit vorgestellten Ansätze der Beratung im Kran- kenhaus darzustellen, muss ein Bewusstsein für die Besonderheiten der Orga- nisation Krankenhaus erarbeitet werden. Dem wird sich im zweiten Teil dieses Kapitels gewidmet.

2.1 Beratung

Saam (2007) definiert Beratung als „ein Interaktionssystem zwischen einem Ratgeber und einem Ratsuchenden, das sich auf Entscheidungsprobleme kon- zentriert, und das dem Ratsuchenden die Verantwortung für die Auswahl einer Entscheidung überläßt“ (S. 8). Sie unterscheidet zwei Formen der Beratung. Die informelle oder nicht-professionelle Beratung (vgl. Rechtien 1988, S. 28ff.) bezeichnet Beratung außerhalb definierter beruflicher Zuständigkeiten, wie bei- spielsweise im Familienkontext. Relevant für die vorliegende Untersuchung ist die professionelle oder institutionalisierte Beratung, die aufgrund definierter be- ruflicher Zuständigkeiten ausgeübt wird. Ratgeber verfügen zumeist über eine professionelle Beratungsqualifikation (vgl. Saam 2007, S. 8f.). Krankenhäuser sind im Folgenden als Organisationen zu betrachten, deswegen findet der Be- griff der Organisationsberatung Anwendung. Er wird als „ein Interaktionssystem zwischen einem oder mehreren Ratgebern und Mitgliedern einer ratsuchenden Organisation [definiert], das sich auf Entscheidungsprobleme konzentriert, und den Mitgliedern der ratsuchenden Organisation die Verantwortung für die Aus- wahl einer Entscheidung zuschreibt. Der Ratgeber verfügt über eine professio- nelle Beratungsqualifikation. Ratgeber kann eine Person sein oder ein oder mehrere Mitglied(er) einer Organisation“ (Saam 2007, S. 9). Kritisch ist hier an- zumerken, dass Beratern ein langer, einheitlicher und formaler Ausbildungsweg und ein entsprechendes festgelegtes, kodifiziertes Wissen fehlt (vgl. Alvesson/Johansson 2002, S. 231; Fincham/Clark 2003, S. 4). Weiterhin ist zu betrachten, welche Charakteristika das Wirken eines Organisationsberaters ausmachen. Bredl (2005) weist auf wesentliche Merkmale der Beraterfunktion hin, die teilweise von der Definition von Saam (2007) schon thematisiert wur- den. Zu nennen sind die entgeltliche Dienstleistung, die zeitliche Begrenztheit der Dienstleistung, dessen externer Status (außerhalb der Hierarchie des Klien- tensystems), die Zielorientierung der Handlung, eine intensive Kommunikation mit den Beteiligten und eine führend-helfende Funktion auf Basis einer partner- schaftlichen Zusammenarbeit mit dem Klienten, bei eingeschränkter Verantwor- tungsübernahme (vgl. Bredl 2005, S. 19).

Um Organisationsberatung verstehen bzw. die im Prozess entstehenden Her- ausforderungen identifizieren zu können, bedarf es der Betrachtung ihrer funk- tionalen Aspekte im Bezug auf die faktische Leistungserstellung. Steyrer (1991) fasst konsekutive Merkmale zusammen. Ein regelmäßiges und fallweise Bereit- stellen von Know How, der Transfer von Erfahrungen, Wissen und Verfahrens- techniken und die Informationsbereitstellung aufgrund von Informationsdefiziten soll zuerst genannt werden. Weiterhin sind relevante Charakteristika die Identifi- zierung und Lösung bzw. Anleitung zur Lösung betriebswirtschaftlicher Proble- me, das Auffinden innovativer Problemlösungen, die Anwendung einer ganz- heitlichen Problemsicht und das Identifizieren von Lösungsansätzen. Mögliche Inhalte sind allgemeine Unternehmensprobleme, zwischenbetriebliche Proble- me und Marktprobleme. Der Zweck der funktionalen Leistungserbringung sind die Beseitigung von Schwachstellen, die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, der Produktivität, der Rentabilität, die Entwicklung von Ideen, Konzeptionen, Strate- gien und Entscheidungshilfen (vgl. Steyrer 1991, S. 12).

Es existieren einige Versuche in der Literatur ein theoretisches Modell der Bera- tung zu erstellen. Steyrer kritisiert den Mangel einer eigenständigen Theorie und dass die entwickelten Versuche eher Anwendungen bestehender organisa- tionstheoretischer Konzepte seien (vgl. Steyrer 1991, S. 7). Schade (2010) schließt sich dieser Einschätzung in einer aktuellen Debatte an (vgl. Schade 2010, S. 31). Saam (2007) unterscheiden folgende theoretische Ansätze zur Er- klärung und Betrachtung der Organisationsberatung: den symbolisch-interaktio- nistischen Ansatz, den verstehenden Ansatz, den institutionen-ökonomischen Ansatz, den strategisch-dramaturgischen Ansatz, den mikropolitischen Ansatz, den funktionalistischen Ansatz und den systemtheoretischen Ansatz. Im weite- ren Verlauf der Arbeit werden wir auf den Ansatz der Organisationsentwicklung und den systemtheoretischen Ansatz näher eingehen. Doch zuvor muss sich mit den Besonderheiten der Organisation Krankenhaus befasst werden.

2.2 Die Organisation Krankenhaus

Im folgenden Abschnitt steht die Organisation Krankenhaus mit ihren Charakteristiken im Mittelpunkt. Zunächst sollen vorherrschende Organisationsstrukturen von Krankenhäusern und deren Besonderheiten gegenüber Unternehmen aus der Privatwirtschaft herausgearbeitet werden. Daran schließt sich eine kurze Darstellung des Beratungsbedarf dieser Organisationen an.

2.2.1 Besonderheiten in der Organisationsstruktur

In der Organisation Krankenhaus treffen „sehr divergente Aufgaben und Berufs- gruppen“ (Iding 2000, S. 42) aufeinander. Neben der Krankenbehandlung und -versorgung müssen auch andere Aufgaben wie klinische Forschung und Aus- bildung der Ärzte sichergestellt werden. Aber auch verschiedene paramedizini- sche Berufsgruppen haben Einfluss auf die Gesamtentwicklung. Es wird die Komplexität der Organisation ]Krankenhaus deutlich, die sich durch heterogene Aufgaben, verschiedene Kulturen und Arbeitsanforderungen zwischen Technik- und Humanorientierung auszeichnet. Dabei ist das Krankenhaus eine Experten- organisation „zwischen öffentlicher Verwaltung und betriebswirtschaftlicher Ra- tionalität“ (ebenda). Um Beratungsleistungen in dieser Organisation anbieten zu können, müssen Berater mit den Besonderheiten dieser Organisationen ver- traut sein. Mit anderen Worten: Sie benötigen Institutionskompetenz. Um diese entwickeln zu können, sind vor allem Kenntnisse in der Organisationsstruktur notwendig. Im Folgenden werden die wichtigsten Organisationseinheiten der Organisation Krankenhaus näher erläutert. Bevor sich diesen Bereichen gewid- met wird, ist von Interesse sich mit den möglichen Trägerschaften zu beschäfti- gen.

Trägerschaften

Als Trägerschaften werden die Gesellschaften oder Anteilseigner von Kranken- häusern bezeichnet, die in der Regel außerhalb der eigentlichen Organisation angesiedelt sind. Es kann grundsätzlich zwischen öffentlichen, gemeinnützigen und privaten Trägern unterschieden werden. Bei öffentlichen Trägerschaften fungieren Länder, Kreise und Kommunen als Gesellschafter. Hinter gemeinnüt- zigen Trägerschaften verbergen sich Kirchen, Orden oder freie Wohlfahrtsver- bände und bei privaten Krankenhäusern sind Privatpersonen oder Kapitalge- sellschaften die Gesellschafter der Organisation (vgl. Schwennbeck 2004, S. 31). Diese Informationen in Verbindung mit der historischen Entwicklung sind durchaus relevant für die Gestaltungsart und das Selbstverständnis eines Kran- kenhauses. Ein privater Träger hat grundsätzlich ein anderes Interesse als ein Orden, „der seit Generationen Arbeit an Kranken als Inhalt seiner Existenz be- schreibt“ (Leuschner 2004, S. 98). Letztlich ist es auch der Träger, der kritische Ressourcen bereitstellt und bei wichtigen Strategie-, Konzept- und Bauentschei- dungen bedeutenden Einfluss hat.

Neben der Trägerschaft nehmen vor allem die im Folgenden vorgestellten Or- ganisationseinheiten Einfluss auf die Organisationsstruktur eines Krankenhau- ses.

Ärztlicher Dienst

Die Ärzte sind die zentralen Rollenträger der Organisation Krankenhaus und stellen durch ihre exakt voneinander abgrenzbaren Berufsgruppen eine stark hierarchisch organisierte Gruppe dar. Es lassen sich Chefärzte, Oberärzte, Fachärzte, Assistenzärzte, Ärzte im Praktikum und Medizinstudenten im prakti- sche Jahr (PJ) voneinander abgrenzen (vgl. Schwennbeck 2004, S. 34). In vie- len Krankenhäusern ist zu beobachten, dass sich die Chefärzte mehr für das Wohl ihrer Klinik engagieren als die Organisation Krankenhaus als Ganzes zu sehen um über ihrer Klinik hinausreichenden Veränderungen voranzubringen und zu legitimieren (vgl. Weigand 2004, S. 109). Dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Einzelteile, bleibt nicht selten irrelevant (vgl. Becker-Kontio 2004, S. 18). Doch der Druck der Umwelt, also von den Patienten, der Politik, der Öffentlichkeit und von konkurrierenden Krankenhäusern, erhöht sich und die Halbwertzeit des professionellen ärztlichen Wissens verkürzt sich zuneh- mend. Das resultiert in einem Wandel im Selbstverständnis der traditionellen Rollen. Der Arzt sieht sich „mit Anforderungen konfrontiert, die für ihn fremd, un- gewohnt und bedrohend sind“ (Weigand 2004, S. 109), was häufig ein Blockie- ren von Veränderungen und ein Festhalten an gewohnten Privilegien zur Folge hat.

Pflegedienst

Der Pflegedienst stellt die größte Berufsgruppe in der Organisation Kranken- haus dar. Sie sind die Schnittstelle zwischen Ärzten und Patienten und prägen maßgeblich die Kultur einer Klinik. Ohne diese Gruppe wäre der Krankenhaus- betrieb nicht möglich. Dennoch haben Pflegekräfte vorwiegend gelernt, nach ärztlichen Anordnungen zu arbeiten und das zu tun, was der diensthabende Arzt für richtig erachtet. Selbstreflektiertes Arbeiten ist nur in wenigen Fällen von Bedeutung (vgl. Weigand 2004, S. 111). Aus dieser Konstellation resultie- ren nicht selten Machtkämpfe zwischen Pflegekraft und Arzt um sich eigene „Hoheitsgebiete“ (ebenda) abzustecken.

Verwaltungsdienst

Dem Verwaltungsdienst kommt im Zuge der Ökonomisierung des Krankenhau- ses eine besondere Bedeutung zu. Dieser Organisationseinheit gehören ver- schiedene Abteilungen an, darunter die Personalabteilung, das Finanz- und Rechnungswesen und das Controlling (vgl. Schwennbeck 2004, S. 35). Der Verwaltungsdienst ist als Dienstleister zu sehen, der wirtschaftliche Ressourcen für die Mitarbeiter des Krankenhauses zur Verfügung stellt und somit als Stell-sche Jahr (PJ) voneinander abgrenzen (vgl. Schwennbeck 2004, S. 34).

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Details

Seiten
24
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640975136
ISBN (Buch)
9783668347298
Dateigröße
481 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v176016
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz – Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
Beratung Intervention Gesundheitswesen Systh Organisationsentwicklung Systemische Beratung Krankenhaus

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