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Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Social Media im Employer Branding

Bachelorarbeit 2011 51 Seiten

Kulturwissenschaften - Allgemeines und Begriffe

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Hinweis

1. Einleitung
1.1 Relevanz und Ziel der Fragestellung
1.2 Einordnung der Fragestellung in das Studiengebiet und thematische Abgrenzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Social Media als Kommunikationsinstrument des Employer Branding
2.1 EmployerBranding
2.1.1 Relevanz und Ursprung des Employer Branding
2.1.2 Effekte der Employer Brand
2.1.3 Externe Employer Brand-Kommunikation als Employer Branding-Prozessteilschritt
2.2 Social Media
2.2.1 Online-Kommunikation vordem Hintergrund von Mediatisierung und Digitalisierung
2.2.2 Social Media als Anwendungen des Social Web
2.2.3 Die Social Network-Site Facebook als Social Media-Angebot
2.3 Social Media als Instrument des Employer Branding: Die Digital Employer Brand

3. Facebook-Karrierepages als Instrument externer Employer BrandKommunikation
3.1 Die BMW-Faceboofr-Karrierepage
3.2 Möglichkeiten von Karrierepages
3.3 Grenzen von Karrierepages
3.4 Prämisse

4. Zentrale Erkenntnisse und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand (eigene Darstellung nach Wiese 2005: 24)

Abbildung 2: Wirkungsfelder der Employer Brand (DEBA 2006)

Abbildung 3: Der idealtypische Verlauf eines Employer Branding-Prozesses (eigene, vereinfachte Darstellung nach Wiese 2005: 40 und Becker/ Schnetzer 2006: 99-104 und Burmann/ Meffert/ Feddersen 2007: 12)

Abbildung 4: Instrumente interner und externer Employer Brand-Kommunikation (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Social Media-Prisma (ethoritiy o.J.).

Abbildung 6: Die Digital Employer Brand als Teilbereich der Employer Brand (eigene Darstellung in Anlehnung an Bialke 2009).

Abbildung 7: Landing Page der BMW-Karrierepage (BMW Group 2011a)

Abbildung 8: Pinnwand der BMW-Karrierepage (BMW Group 2011b)

Abbildung 9a: Gefällt Mir-Button auf der Landing Page (BMW Group 2011a)

Abbildung 9b: Profilbild der BMW-Karrierepage (BMW Group 2011a)

Abbildung 10: Auf der Karrierepage eingebundenes BMW-Musikvideo (BMW Group 2011c)

Abbildung 11: Studierende bevorzugen die direkte Ansprache von Unternehmen (eigene Darstellung nach o.A. 2010; Mehrfachnennungen möglich; Frage: Wie möchtest du, dass sich dir potentielle Arbeitgeber präsentieren?)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ranking der deutschen Karriere-Fanpages auf Facebook (eigene Darstellung nach Kirchner/ Fedossov/ Kärcher o.J.)

Tabelle 2: Graduate Barometer Deutschland Business und Engineering 2011 (eigene Darstellung nach Trendence 2011a)

Abkürzungsverzeichnis

Hinweis

Zur besseren Lesbarkeit habe ich in dieser Arbeit von einer geschlechterspezifischen Schreibweise abgesehen. Die maskuline Sprachform der benutzen Begriffe bitte ich wertneutral und die weibliche Form immer mit einschließend zu verstehen.

1. Einleitung

1.1 Relevanz und Ziel der Fragestellung

Die Qualität und Motivation des Humankapitals gelten als entscheidende Faktoren unternehmerischen Erfolges. Angesichts sich wandelnder Rahmenbedingungen, wie dem soziodemografischen Wandel und der scheinbar abnehmenden Qualität von (akademischer) Ausbildung, ist mit der Abnahme von Bewerberzahlen insgesamt und vor allem von passgenauen Bewerbungen zu rechnen. Folglich werden Unternehmen bei der Suche nach geeigneten Nachwuchskräften und der Bindung dieser Innovationskraft[1] (vgl. Dworschak/ Nübel/ Buck 2010: 99) über einen langen Zeitraum zunehmend vor eine Herausforderung gestellt. Hier greift in Theorie und Praxis das Employer Branding (EB), dessen Ziel Aufbau und Pflege einer gegenüber den Wettbewerbern im Stellenmarkt klar profilierten, attraktiven Arbeitgebermarke ist und dem zunehmend Bedeutung beigemessen wird (vgl. Backhaus/ Tikoo 2004: 501).

Weil sich die anvisierte Zielgruppe der High Potentials,[2] die sich per definitionem in einer Altersspanne von 22 bis 35 Jahren bewegen und vor dem Hintergrund der postadoleszenten Verlängerung als Jugendliche bezeichnet werden können (vgl. Ferchhoff 2007: 87), erwiesenermaßen regelmäßig und gerne im Social Web aufhält (vgl. Van Eimeren/ Frees 2010: 340), liegt die Vermutung nahe, die Zielgruppe über diesen Kommunikationskanal zu erreichen. Dies zeigt sich anhand der Empfehlung von Social Media im Allgemeinen und insbesondere der Social Network Site Facebook als aktuell besonders populäres Medienangebot zur externen Umsetzung der gewünschten Arbeitgebermarkenidentität, die in jüngster Zeit in betriebswirtschaftlichen Fachpublikationen und praxisorientierten Zeitschriften ausgesprochen wird (z.B. o.A. 2011a: 11).

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand der Fragestellung »Welche Möglichkeiten und Grenzen erschließen sich durch den Einsatz von Social Media im externen Employer Branding?[3]« die Empfehlungen kritisch zu hinterfragen. Die Frage wird am Beispiel von Facebook-Karrierepages konkretisiert, wobei der Argumentation die These zugrunde liegt, dass die Potenziale von Facebook für das Employer Branding nicht voll genutzt werden können, da es als »privates« Medium empfunden wird.

1.2 Einordnung der Fragestellung in das Studiengebiet und thematische Abgrenzung

Der Forderung von „Kulturwissenschaft als Kommunikationswissenschaft“ (Karmasin/ Winter 2003: 9)[4] sowie der Aussage, dass Kultur und Kommunikation nicht voneinander trennbar seien (Krotz 2003: 21, 29-30), nachkommend verbindet das Studiengebiet Kommunikation, Kultur und Gesellschaft soziologische, kommunikationsund medienwissenschaftliche Themenkomplexe miteinander. Dadurch können Sachverhalte wie beispielsweise die Entwicklung spezifischer Kommunikationsund Mediennutzungsmuster in ihrem umfassenden Kontext sozialwissenschaftlich verstanden werden (vgl. Karmasin/ Winter 2003: 10). Als funktionale Lösungen des gesellschaftlichen Zusammenlebens (vgl. Faulstich 2006: 8) und „[Vermittlungsinstanzen] von sinnstiftenden Inhalten“ (Mikos 2010: 35) betrachtet, werden Medien in immer mehr alltäglichen Situationen verwendet. Dabei ist besonders das Internet das Medium, durch das sich die „[grundlegende] Umgestaltung der medialen Umgebungen der Menschen“ (Krotz 2003: 42) vollzieht. Insofern werden Aspekte wie Mediatiserung und Digitalisierung erläutert.

Organisatorisch ist das Employer Branding, dessen Theorie wirtschaftswissenschaftlicher Natur ist, häufig im Human Resources-Bereich verankert. Durch die Anleihen aus dem Marketing (s. Kapitel 2.1.1) ist Kommunikation dabei als Instrument zur operativen Umsetzung der Arbeitgebermarkenidentität zu betrachten. Die Kommunikationsund Medienwissenschaften beschäftigen sich dabei originär mit der Betrachtung von Kommunikation und ihrer Gestaltung. Gemäß ihres sozialwissenschaftlichen Verständnisses wird Kommunikation in einem über die Betrachtung als notwendiger, ökonomischer Hebel hinausgehendem Blick erklärt. Es ist zu schließen, dass die Verbindung interdisziplinärer Erkenntnisse äußerst fruchtbar für die Beantwortung der Fragestellung ist - zumal die Deutsche Employer Branding-Akademie (DEBA) EB als ein Thema im Spannungsfeld verschiedener Fachdisziplinen versteht (vgl. DEBA 2008).

Obschon die Mitarbeitergewinnung zentrales Wirkungsfeld des Employer Brandings ist, endet das Employer Branding nicht mit dem Recruiting auf dem Arbeitsmarkt, „sondern findet auch intern nach Eintritt des Mitarbeiters im Unternehmen statt“ (Kalka/ Lux 2011: 2). An dieser Stelle zeigt sich also, dass die Arbeitgebermarke im Gegensatz zur Produktoder Unternehmensmarke nicht ausschließlich nach außen gerichtet ist. Die Umfangsrestriktionen dieser Arbeit verlangen allerdings, einen Schwerpunkt - entweder auf intern oder extern wirksamen Unternehmensaktivitäten (vgl. Backhaus/ Tikoo 2004: 503) - zu setzen. Da Social Media bislang vornehmlich für die nach außen gerichtete Kommunikation empfohlen wurde, wird im Folgenden besonders die externe Employer Brand-Kommunikation in den Fokus gerückt. Social Media werden dabei in ihrer Bedeutung für das Management von Beziehungen von Arbeitgebern zu potenziellen Bewerbern betrachtet. Weiterhin ist es auch der Umfangsbeschränkung geschuldet, dass lediglich ein Social Media-Angebot exemplarisch betrachtet wird, obschon die Social Media-Landschaft recht vielfältig ausgestaltet ist. Auf Basis der weltweiten Popularität erscheint dabei Facebook als besonders geeignet.

Schließlich ist klar zu betonen, dass diese Arbeit einen vornehmlich betriebswirtschaftlichen Gegenstand, nämlich das Employer Branding, aufgrund des sich bietenden Berührungspunkt (Social Media als Teilbereich der Online-Kommunikation) aus kulturwissenschaftlichem Blick betrachtet. Das bedeutet, dass die Ausarbeitung zwar bemüht ist, die der EB-Literatur entnommene ökonomische Sicht. Allerdings zeigt sich bei der Beurteilung der unternehmerischen Nutzung dieser Kommunikationsform ein durchaus kritischer Blick: Auf Basis kommunikationsund medienwissenschaftlicher Konzepte wird die Wahrscheinlichkeit des ökonomischen Gewinns mittels Social Media-Kommunikation hinterfragt. Da zwar die Bedeutsamkeit von Social Media und User Generated Content (UGC) für das Branding erkannt wurde, aber bislang auf dem akademischen Bereich noch zu wenig Betrachtung gefunden hat (vgl. Arnhold 2010: 13), soll mit dieser Arbeit ein erster Schritt getan werden, die betriebsund kulturwissenschaftliche Stimmen zusammenzuführen.

1.3 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 wird Social Media als Instrument des Employer Brandings vorgestellt. Dafür werden in Kapitel 2.1 zunächst die Grundlagen des Employer Brandings gelegt: Dazu wird auf Relevanz, Ursprung und Effekte der Arbeitgebermarke eingegangen und die externe Employer Brand-Kommunikation als operative Maßnahme in den EB-Prozess eingeordnet. In Kapitel 2.2 wird Social Media unter Rückbezug auf kommunikationsund medienwissenschaftliche Hintergründe wie Mediatisierung und Digitalisierung in den Bereich der Online-Kommunikation verortet. Ein paar Angaben zur Nutzungssituation begründen die Forderung der Berücksichtigung von Social Media für die Gestaltung der an Nachwuchskräfte gerichteten externen Arbeitgebermarkenkommunikation. Zudem wird der Begriff Social Web eingeführt, um die zentralen Entwicklungen des Internet in Richtung eines nutzerzentrierten, interaktiven Kommunikationsraumes zusammenzufassen. Schließlich wird Facebook als besonders populäres Social Media-Angebot kurz vorgestellt. In Kapitel 2.3 wird der gespannte theoretische Rahmen zusammengefasst und Social Media als digitales Kommunikationsinstrument benannt.

In Kapitel 3 werden die Möglichkeiten und Grenzen von Facebook-Karrierepages für die externe Employer Branding-Kommunikation am Beispiel BMW diskutiert. Dabei wird eine Prämisse erläutert, unter der die dargestellten Möglichkeiten vermutlicherweise besser genutzt werden können. Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen erfolgen in Kapitel 4 zusammenfassende Worte mit dem Ziel, einen Ausblick auf anknüpfende künftige Forschungsfragen zu geben.

2. Social Media als Kommunikationsinstrument des Employer Branding

2.1 EmployerBranding

ln diesem Abschnitt wird, v.a. unter Bezug auf die Arbeiten von Kristin Backhaus und Surinder Tikoo (2004), Dominika Wiese (2005) sowie Waldemar Stotz und Anne Wedel (2009), in die Grundlagen des Employer Brandings eingeführt. Dabei wird die Relevanz der Arbeitgebermarke angesichts des sogenannten War for Talents und ihr marketingtheoretischer Ursprung erläutert (Kapitel 2.1.1) . Zudem wird auf die Effekte eingegangen, die sich mit der Employer Brand erzielen lassen (Kapitel 2.1.2). Letztlich wird die Kommunikation der Employer Brand als operativer Schritt in den Gesamt-Employer Branding-Prozess eingeordnet (Kapitel 2.1.3).

2.1.1 Relevanz und Ursprung des Employer Branding

Die Erkenntnis, dass qualifizierte, motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter zentrale Bestimmgrößen unternehmerischen Erfolges[5] sind (vgl. DGFP e.V. 2006: 14-15), hat sich bereits auf breiter Ebene sowohl in Wissenschaft als auch Unternehmenspraxis etabliert. Sie findet Niederschlag im Konzept des Resource Based View of Competition (vgl. Backhaus/ Tikoo 2004: 501, 503).[6] Durch den Übergang von der Industriezur Wissensgesellschaft (vgl. o.A. 2011a: 9) wird die Bedeutsamkeit der in der ökonomischen Literatur als Humankapital[7] bezeichneten Mitarbeiter noch wachsen. Dieser Übergang ist auf den nationalen Anstieg des Dienstleistungsanteils am Bruttosozialprodukt, der sich mit der vom Lohngefälle begünstigten Verlagerung arbeitsintensiver Herstellungsprozesse von Europa nach Asien erklärt, zurückzuführen. Es wird prognostiziert, dass wissensintensive Branchen die Wertschöpfungsbereiche der Zukunft sind, d.h. ohne kompetente und gut ausgebildete Mitarbeiter als immateriellen Vermögenswert wird kein Unternehmen langfristig am Markt bestehen können (vgl. Beck 2008a: 5). Mit dieser Transformation steigen die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter (vgl. Wiese 2005: 17).

Trotz zahlreicher Arbeitsuchender wird es für Unternehmen immer schwerer, potentielle Leistungsträger zu finden, die den zunehmend anspruchsvolleren und wissensintensiveren Aufgaben begegnen können. Man spricht vom Fachkräftemangel,[8] der besonders die Bereiche Forschung & Entwicklung sowie Informationstechnologie betrifft (vgl. Weitzel/ Eckhardt/ von Stetten/ Laumer 2011a: 4). Dem allgemein verstärkten Bedarf an hoch qualifizierten Mitarbeitern und insbesondere Nachwuchskräften (vgl. Tochtermann 2003: 889), sogenannten High Potentials im Alter von 22 bis 35 Jahren, steht ein nur knappes Angebot gegenüber. Dies ist auf den demografischen Wandel zurückzuführen, mit dem die Verkleinerung des Bewerberpools insgesamt einhergeht. Verschärfend dazu führen Defizite im Bildungsbereich, die mit PISA und dem Bologna-Prozess verschlagwortet werden, zu einer abnehmenden Bildungsqualität der verfügbaren Hochschulabsolventen (vgl. o.A. 2011a: 9).

Bedingt durch den Angebotsengpass an qualifizierten Kandidaten steigt die Wettbewerbsintensität auf dem Humankapitalmarkt an, die als War for Talents[9] ein akutes Problem für Arbeitgeber darstellt (vgl. Wiese 2005: 17-18): Der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern bedroht unternehmerisches Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit. Deswegen findet in Analogie zur Entwicklung vom Verkäuferzum Käufermarkt ein Übergang vom Arbeitgeberin einen Arbeitnehmermarkt statt (vgl. Stotz/ Wedel 2009: 47), in welchem der Bedarf an qualifiziertem Nachwuchs das entsprechende Angebot überwiegt. Unternehmen befinden sich ergo beim »Verkauf« von sich als Arbeitgeber in der Verkäuferposition. Dabei sind die Nachwuchskräfte „einer Informationsüberflutung [...] ausgesetzt“ (ebd.: 48), wodurch ihre Entscheidungsfindung erschwert wird.

Unter den angeführten Umständen wurde der Wert der Markenbildung für den Human Resources (HR)-Bereich[10] erkannt (vgl. Barrow/ Mosley 2005: 9). Während sich Branding im ursprünglichen Bedeutungszusammenhang auf das Brandmarken von Tieren zu Identifikationszwecken bezieht, wie es die Ägypter nachgewiesen bereits 2000 v. Chr. praktizierten (vgl. Danesi 2006: 8), wird der Begriff in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur verwendet, um den Führungsprozess einer Marke zu beschreiben (vgl. Wiese 2005: 32). In der allgemeinen Definition einer Marke als

„ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden“ (Meffert/ Burmann/ Koers 2002: 6) schlägt sich nieder, dass bis zum Ende des 20. Jahrhunderts ausschließlich Produkte und Dienstleistungen mit Marken in Verbindung gebracht wurden. Da sich ein unterscheidbares Vorstellungsbild auch auf Unternehmen bzw. Unternehmen als Arbeitgeber beziehen kann, kann die Definition erweitert werden (vgl. Barrow/ Mosley 2005: 57). Dabei wird das auf ein Unternehmen bezogene Vorstellungsbild als Corporate Brand (Unternehmensmarke) bezeichnet. Wie aus Abb. 1 hervorgeht, stehen einem Unternehmen eine Vielzahl an Anspruchsgruppen (Stakeholder) gegenüber (vgl. Barrow/ Mosley 2005: 48), wobei jede Gruppe dem Unternehmen spezifische, individuelle lnteressen entgegen bringt (vgl. Hungenberg 2001: 24). Da die aktuellen, potentiellen und ehemaligen Mitarbeiter eines Unternehmens eine Teilmenge aller Anspruchsgruppen bilden, ist die Employer Brand (Arbeitgebermarke) als Facette der Corporate Brand zu verstehen (vgl. Stotz/ Wedel 2005: 5-6 und Beck 2008b: 31). Die dauerhaft angestrebten Eigenschaften, mit denen sich ein Unternehmen als Arbeitgeber charakterisiert (vgl. Wiese 2005: 25), werden in der Markenidentität zusammengefasst (vgl. Saren 2007: 100), wohingegen man die tatsächlich durch die Employer Brand ausgelösten Vorstellungen als Markenimage bezeichnet (vgl. Haedrich/ Tomczak/ Kaetzke 2003: 17)

[...]


[1] ln dieser Formulierung drückt sich das betriebswirtschaftliche Verständnis des Menschen aus, in welcher der Arbeitnehmer als Ressource betrachtet wird. Dies ist insofern kritisch anzumerken, als dass ein Mensch über seine Arbeitskraft hinaus als ein Individuum mit spezifischen Eigenschaften, Handlungsmustern und Vorlieben zu betrachten ist. Vor allem ist zu betonen, dass die »Ressource« Mensch als ein nicht gleich bleibendes »Gut« anzusehen ist. Faktoren wie z.B. das Arbeitsklima tragen, wie die Erkenntnisse aus Arbeits- und Organisationspsychologie zeigen, in erheblichen Maße zu der Arbeitsmotivation und -leistung des Einzelnen bei (vgl. Greif/ Holling/ Nicholson 1997: 4-6).

[2] Der Definition von High Potentials als „Nachwuchskräfte, die aufgrund ihrer hohen fachlichen Qualifikation und sozialen Kompetenz überdurchschnittliche Leistungen erbringen“ (vgl. Wiese 2005: Fußnote 11) zufolge handelt es sich vorwiegend um Hochschulabgänger und Mitarbeiter im Alter zwischen 22 und 35 Jahren. Allerdings können auch besonders qualifizierte Auszubildende mitgemeint sein (vgl. Stotz/ Wedel 2009: 7). Durch die verlängerten Schul- und Ausbildungszeiten ist es zu einer Verlängerung der Jugendphase gekommen, die zunehmend als eine nach hinten ausgedehnte Phase ohne einheitlichen Abschluss gehandelt wird (vgl. Ferchhoff 2007: 87). Erst der Eintritt in ein selbstständiges Leben, der sich in der Regel durch das Ende der Ausbildungszeit und der Aufnahme einer Berufstätigkeit vollzieht, kennzeichnet allgemeinhin das Ende der Jugend (vgl. Böhnisch 2009: 27).

[3] Employer Branding lässt sich in sowohl in eine interne als auch eine externe Wirkrichtung differenzieren. Dabei liegt der Fokus dieser Arbeit auf der externen Employer Brand-Kommunikation, da mit dem gewählten Social Media-Beispiel der Faceöoo^-Karrierepages vor allem eine unternehmensexterne Zielgruppe angesprochen werden soll. Zudem liegt noch sehr wenig Literatur über den Einsatz von Social Media im internen Employer Branding vor.

[4] Kulturwissenschaft wird aufgrund ihrer scheinbaren Undefinierbarkeit als diffuse garbage can (Mülltonne) bezeichnet (vgl. Baecker 1996: 305 und vgl. Ellrich 2003: 273). Mit der Fokussierung auf Kommunikation wird diesem Nachteil begegnet: Die häufig als eine in zu wenig in breiteren, offeneren Kontexten angelegte und primär an naturwissenschaftlichen Modellen ausgerichtete Kommunikationswissenschaft wird mit den umfassenden Betrachtungsmöglichkeiten der Kulturwissenschaft kombiniert (vgl. Karmasin/Winter 2003: 10). Wenn man Kultur als »Lebensweise« versteht (vgl. Krotz 2003: 23), ist Kommunikation ein besonders essentieller Bestandteil des menschlichen Alltages. Dabei ist kommunikativer Austausch oftmals medial vermittelt. Da Kulturwissenschaft aus den unterschiedlichsten Perspektiven betrachtet werden kann, soll an dieser Stelle betont werden, dass die kommunikations- und medienwissenschaftliche Perspektive lediglich einen Zugang unter vielen zur Kulturwissenschaft darstellt (vgl. Karmasin/ Winter 2003: 11).

[5] An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass Erfolg mehrdimensional zu sehen ist. Neben dem problemlos über Zahlen abbildbaren monetären Erfolg können auch Qualitätsverbesserungen, wie z.B. eine gesteigerte Zufriedenheit der Bewerber als (nicht-monetärer) Erfolg gewertet werden (vgl. Nagel 1997: 250).

[6] Der ressourcentheoretische Ansatz (Resource Based View) verfolgt das Ziel, strategisches Verhalten und Erfolg von Unternehmen zu erklären. Während der lange Zeit vorherrschende Market Based View unternehmerischen Erfolg auf die Marktstruktur und eine vorteilhafte Positionierung in einer attraktiven Branche zurückführt, fokussiert der Resource Based View die Innenverhältnisse eines Unternehmens. Kernaussage des Ansatzes ist dabei, dass die unterschiedliche Ressourcenausstattung von Unternehmen Erfolgsunterschiede verursacht. Mitarbeiter sind dabei den humanen Ressourcen zuzurechnen (vgl. Sammerl 2006: 121-122).

[7] Bereits in Fußnote 1 wurde verdeutlicht, dass die rein ökonomische Sicht auf den Arbeitnehmer kritisch zu hinterfragen ist. Da es in diesem Kapitel jedoch darum geht, den derzeitigen grundlegenden akademischen Stand des Employer Brandings darzustellen, wird auch das dort übliche, offenbar stark ökonomisch gefärbte Vokabular verwandt.

[8] Beim Fachkräftemangel handelt es sich nicht um ein konjunkturabhängiges Phänomen, denn es herrscht ein langfristiger Engpass an qualifizierten Arbeitskräften (vgl. Weitzel/ Eckhardt/von Stetten/ Laumer 2011a: 6).

[9] Der Begriff War for Talents wurde 1997 von Ed Michaels, dem amerikanischen Direktor der Unternehmensberatung McKinsey, geprägt. Sinngemäß als »Kampf um die Besten« übersetzt, fasst der Terminus die bisherigen Erläuterungen zusammen: High Potentials werden in der Wissensgesellschaft als entscheidendste und gleichzeitig knappste Ressource zur Generierung von Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteilen angesehen (vgl. Michaels/ Hand- field-Jones/ Axelrod 2001: 1).

[10] Dieser Arbeit ist das Verständnis von Human Resources als „all of the people who currently contribute to doing the work of the organization, as well as those people who potentially could contribute in the future, and those who have contributed in the recent past“ (Jackson/ Schüler/ Werner 2009: 14) zugrunde gelegt. Zum Human Resource Managementzählen Anwerben und Auswahl von Personal, Entlohnung und Leistungsmessung, Trainingsmaßnahmen etc.

Details

Seiten
51
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640968039
ISBN (Buch)
9783640967841
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v175692
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg
Note
1,3
Schlagworte
Social Media Facebook Employer Branding Facebook-Karrierepages BMW Online-Kommunikation

Autor

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Titel: Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Social Media im Employer Branding