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Key Account Management und Open Production-Verfahren als strategische Kundeninteraktionskonzepte

Bachelorarbeit 2010 53 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hinführung
1.2. Problemstellung
1.3. Zielsetzung der Arbeit
1.4. Gang der Arbeit

2. Grundlagen der Kundeninteraktion
2.1. Interaktionsansätze im Investitionsgütermarketing
2.1.1. Begriffsbestimmung Interaktion(-sansätze)
2.2. Arten von Interaktionsansätzen im Investitionsgütermarketing -Systematisierung
2.3. Rolle des Kunden in der Interaktion

3. Key Account Management als Kundeninteraktionskonzept
3.1. Begriffsbestimmung Key Account Management
3.2. Rolle des Kunden im Key Account Management
3.3. Determinanten der Kundeninteraktion im Key Account Management
3.4. Einordnung des Key Account Management in die Interaktionsansätze
3.5. Kundeninteraktion als Kompetenz im Key Account Management

4. Open Production-Verfahren als Kundeninteraktionskonzept
4.1. Begriffsbestimmung Open Production
4.2. Rolle des Kunden in der Open Production-Verfahren
4.3. Determinanten der Kundeninteraktion in den Open Production-Verfahren
4.4. Einordnung der Open Production-Verfahren in die Interaktionsansätze
4.5. Kundeninteraktion als Kompetenz in Open Production Verfahren

5. Bewertung und Vergleich von Key Account Management und Open

Production-Verfahren als strategische Kundeninteraktionskonzepte

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Interaktionsparadigma

Abbildung 2: Raum für Kommunikation

Abbildung 3: Vier-Felder-Matrix

Abbildung 4: Systematisierung der Interaktionsansätze

Abbildung 5: Interaktion im KAM

Abbildung 6: Determinanten des KAM

Abbildung 7: Schematische Einordung von Open Production

Abbildung 8: Determinanten der Open Production-Verfahren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich KAM und Open Production - eigene Darstellung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Hinführung

„Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt, zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“[1] Henry Ford spielt in seinem Zitat auf die Komplexität einer Geschäftsbeziehung an. Das wichtigste Mittel, um miteinander im Investitionsgüterbereich zu kommunizieren, ist die Interaktion. In dieser Arbeit steht die Interaktion mit den Kunden[2] im Mittelpunkt der konzeptionellen Untersuchung. Aber warum ist eine Interaktion für einen Investitionshersteller so wertvoll und warum kann erst die Zusammenarbeit mit Kunden ein Erfolg sein? Diese Fragen können nur beantwortet werden, wenn man die Einflüsse und Trends auf dem Investitionsgütermarkt betrachtet.

In den vergangenen Jahren haben sich die Machtverhältnisse auf den Investitionsgüter- märkten deutlich verschoben. Bereits in den 1990er Jahren evaluierte die hiesige Literatur zunehmend Käufermärkte und eine deutliche Verkürzung von Produktlebenszyklen, wes- halb die Bedeutung des Kunden zugenommen hat.[3] Diese Dynamik der Veränderungen von Rahmen-, Markt- und Wettbewerbsbedingungen hat bis heute stetig an Geschwindig- keit zugenommen.[4] „Die gewandelten Marktmachtverhältnisse und das daraus resultieren- de diskontinuierliche Nachfrageverhalten führen zu neuen Anforderungen für produzieren- de Unternehmen.“[5] Dadurch nimmt die Bedeutung des Kunden immens zu und der Interak- tion mit dem Kunden muss ein deutlich höherer Stellenwert zugeschrieben werden. Die Wissenschaft Marketing hat diesen Trend bereits vor einigen Jahren erkannt und das Rela- tionship-Marketing ins Leben gerufen, das den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Diese wissenschaftliche Richtung aus dem Marketing wird in dieser Bachelorarbeit aufgegriffen, wobei der Kunde in den Mittelpunkt der Ausarbeitung gesetzt wird. Um den Untersu- chungsgegenstand einzugrenzen, wird die Untersuchung auf den Bereich der Interaktion zwischen dem Investitionshersteller und seinen Kunden in den beiden Geschäftsbereichen Key Account Management und Open Production-Verfahren fokussiert.

1.2. Problemstellung

Die Kundeninteraktion im Investitionsgüterbereich stellt die Marktteilnehmer, besonders die Herstellerseite, vor eine komplexe Aufgabe. „Industriegüter werden häufig interaktiv vermarktet: Leistung und Gegenleistung werden unter gegenseitiger Einflussnahme von Nachfrager- und Anbieterorganisationen ausgehandelt.“[6] Der Hersteller muss sich bewusst sein, dass sein Kunde eine Organisation ist, und der wesentlich entscheidende Faktor, dass es eine wechselseitige Beeinflussung gibt. Diese wechselseitige Beeinflussung ist die Grundlage jeder Interaktion im Investitionsgüterbereich. Aber wie soll diese Interaktion ausgestaltet sein? Ford behauptet in seinem Zitat, dass Zusammenarbeiten ein Erfolg ist, aber ist die reine Zusammenarbeit bereits ein Erfolg? Die wissenschaftliche und auch prak- tisch relevante Problemstellung ist die Gestaltung der Kundeninteraktion in einer Herstel- ler-Kunde-Beziehung. Wie kann im Rahmen einer Kundeninteraktion im KAM und Open Production-Verfahren die wechselseitige Beeinflussung zwischen dem Hersteller und dem Kunden gestaltet werden? Bieten sich KAM und Open Production-Verfahren als strategi- sche Kundeninteraktionskonzepte an?

1.3. Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Beantwortung der oben aufgeworfenen Fragen, wie die Kundeninteraktion im KAM und Open Production-Verfahren die wechselseitige Be- einflussung von Hersteller und Kunde gestalten können. Weiterhin soll die Frage geklärt werden, ob sich KAM und Open Production-Verfahren überhaupt als strategische Kunden- interaktionskonzepte eignen. Was die Determinanten für eine Kundeninteraktion sind und wie die Rahmenbedingungen für eine Kundeninteraktion im KAM und den Open Produc- tion-Verfahren aussehen, soll ebenfalls beantwortet werden und als Zwischenziele zur Eig- nung von KAM und Open Production-Verfahren als strategische Kundeninteraktionskon- zepte herangezogen werden.

1.4. Gang der Arbeit

Im folgenden Kapitel 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen der Kundeninterak- tion aufgezeigt. Zu Beginn wird der Begriff der Interaktion geklärt und anschließend wer- den die Interaktionsansätze aus dem Investitionsgütermarketing aufbereitet. Zum Ab- schluss des zweiten Kapitels wird noch allgemein die Rolle des Kunden in der Interaktion untersucht.

In Kapitel 3 und 4 werden jeweils das KAM und die Open Production-Verfahren anhand der gleichen Kriterien untersucht. Diese Reihenfolge beginnt mit einer Begriffsbestimmung des KAM bzw. der Open Production-Verfahren. Im Anschluss werden die Rolle des Kunden und die Determinanten der Kundeninteraktion untersucht. Nach dieser Fundierung werden das KAM bzw. die Open Production-Verfahren in die Interaktionsansätze aus Kapitel 2 eingeordnet und darauf aufbauend die Kompetenz der Kundeninteraktion zum Abschluss der Kapitel 3 und 4 ausgearbeitet.

Eine Bewertung und ein Vergleich von KAM und den Open Production-Verfahren als strategisches Kundeninteraktionskonzept findet in Kapitel 5 statt. Abschließend wird im Kapitel 6 ein Fazit gegeben, genauso wie eine Problemdiskussion der Ausarbeitung und ein Ausblick auf wissenschaftlich relevante Themen.

2. Grundlagen der Kundeninteraktion

2.1. Interaktionsansätze im Investitionsgütermarketing

„Die Grundlage erfolgreicher Marketing-Strategien ist ein umfassendes Verständnis der Marktvorgänge.“[7] Mit diesen Worten hat Kern seine Dissertation über die Interaktionsan- sätze im Investitionsgütermarkting begonnen. Diese versuchen, den Vermarktungsprozess auf Investitionsgütermärkten, zu analysieren. Die Interaktionsansätze und die Kategorisie- rung durch Kern stellen einen theoretischen Einordnungsrahmen für diese Arbeit dar. Das Interaktion-Paradigma wird in Abbildung 1 dargestellt und zeigt die grundlegenden Unter- schiede zwischen der Kommunikation auf Konsumgütermärkten gegenüber Investitionsgütermärkten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Interaktionsparadigma[8]

Das Interaktions-Paradigma ermöglicht die Analyse von Austauschbeziehungen, „[…] insbesondere die Interdependenz, der Kauf- und Verkaufsanstrengungen von Nachfrager und Anbieter […].“[9] Dabei kann man der Abbildung 1 entnehmen, dass Nachfrager auf Investitionsgütermärkten Organisationen sind und keine Individuen wie auf dem Konsum- gütermarkt.[10] Des Weiteren findet eine wechselseitige Beeinflussung zwischen den Anbie- tern und Nachfragern auf Investitionsgütermärkten während einer Interaktion statt.[11] D.h., der einzelne Nachfrager muss explizit berücksichtigt werden.[12] Hinzu kommt die Analyse der Vermarktungsprozesse auf Investitionsgütermärkten, die transaktionsbezogen erfolgt, so dass die Wirkung des gesamten Marketing-Mix während einer Transaktionsperiode auf einen einzelnen Kunden bezogen wird.[13] Diese Ausführungen werden im Weiteren vertieft und näher beleuchtet.

2.1.1. Begriffsbestimmung Interaktion(-sansätze)

Der Begriff der Interaktion stammt aus der wissenschaftlichen Disziplin der Sozialwissen- schaften, genauer gesagt der Soziologie. In diesem Zusammenhang spricht man auch von der sozialen Interaktion, d.h. „[…] die wechselseitige Beziehung zwischen zwei oder meh- reren Personen oder einfach das, was passiert, wenn diese Personen sich unterhalten, zu- sammenarbeiten oder irgend sonst eine Tätigkeit verrichten.“[14] Diese noch sehr allgemein gehaltene Definition von sozialer Interaktion wurde von Schoch weiterentwickelt, mit „[...] eine[r] Folge von sinngemäß aufeinander bezogenen und aneinander orientierten verbalen und nicht verbalen Handlungen (Aktionen) von zwei oder mehreren Individuen in unmit- telbarer physischer Gegenwart.”[15] Einen Schritt weiter geht Ford der die Interaktion auf den Investitionsgütermarkt bezieht. Die Wechselbeziehung zwischen dem Hersteller und dem Kunden in Industriegütermärkten wurde von Ford wie folgt beschrieben: „[…] they do not buy just because they see an advertisement on television or because a salesman calls. The process is not one of action and reaction. It is one of interaction.“[16] Diesem Aus- zug kann entnommen werden, dass die Wechselbeziehung zwischen Hersteller und Kunde wesentlich komplexer ist, denn es existieren mehrere Aktionen und Reaktionen zwischen den Beteiligten. Weitergehend beschreibt Ford die Beziehung auf Industriegütermärkten mit „[…] this relationship [is] may be distant and impersonal but is often close, complex and long-term.“[17] Er interpretiert die Beziehungen auf Investitionsgütermärkten als komp- lex, nachhaltig und dass beide Partner eng mit einander verknüpft sind. In diesem Zusam- menhang stellt Ford auch Determinanten für eine Hersteller-Kunde-Beziehung auf, welche „[…] adapations, commitments, trust and conflict […]“[18] sind. Seine Determinanten für solch eine Beziehung werden in den späteren Kapiteln 3.3 und 4.3 wieder aufgegriffen.

Die aufgeführten Definitionen zeigen, dass eine Interaktion scheinbar einer wechselseiti- gen, sequenziellen Beeinflussung unterliegt. Anders gesagt, sind Interaktionen prozess- und ergebnisorientiert.[19] Man spricht in diesem Zusammenhang von Interaktionsprozessen.

Der Gegenstand der Interaktionsprozesse zwischen zwei Unternehmen kann von Fall zu Fall unterschiedlich sein. Dies stellt auch ein grundlegendes Problem der Interaktionsan- sätze in Investitionsgütermärkten dar. Einige Autoren stellen den Kommunikationsprozess als Grundlage der Interaktion heraus, die die Art der Informationsvermittlung und der In- formationsverarbeitung untersucht.[20] Weitere Inhalte des Interaktionsprozesses werden als Problemlösungsprozess, Verteilungs- oder Aushandlungsprozess interpretiert.[21] Nach Backhaus sind Interaktionsprozesse dabei durch folgende Merkmale gekennzeichnet. Ers- tens sind es mindestens zwei oder mehrere Partner, zweitens orientieren sie ihr verbales und nonverbales Verhalten aneinander und drittens sind die Aktionen und Reaktionen interdependent.[22] Diese Merkmale sind allgemein gültig und können für jeden Interakti- onsprozess geprüft werden.[23]

„Interaktionsprozesse auf Industriegütermärkten finden statt in Netzwerken formaler und in- formaler Kommunikationsprozesse zwischen beteiligten Personen, Gruppen und Organisati- on der Hersteller und beteiligten Personen, Gruppen und Organisation der Kunden.“[24]

Damit ist der Untersuchungsgegenstand von Interaktionsansätzen gegeben, „[…] der Austausch von Leistungen und Gegenleistungen, der darauf abzielt, die Bedürfnisse und Wünsche der Marktparteien zu befriedigen.“[25] Interaktionen, bei der der Austausch von Waren im Mittelpunkt steht, werden Transaktionen genannt.[26] Genauer beschrieben,

„als Transaktion wird der Austausch von Leistungen bezeichnet, die für die beteiligten Transaktionspartner von Wert bzw. Nutzen sind. Gegenstand des Austauschprozesses können dabei grundsätzlich sowohl materielle als auch immaterielle Güter sein; es wird also bewusst keine Eingrenzung auf bestimmte Güterkategorien vorgenommen.“[27]

Die Transaktion beinhaltet also einen Austauschprozess. Des Weiteren wird noch von einem Kommunikationsprozess zwischen den beteiligten Organisationen im Investitionsgütermarketing gesprochen. Zusammengefasst findet ein Transaktionsprozess zwischen den Organisationen statt.[28]

„Der Ausgang eines Transaktionsprozesses […] kann nicht aufgrund der Eigenschaften eines Interaktionspartners vorausgesagt werden. Maßgeblich sind vielmehr die vor dem Prozess bestehenden oder sich während des Prozesses (weiter-) entwickelnden Beziehungen zwischen den Transaktionspartnern.“ [29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Raum für Kommunikation[30]

Zusammengefasst finden Interaktionen mit einem transaktionsbezogenen Ansatz in einem zeitlich begrenzten, aufgabenorientierten Zwischensystem aus Mitgliedern des Buying und Selling Centers, dem Transaction Center statt.[31] Eine vereinfachte Darstellung eines sol- chen Transaction Center ist in Abbildung 2 dargestellt. In dieser Arbeit sind die Transacti- on Center das Key Account Management und die Open Production-Verfahren, in denen Leistungen (materielle und immaterielle) ausgetauscht werden. In der Abbildung findet man noch den Raum für Kommunikation, welche verdeutlichen soll, dass insbesondere die Kommunikation zwischen zwei Unternehmen nicht nur zwischen dem Selling Center und dem Buying Center erfolgen muss. Der Kommunikationsprozess und der damit verbundene Aufbau einer potentiellen Beziehung können zwischen allen Mitgliedern einer Organi- sation stattfinden.[32] Im Folgenden werden unterschiedlichen Typen von Interaktionsansät- zen und theoretische Beispiele in einer Systematik der Interaktionsansätze im Sinne von Kern dargestellt.

2.2. Arten von Interaktionsansätzen im Investitionsgütermarketing - Systemati- sierung

Um die Interaktionsansätze in einer Systematik zusammenzufassen, müssen zunächst Dimensionen der Systematik bestimmt werden. Kern hat hierfür drei verschiedene Kriterien zur Systematisierung vorgeschlagen: erstens die Art der Beteiligten, zweitens die Zahl der Beteiligten und drittens die Extension der Ansätze. Die ersten beiden Kriterien führten aufgrund der Untersuchung der bestehenden Interaktionsansätze zu einer Vier-Felder- Matrix, wie sie in Abbildung 3 dargestellt ist.[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vier-Felder-Matrix[34]

Das erste Feld der Matrix steht für die dyadisch-personalen Interaktionsansätze, welche die Interaktion zwischen Zwei-Personen-Gruppen untersuchen.[35] Die Art der Beteiligten sind grundsätzlich Personen und nicht mehr als zwei Individuen.

„Die dyadisch-personalen Interaktionsansätze setzen an der Persönlichkeitsstruktur von Käufer und Verkäufer an und untersuchen die wechselseitige Beeinflussung der Interaktion durch die Persönlichkeiten und den ‚Fit‘, d.h. den Grad der Übereinstimmung [zwischen Käufer und Verkäufer], wie zahlreiche ‚Matching Studien‘ belegen.“[36]

Solche ‚Matching Studien‘ sind Analysen über die Ähnlichkeiten (in Bezug auf ihre demographischen und kognitiven Merkmalen sowie Persönlichkeitsmerkmale) zwischen Käufern und Verkäufern.[37] In diesem Zusammenhang kommt der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu, da die Übermittlung von Informationen ein zentraler Bestandteil ist.[38] Zusammenfassend lässt sich sagen, dass bei den dyadisch-personalen Interaktionsansätzen der persönliche Verkauf im Untersuchungsfokus steht.

Das zweite Feld der Matrix befasst sich mit den multi-personalen Interaktionsansätzen. Die Art der Beteiligten sind ebenfalls Personen, allerdings liegt die Zahl der Interaktionspartner bei mehr als zwei. Die „[…] Erweiterung bei den multipersonalen Ansätzen ist weniger in zusätzlich untersuchten Variablen als in der Ausweitung der durch die Variablen beschrie- benen Problemfelder auf Beziehungen zwischen mehreren Personen zu sehen.“[39] Backhaus schildert solche Probleme als die Machtverschiebungen oder veränderte Hierarchiestruktu- ren aufgrund der Bildung von Koalitionen im Transaction Center.[40] Es lässt sich festhalten, dass bei den multi-personalen Interaktionsansätzen das Verhalten von Gruppen und deren Interaktion analysiert worden ist.

Die personalen Interaktionsansätze (dyadisch-personale und multi-personale) berücksichti- gen jedoch nur einzelne Aspekte des komplexen Transaktionsprozesses.[41] Es findet keine Berücksichtigung von organisationalen Einflussfaktoren, wie z.B. Sanktionsmechanismen oder Machtpotentiale, statt, die trotz der menschlichen Interaktionspartner ausschlagge- bende Bedeutung haben.[42] Die personalen Einflussfaktoren determinieren aber aufgrund der herausragenden Stellung des Personal Selling in Investitionsgütermärkten[43], die Inter- aktion zwischen der nachfragenden und anbietenden Organisation. Dieses Argument wird in den Kapiteln 3.3 und 4.3 zu den Determinanten der Kundeninteraktion im Key Account Management und Open Production-Verfahren wieder aufgegriffen.

Die verbleibenden beiden Felder der Matrix erweitern die personalen Interaktionsansätze um die organisatorischen Faktoren.[44] Die dyadisch-organisationalen Interaktionsansätze untersuchen Interaktionen zwischen zwei Organisationen und die multi-organisationalen Interaktionsansätze von mehr als zwei Organisationen. Die organisationalen Formen der Interaktionsansätze sind die im Investitionsgütermarketing verfolgten.[45] Die Betrachtung der Personen und Aktivitäten findet im Beziehungsgeflecht der Unternehmung statt und berücksichtigt somit die Abhängigkeit der Beteiligten von der Organisation.[46] Um die or- ganisationalen Interaktionsansätze näher zu betrachten, wird das dritte Kriterium von Kern benötigt, nämlich die Extension der Ansätze. Die zeitliche Erfassung der Interaktionsansät- ze, wie in Abbildung 4 dargestellt, spielt eine wichtige Rolle im Investitionsgütergeschäft. Kern bildete dafür drei verschiedene Ebenen der Extension, die Struktur-, die Prozess- und die Netzwerkansätze. In den Strukturansätzen geht man von einer punktuellen Analyse aus. Die Prozessansätze sind durch eine episodenbezogene Analyse und die Netzwerkansätze durch eine episodenübergreifende Analyse gekennzeichnet.[47] Eine visuelle, systematische Darstellung der drei Dimensionen der Interaktionsansätze mit der Erweiterung der Vier- Felder-Matrix um die Extension der Ansätze ist in Abbildung 4 zu sehen.

Die strukturellen Interaktionsansätze verwenden nur die zu einem Zeitpunkt gemessenen Beziehungsmerkmale.[48] Backhaus spricht in diesem Zusammenhang auch von einer ‚Momentaufnahme‘, in der das Interaktionsergebnis im Rahmen einer Querschnittsanalyse untersucht wird.[49] Durch die punktuelle Untersuchung der Interaktion eignen sich die Strukturansätze kaum zur Erklärung des komplexen Transaktionsprozesses, so dass eine längerfristige Beziehungsstruktur kaum erklärbar ist.[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Systematisierung der Interaktionsansätze[51]

Einen wesentlich besseren Rahmen stellen die Prozessansätze dar. „Prozessuale Interakti- onsansätze verwenden auch die während eines Zeitraumes oder an mehreren Zeitpunkten erfassten Merkmale.“[52] Hier findet eine Erweiterung der Strukturansätze um die zeitliche Dimension statt. Kern bezeichnet diese Dimension als episoden-bezogen, da in den ver- schiedenen Prozessansätzen eine Unterteilung von Phasen des Transaktionsprozesses statt- findet, die zu Transaktionsepisoden führen.[53] Eine Transaktionsepisode „[…] umfasst alle Aktivitäten und Interaktionen sozialer Aktoren, die mit der Anbahnung, Vereinbarung und Realisation der interessierenden Transaktion verbunden sind.“[54] Diese phasenspezifische Unterteilung der Prozessansätze wird von Backhaus als Längsschnittanalysen bezeichnet, da sie die Veränderungen der Variablen im Zeitablauf berücksichtigen.[55] Einen besonders umfangreichen prozessualen Interaktionsansatz hat Gemünden aufgezeigt. Er untersuchte eine spezifische Kaufsituation zwischen zwei Organisationen, d.h. er entwickelte einen prozessualen dyadischen-organisationalen Interaktionsansatz.[56] Grundlegende Anforde- rungen an die Interaktionspartner war ein beidseitiger Lernprozess, bei dem die beiden Parteien (Hersteller und Verwender) ihre Informationsdefizite ausgleichen und ihrem Ge- genüber das jeweils fehlende Wissen vermitteln.[57] Außerdem existierte ein intensiver Konfliktaustragungsprozess zur Bestimmung der Konditionen des Austausches,[58] sowie geeignete Arbeitspartner, die sich in den beiden Prozessen engagieren.[59] Trotz des umfang- reichen Ansatzes von Gemünden, wird der Einfluss von Dritten nicht beachtet. Allerdings sind solche Einflüsse auf den Investitionsgütermärkten vielfach vorhanden.[60]

Solche Einflüsse von Dritten auf eine Interaktion werden in den Netzwerkansätzen eingeb- racht. Sie betrachten die mutli-organisationale Interaktion, d.h. die Wechselbeziehung zwi- schen mehr als zwei Organisationen. Hinzu kommt, dass die „Netzwerkansätze […] zu- nehmend der Dynamik und Mehrseitigkeit von längerfristigen Austauschbeziehungen ge- recht […]“[61] werden. Kern bezeichnet die zeitliche Dimension der Netzwerkansätze mit episoden-übergreifend[62], d.h. die Phasen des Transaktionsprozesses aus den Prozessansät- zen werden in einen inneren Zusammenhang mit anderen Transaktionen gestellt.[63] Das „Ziel der Netzwerkansätze ist die optimale Allokation knapper Ressourcen, die auf die Netzwerkmitglieder verteilt sind, über wechselseitige Austauschprozesse, die für alle betei- ligten Parteien vorteilhaft sind.“[64] Besonders die beiden Netzwerkansätze von Kirsch und Kutschker[65] sowie von der IMP-Group[66] sind sehr umfassend und erklären „[…] die Tran- saktionsepisode als Teil eines ‚ongoing process‘.“[67] Backhaus weist mit dem ‚ongoing pro- cess‘ auf den Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung hin. Der Gegenstand einer Geschäftsbeziehung ist der Kunde. Daher wird im folgenden Kapitel die Rolle des Kunden in der Interaktion untersucht.

[...]


[1] Zitat von Henry Ford.

[2] Die Bezeichnung Kunde bezieht sich auf die Investitionsgütermärkte und damit stets auf Organisationen im weiteren Verlauf der Arbeit.

[3] Vgl. DAHLKE (1998), S. 165., PICOT, REICHWALD (1994), S. 565.

[4] Vgl. REESE, KREBS (2007), S. 45 ff., BURMEISTER, LOH (2009), S. 20.

[5] RIEDLICH, WULFSBERG, BRUHNS (2009), S. 552.

[6] KOTLER, ARMSTRONG, SAUNDERS (2006), S. 5.

[7] KERN (1990), S. 1.

[8] In Anlehnung an Kern (1990), S. 4.

[9] KERN (1990), S. 5.

[10] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 10.

[11] Vgl. ebd., S. 12.

[12] Vgl. KERN (1990), S. 3.

[13] Vgl. KERN (1990), S. 3 f., BACKHAUS, VOETH (2007), S. 12., GEMÜNDEN (1981), S. 11.

[14] Vgl. ALBAUM, RICHARDSON (1967), S. 1.

[15] SCHOCH (1969), S. 56.

[16] FORD (1990), S. 2.

[17] Ebd., S. 2.

[18] Ebd., S. 2.

[19] Vgl. KERN (1990), S. 11 f.

[20] Ebd., S. 8.

[21] Ebd., S. 8 f.

[22] BACKHAUS, VOETH (2007), S. 105.

[23] Vgl. ebd., S. 105., KERN (1990), S. 9.

[24] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 116 f.

[25] KERN (1990), S. 11.

[26] Vgl. KIRSCH, KUTSCHKER, LUTSCHEWITZ (1975), S. 76.

[27] WEIBER (2007), S. 71.

[28] KERN (1990), S. 12 f.

[29] GEMÜNDEN (1981), S. 17.

[30] Eigene Darstellung.

[31] BACKHAUS, VOETH (2007), S. 105.

[32] Vgl. KERN (1990), S. 12 f.

[33] Vgl. ebd., S. 17 f.

[34] In Anlehnung an Kern (1990), S. 18.

[35] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 106.

[36] SCHNEIDER (2002), S. 246.

[37] Vgl. BRUHN (2001), S. 30 f.

[38] SCHOCH (1969), S. 309 f.

[39] BRUHN (2001), S. 30.

[40] Vgl. BACKHAUS, VOETH, (2007), S. 108.

[41] Vgl. KUTSCHKER, KIRSCH (1978), S. 21.

[42] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 116.

[43] Vgl. ebd., S. 12.

[44] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 109.

[45] Vgl. SCHNEIDER (2002), S. 247.

[46] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 109., BRUHN (2001), S. 31.

[47] Vgl. KERN (1990), S. 17 f.

[48] Vgl. GEMÜNDEN (1981), S. 12.

[49] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 105.

[50] Vgl. KERN (1990), S. 36.

[51] KERN (1990), S. 18.

[52] GEMÜNDEN (1981), S. 12.

[53] Vgl. KERN (1990), S. 36 f.

[54] KUTSCHKER, KIRSCH (1978), S. 34.

[55] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 106.

[56] Vgl. ebd., S. 111.

[57] GEMÜNDEN (1981), S. 31.

[58] Vgl. BACKHAUS, VOETH, (2007), S. 112.

[59] Vgl. KERN (1990), S. 41.

[60] Vgl. ebd., S. 43 f., BACKHAUS, VOETH (2007), S. 112.

[61] MATTSON (2004), S. 227.

[62] Vgl. KERN (1990), S. 45 f.

[63] Vgl. BACKHAUS, VOETH 2007, S. 112.

[64] BRUHN (2001), S. 31.

[65] Vgl. KUTSCHKER, KIRSCH (1978), S 1 f.

[66] Vgl. BACKHAUS, VOETH (2007), S. 114 f.

[67] Ebd., S. 117.

Details

Seiten
53
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640967971
ISBN (Buch)
9783640967834
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v175658
Institution / Hochschule
Universität Paderborn – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,6
Schlagworte
Key Account Management Open Production Kundeninteraktion Kundenintegration Interaktionsansätze Investitionsgütermarketing

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