Lade Inhalt...

Personalauswahl und Unternehmenskultur

Welche Möglichkeiten zur Vermittlung von Unternehmenskultur bieten Personalauswahlverfahren?

Masterarbeit 2011 57 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Zitate zum Thema

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Personalbeschaffung, -rekrutierung
2.2 Personalauswahl
2.3 Kultur und Unternehmenskultur
2.4 Employer Brand (Arbeitgebermarke)

3. Den richtigen Mitarbeiter zu finden, ist eine Kunst
3.1 Wege und Möglichkeiten der Personalbeschaffung, -rekrutierung

4. Personalauswahl und die jeweiligen Verfahren
4.1 Welche Personalauswahlverfahren eignen sich am besten?

5. Welche Kulturen gibt es und welche Rolle spielt dabei die Unternehmenskultur?

6. Unternehmenskultur und Betriebsklima

7. Wechselwirkungen zwischen Unternehmenskultur und Personalauswahl
7.1 Theoretische Ansätze zur organisationalen Sozialisation
7.1.1 Der Realistic-Job-Preview-Ansatz
7.1.2 Das Sense-Making-Modell

8. Durch Unternehmenskultur zum besseren Arbeitgeberimage (Employer Branding)

9. Personalauswahl von Seiten des Arbeitgebers und Organisationswahl von Seiten des Bewerbers. Welche Einflüsse kann hierbei die Unternehmenskultur leisten bzw. bewirken?

10. Kann eine bestimmte Unternehmenskultur den Entscheidungs- prozess eines Bewerbers für das Unternehmen positiv beeinflussen?

11. Können kulturelle Vorstellungen des Bewerbers und des Personal suchenden Unternehmens in Einklang gebracht werden?

12. Emotionale Intelligenz als wichtiger Baustein für die Unternehmenskultur
12.1 Die fünf Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz
12.2 Die emotionale Intelligenz in der Arbeitswelt

13. Der Brückengedanke von der Personalbeschaffung über die Personalauswahl zur Personalentwicklung unter dem stetigen Einfluss der existierenden Unternehmenskultur

14. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablauf der Personalbeschaffung

Abbildung 2: Kulturebenen nach Schein

Abbildung 3: Aufgabengebiete des Employer Branding

Abbildung 4: Wege und Möglichkeiten der betrieblichen Personalbeschaffung

Abbildung 5: Wege interner Personalbeschaffung

Abbildung 6: Wege der externen Personalbeschaffung

Abbildung 7: Personalauswahlverfahren im Überblick

Abbildung 8: Konzeption selbstorganisierender kultureller Systeme nach Klimecki/Probst

Abbildung 9: Die wichtigsten Einflussfaktoren des Betriebsklimas

Zitate zum Thema

„Der Mensch wird in der Welt das gewahr, was schon in ihm liegt; aber er brauch die Welt, um gewahr zu werden, was in ihm liegt; dazu aber sind Tätigkeit und Leiden nötig.“ Hugo von Hofmannsthal

„Der Erfolg eines Menschen ist immer im Grundgefüge seiner Persönlichkeit begründet.“ Ralph Waldo Emerson

„Ein Treffer macht noch keinen Schützen.“ Heinrich Heine

„Good people hire good people, bad people hire bad people;

Good people fire bad people, bad people fire good people.” Verfasser unbekannt

„Das Finden von Sinn ist die höchste Form der Selbstverwirklichung.“ Fredmund Malik

„Willst Dich an der Welt erfreuen, musst der Welt Du Sinn verleihen.“ Goethe

1. Einleitung

Die Kultur in der wir aufwachsen, bestimmt unsere grundlegende persönliche Entwicklung. Die Menschen (Eltern, Lehrer, Freunde, Verwandte), die uns bis zum Eintritt ins Berufsleben begleiten, legen die ersten beruflichen Ziele fest, ob dabei wirklich alle persönlichen Fähigkeiten und Interessen berücksichtigt werden, bleibt leider zweifelhaft. Letztlich kann man den unmittelbaren Einfluss seiner Familie bezüglich seines eigenen Kulturverständnisses nicht leugnen.

Parallel zum Erwachsenwerden bildet sich durch die kulturelle Umgebung die dauerhaft angelegte persönliche Identität. Geert Hofstede, niederländischer Organisationsanthroploge, definiert Kultur als die kollektive Programmierung des Geistes, welche die Mitglieder einer Kultur von anderen Kulturmitgliedern unterscheidet. (Hofstede 2006, S. 393)

Diese Identität prägt das jeweilige Individuum nachhaltig, wobei persönliche Veränderungen den Menschen in Identitätskrisen stürzen und die Berufswahlentscheidung für jeden ein wichtiger Faktor in der persönlichen Identitätsfindung, -festigung und -veränderung bedeutet.

Menschen aus einem Elternhaus mit einem hohen sozialen und ökonomischen Gesellschaftsstatus bringen eher einen besonderen beruflichen Ehrgeiz mit und wählen bevorzugt Berufe mit hohem allgemeinem Ansehen innerhalb der Gesellschaft aus. Entsprechende Berufe wären der Arzt, Jurist, Wissenschaftler oder der Ingenieur. Wogegen Menschen aus Familien mit niedrigerem Einkommen bzw. sozialen, ökonomischen Status eher weniger allgemein angesehene Berufe wie beispielsweise Bauarbeiter, Handwerker oder Sachbearbeiter zu ihrem Beruf wählen.

Eltern mit einem höheren sozialen, ökonomischen Gesellschaftsstatus sorgen zudem frühzeitig für wichtige Informationen über die Arbeitswelt und stellen sich somit aus ihren bisherigen eigenen Berufserfahrungen sowie Beziehungen zu anderen Personen, die bei der Berufswahl behilflich sein könnten, als eine Art persönlicher Mentor für den eigenen Nachwuchs bei der Berufswahlentscheidung zur Verfügung.

Ebenso formt ihre Erziehung beim Kind Werte, die sich im Besonderen auf die spätere Erwerbsarbeit beziehen. Diese Kinder wählen dann eher Berufe aus, die mit ihren von den Eltern vermittelten Werten wie z. B. Unabhängigkeit, Leistung oder Neugier übereinstimmen. (Berk 2005, S. 607)

Mit den Worten von Abraham H. Maslow ist nicht die bloße Tatsache der Angehörigkeit zur menschlichen Spezies für die volle Menschlichkeit entscheidend, sondern um tatsächlich ein menschliches Wesen sein zu können, muss man erst einmal ein menschliches Wesen werden.

In diesem Zusammenhang ist nach Maslow ein Kind nur ein potenzielles menschliches Wesen und muss zur vollständigen Menschlichkeit innerhalb seiner Gesellschaft, Kultur und Familie entsprechend heranwachsen.

Im Umkehrschluss zu Maslows Gedanken kann das vorhandene menschliche Potenzial eines Individuums in schlechten Gesellschaften und Kulturen verloren gehen oder sogar gänzlich vernichtet werden, während dies in guten Gesellschaften und Kulturen befördert und befruchtet wird. (Maslow 1981, S. 16)

Allerdings kann man einen Wandel hinsichtlich der Berufswahl zwischen Frauen und Männern erfreulicherweise feststellen. Immer mehr Frauen zeigen ein besonderes Interesse für Berufe, die bis dato den Männern vorbehalten waren. Diese Veränderung in der Berufswelt findet jedoch noch sehr langsam statt. Frauen neigen noch verstärkt zu geschlechtsstereotype Tätigkeiten wie beispielsweise Lehrerin, Krankenpflegerin oder Psychologin anstelle der männerdominierten Berufe wie der Ingenieur oder Jurist. (Berk 2005, S. 607-608)

Eine sehr interessante Ansicht stammt von Geert Hofstede, der während seiner Forschungsarbeiten über nationale Kulturen bei jungen Frauen und Männern eine höheres Technikinteresse, welches eher ein maskulines Attribut darstellt, besitzen, wobei ältere Frauen und Männer sich hingegen mehr den sozialen Interessen widmen. Im Umkehrschluss empfiehlt Hofstede dann beispielsweise für den Beruf des Personalleiters eher auf ältere Frauen und Männer zurück zu greifen und beim Beruf eines technischen Leiters den jüngeren Menschen den Vortritt zu lassen. (Hofstede 2006, S. 174)

Geschlechtliche Identitätsmerkmale kann man aus der aktuellen Studie von e-Fellows.net unter 4.300 Stipendiaten feststellen.

Hierbei achten Frauen mehr darauf, dass ihr künftiger Arbeitgeber sich aktiv seiner Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und Umwelt bewusst wird und sie ein hohes Identifikationsbedürfnis hinsichtlich ihres neuen Arbeitsumfeldes äußern. Sie achten bei ihrer Arbeitsplatzwahl stark auf das jeweilige Unternehmensimage eines potenziellen Arbeitgebers, der sich vor allem in seinem Tun der Öffentlichkeit zuwendet und über ein hohes Identifikationspotenzial verfügt, während männliche Arbeit suchende Studenten bei ihrem neuen Arbeitgeber die Höhe des Einstiegsgehalts, die Attraktivität des Arbeitgeberstandorts, die Verbesserung ihrer persönlichen Arbeitsmarktchancen sowie die internationale Ausrichtung ihres Arbeitgebers einen hohen Stellenwert bei der Entscheidung für ein Arbeitsverhältnis beimessen. (personalmagazin 10/2010, S. 28)

Diese Auswahlentscheidungsfaktoren zu Gunsten eines potenziellen Arbeitgebers zeichnen keine wesentliche Veränderungen im geschlechtsspezifischen Wertgerüst im Sinne Geert Hofstedes Kulturdimensionen-Modells ab. Hofstede betrachtet hierbei insgesamt fünf Paar-Dimensionen unter anderem die Femininität versus Maskulinität-Dimension.

Deutschland gehört nach Hofstede im internationalen Vergleich zu den überwiegend maskulin geprägten Ländern, wobei die Deutschen eher zu konkurrenzorientierten, maskulinen Eigenschaften (z. B. Erfolg, Durchsetzungsfähigkeit, Leistung und Annerkennung) tendieren.

Wohingegen feminine Eigenschaften beispielsweise Solidarität, persönliche Beziehung, Dienstleistung und Lebensqualität sein können.

Leicht lässt sich nun aus der obigen Studie die beispielhaft aufgezählten typischen männlichen und typischen weiblichen Eigenschaften nach Hofstede zuordnen. Der Wunsch der männlichen Studenten nach dem entscheidenden Auswahlkriterium zu Gunsten eines Arbeitgebers hinsichtlich der Höhe des Einstiegsgehaltes findet sich in der aufgezählten maskulinen Eigenschaften Erfolg und Anerkennung wieder, wobei sich das Auswahlkriterium der weiblichen Studenten nach aktiver Öffentlichkeitsarbeit des Arbeitgebers in den femininen Eigenschaften Solidarität und Dienstleistung eindeutig wieder findet. (Weinert 2004, S. 92; Hofstede 2006, S. 164)

Allerdings werden wir verstärkt durch den einsetzenden demographischen Wandel in Deutschland auf die weiblichen Arbeitnehmerpotenziale zurückgreifen und dadurch einen gesellschaftlichen Kulturwandel einleiten, der sich ebenso in den deutschen Unternehmen nachhaltig in der Organisationskultur niederschlagen wird.

Im Zuge des demographischen Wandels in unserer Gesellschaft wird von Seiten der Politik von den Unternehmen zu Zeiten des wachsenden Fachkräftemangels hinsichtlich der Rekrutierung neuer Mitarbeiter mehr Flexibilität gefordert.

Denn die Unternehmen können angesichts des demographischen Wandels und der damit verbundenen Knappheit von qualifizierten Arbeitskräften nicht immer mit passgenauen Bewerbern für die jeweils ausgeschriebenen Stellen rechnen. Neue Methoden bzw. Instrumente der Personalanwerbung werden somit erforderlich sein, um den Personalbedarf in der notwendigen Quantität sowie Qualität decken zu können.

(personalmagazin 02/2011, S. 38)

Ein mögliches Instrument zur Bewältigung dieser zukünftigen Erschwernisse in der Personalbedarfsdeckung kann die individuelle Unternehmenskultur sein. Sie kann der Schlüssel zur erfolgreichen Personalanwerbung sowie der zielgerichteten Stellenbesetzung im Rahmen der Personalauswahl sein.

Christian Scholz, Professor für Personalmanagement an der Universität des Saarlandes, sieht in der Unternehmenskultur sogar eine reine Form der Werbung.

Denn die Unternehmen kennen aufgrund von existierenden Studien ganz genau die jeweiligen Wünsche der Universitätsabsolventen und wissen somit, wie man sie fürs Unternehmen interessiert und anlockt.

Absolventen sollten sich darüber im Klaren sein, ob sie wirklich für dieses Unternehmen tätig werden möchten. Eine spätere Ernüchterung hinsichtlich der nicht eintretenden Erwartungen führen zu beruflichen Motivationsverlusten und damit verbundener Mangelleistung.

Ziel dieser Arbeit wird es sein, die Zusammenhänge zwischen der nationalen Kultur auf der Makroebene und der Unternehmenskultur auf der Mikroebene möglicherweise zu erkennen und diese im Rahmen der praktischen Personalauswahl in Unternehmen zu verdeutlichen.

Welche Form einer existierenden Unternehmenskultur fördert eine möglichst effiziente Personalauswahl aus Sicht des Arbeitgebers sowie die Arbeitgeberwahl aus Sicht des Bewerbers?

Die individuellen Einflüsse auf die jeweilige Unternehmenskultur sind sehr vielschichtig. Es können Personenmehrheiten aber auch Minderheiten, Organisationsstrukturen, Belegschaftsstrukturen (z. B. Alter, Geschlecht, Gesinnung, Qualifikation), Führungsstil oder die gesellschaftliche Akzeptanz des Unternehmens sein.

Sicherlich interessant ist auch die Frage nach der Herkunft der Unternehmenskultur. Einige wissenschaftliche Autoren sehen den fundamentalen Ursprung der jeweiligen Kultur im Unternehmen bei den Gründern, die aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen ab dem Zeitpunkt der Entstehung des Unternehmens die kulturelle Basis entsprechend ihrer persönlichen kulturellen Entwicklung legen. (Sackmann 2004, S. 38)

2. Definitionen

2.1 Personalbeschaffung, -rekrutierung

Die Personalbeschaffung bzw. Personalrekrutierung hat zur Aufgabe, potenzielle, qualifizierte Bewerberinnen oder Bewerber zu einer bestimmten Stellenbesetzung rechtzeitig zu motivieren und im Rahmen der anschließenden Auswahl die passenden Bewerber hinsichtlich ihrer persönlichen beruflichen Qualifikation und den Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle auf Übereinstimmung hin zu überprüfen sowie eine abschließenden Entscheidung für einen bestimmten Bewerber oder Bewerberin zu treffen. (Hohmeister/Stelzer-Rothe 2001, S. 58)

Die Personalbeschaffung beinhaltet somit durch diese Definition den Tätigkeitsbereich der Personalauswahl, so dass die Personalauswahl ein Teil des gesamten Personalbeschaffungsprozesses ist.

Die folgende Abbildung zeigt die einzelnen Prozessstufen im Rahmen der Personalbeschaffung. Beginnend mit der Planung der Personalbeschaffung und endet mit dem Abschluss des Arbeitsvertrags.

Ablauf der Personalbeschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablauf der Personalbeschaffung

Quelle: Bröckermann 2001, S. 32

Zur hauptsächlichen Verwendung der Begriffe Personalbeschaffung und Personalrekrutierung in der gängigen Praxis kann ich mir eine persönliche, kritische Anmerkung hierzu nicht verkneifen.

Der in der personalwirtschaftlichen Theorie eher selten verwendete Begriff der Personalgewinnung, mal abgesehen von Rolf Wunderer (Wunderer 2008, S. 13), anstelle der gängigen Begriffe Personalrekrutierung und Personalbeschaffung klingt nach meiner persönlichen Auffassung deutlich menschenwürdiger. Denn dem Begriff Personalbeschaffung liegt von der Wortwahl ein materieller Prozessvorgang zugrunde. Es wird hierbei zuwenig der Mensch an sich gewürdigt, sondern die reine Sache im Sinne einer industriell geprägten Betriebswirtschaft.

Ebenso ist der Begriff der Personalrekrutierung nicht gerade menschenverachtend, jedoch stark militärisch angehaucht. Wenn ich mich als Arbeitgeber auf die Suche nach geeignetem Personal mache, möchte wohl kaum jemand sich als zwangsrekrutierte Person ohne freie Willensentscheidung für die vakante Arbeitsstelle sehen. Im Gegenteil sollte es von besonderem Interesse des jeweiligen Arbeitgebers sein, die potenziellen Bewerber von sich zu überzeugen und die freie Entscheidung für eine Bewerbung anzustoßen. Man will ja schließlich keine Rekruten sondern Mitarbeiter, die möglichst ohne Befehl und Gehorsam ihre eigenen Ideen und Erfahrungen in die betriebliche Praxis einbringen.

Aus diesen Gründen sehe ich in der Verwendung des Begriffs der Personalgewinnung anstelle von Personalbeschaffung und –rekrutierung eine personen- statt aufgaben- bzw. sachorientierte Wortwahl für eine wichtige Teilfunktion des Personalmanagements.

Trotz dieser kurzen kritischen Anmerkung zur üblichen Begriffswahl im Fach Personalwirtschaft werde ich mich zu meinem Bedauern allerdings für den weiteren Inhalt dieser Arbeit den in der personalwirtschaftlichen Theorie üblichen Fachbegriffen der Personalbeschaffung und Personalrekrutierung inhaltlich zuwenden.

2.2 Personalauswahl

Mit der Aufgabe der Personalauswahl wird das Ziel eines Unternehmens verfolgt, für eine vakante bzw. freie Stelle den am besten qualifizierten Bewerber aus dem Unternehmen selbst oder vom externen Arbeitsmarkt zu finden. (Jung 2008, S. 153)

Man spricht hierbei auch von einer Eignungsdiagnostik. (Bröckermann 2009, S. 69)

Der Organisationspsychologe Ansfried B. Weinert definiert den Begriff Personalauswahl sehr anschaulich aus der Sicht der zum Ende eines Personalauswahlprozesses nicht berücksichtigten Stellenbewerbern: „Wenn eine Organisation nicht jeden Bewerber einstellt, dann betreibt sie Personalauswahl.“ (Weinert 2004, S. 299)

2.3 Kultur und Unternehmenskultur

Nach Sigmund Freud beinhaltet das Wort Kultur die gesamte Summe der Leistungen und Einrichtungen, wodurch sich unser Leben von dem unserer tierischen Vorfahren löst und zwei bestimmten Zwecken dient. Dies ist zum einen zum Schutz des Menschen vor der Natur und zum anderen die Regelung der menschlichen Beziehungen untereinander. (Freud 2010, S. 36)

Nach Ansfried B. Weinert ist Kultur ein gesellschaftliches Erbe, das von Generation zu Generation weitergereicht wird und zwischen den Gesellschaftsmitgliedern geteilt wird sowie das menschliche Verhalten und die persönliche Wahrnehmung der Mitglieder formt und prägt. (Weinert 2004, S. 86)

Der Begriff der Unternehmenskultur wird in der Literatur unterschiedlich diskutiert. Nach Heinen und Dill wird als Unternehmenskultur die Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster verstanden, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen.

Auch Schein sieht die Werte und Normen als Grundbestandteil der Organisations- bzw. Unternehmenskultur. Allerdings unterscheidet er bei der Analyse der Organisationskultur in drei Ebenen.

Auf der fundamentalen Ebene lokalisiert er die Grundannahmen über die menschliche Natur und die sozialen Handlungen sowie die Beziehung des Menschen zur Umwelt, zum Raum und Zeit.

Dieser unsichtbaren Haltung folgen auf der zweiten Ebene intersubjektiv gebildete Werte und Normen.

Tatsächlich sichtbar sind dann erst die Artefakte (Symbole) der dritten Ebene, die oftmals verschlüsselt und schwer identifizierbar sind. Artefakte (Symbole) können Objekte (z. B. Kleidung, Internetauftritt, Firmenlogo), Sprache (z. B. Geschichten, Witze, Anekdoten), Verhalten und Handlungen (z. B. Gesten, Feiern, Rituale) und Gefühle (z. B. Sachlichkeit, Risikobereitschaft, Freude) sein.

Kulturebenen nach Schein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kulturebenen nach Schein

Quelle: Liker/Hoseus 2009, S. 37

Bleicher sieht in der Unternehmenskultur eine durch idealtypische Extrema geprägten Begriff. Er spricht sich für eine offene Kultur aus, die durch die Extrema der Binnen- und Außenorientierung zum einen und durch die Änderungsfeindlichkeit bzw. –freundlichkeit gekennzeichnet ist. Nach Bleicher wirkt eine Offenheit der Organisationskultur im Zuge der Außenorientierung und Änderungsfreundlichkeit als Erfolgsgarant.

(Fischer/Maxeiner/Zink 2008, 58-61)

Allerdings sollte man die Unternehmenskultur von folgenden Begriffen, die in der praktischen Anwendung bezüglich ihrer Bedeutung leicht verwechselt werden können, abgrenzen. Dies wäre zum einen die Unternehmensidentität (Corporate Identity), wo es vor allem um eine einheitliche Gestaltung des externen und internen Erscheinungsbildes (Fremd- und Selbstbild) des Unternehmens geht und zum anderen das Betriebsklima, wo eine kurzfristige Betrachtung eines gegenwärtigen Gefühlszustands, zum Beispiel die Zufriedenheit der Mitarbeiter zum Zeitpunkt X, ausdrückt.

Das vorherrschende Betriebsklima zeigt sich anhand des sichtbaren Verhaltens der Betriebsangehörigen untereinander unabhängig von ihrem jeweiligen Status Quo und entsteht aus der allgemein geltenden Unternehmenskultur. (Scholz 2006, S. 5808)

2.4 Employer Brand (Arbeitgebermarke)

Eine Employer Brand (Arbeitgebermarke) ist das fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einer Unternehmung als Arbeitgeber in den Gedanken der zukünftigen, gegenwärtigen und ehemaligen Mitarbeiter.

Das begrifflich ähnelnde Employer Branding ist dagegen die markenstrategisch begründete externe und interne Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und führt dadurch zur präferenzwirksamen Beeinflussung von umworbenen Fach- und Führungskräften (Employer of Choice).

Aufgabengebiete des Employer Branding

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufgabengebiete des Employer Branding

Quelle: Strotz/Wedel 2009, S. 10

Die Entwicklung des Employer Brandings sowie dessen Implementierung und operative Umsetzung konzentriert sich darauf, dauerhaft und weit reichend die positiven Merkmale der Arbeitgebermarke für die Optimierung von Mitarbeiterbindung, Mitarbeitergewinnung und Unternehmenskultur zu aktivieren, um damit das vorhandene Unternehmensimage zu verbessern sowie indirekt den Wert der Arbeitgebermarke und des Unternehmens in der Öffentlichkeit zu steigern. (Stotz/Wedel 2009, S. 6 + 8)

Kurz und knapp kann gesagt werden, dass die eigentliche Arbeitgebermarke (Employer Brand) als konkretes Vorstellungsbild von einem erstrebenswerten Arbeitgeber in den Köpfen der Menschen, die sich für das Unternehmen interessieren, entstehen soll und das das Employer Branding der entsprechende Weg zu diesem Ergebnis bzw. Ziel ist.

3. Den richtigen Mitarbeiter zu finden, ist eine Kunst

Jeder Arbeitnehmer interpretiert seine Aufgaben vollkommen individuell. Keine Aufgabenerledigung kann hundertprozentig gleich verrichtet werden.

Es gibt unter den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowohl Gut- als auch Minderleister im Hinblick auf die Güte/Qualität als auch Geschwindigkeit/Tempo des Produktionsergebnisses. Deutliche Unterschiede existieren in der produktiven, individuellen Umsetzung (Fach- und Methodenkompetenz) sowie im persönlichen Verständnis des Miteinanders für Kollegen, Vorgesetzte, Kunden und Lieferanten (Sozialkompetenz).

Es gibt somit niemanden, der eine inhaltlich gleiche Tätigkeit identisch ausübt bzw. auch ausüben kann, möglicherweise auch nicht will.

Hier greifen die theoretischen Grundlagen des noch sehr jungen Forschungsgebiets des Wissensmanagement bezüglich dem expliziten und dem impliziten Wissen eines einzelnen. Peter F. Drucker sprach bereits in seinem Werk „Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren“ vom so genannten Wissensarbeiter, da sich die im 20. Jahrhundert vorwiegend prägende Industriegesellschaft durch einen enormen technologischen Fortschritt mit Eintritt ins 21. Jahrhundert in eine überwiegend von Dienstleistungen geprägte Wirtschafts- und Wissensgesellschaft gewandelt hat. Es geht jetzt vielmehr darum, wie man das bereits vorhandene Wissen Sinn und Nutzen bringend für die gegenwärtige und zukünftige Gesellschaft einsetzt und wie jeder einzelne mit der deutliche Zunahme an Informationen und dem daraus extrahierten Wissen lernt effektiv umzugehen.

Ein bedeutender Schlüssel ist hierbei der effiziente Umgang mit den vorhandenen Medien (Medienkompetenz), die heute und vor allem auch zukünftig eine wesentliche Bedeutung für jeden Berufstätigen zur Bewältigung seiner Aufgaben bedeuten wird und den Arbeitnehmer vor der Herausforderung eines Wissensarbeiters stellen wird. (Drucker 2007, S. 355)

Die Schwierigkeit im Umgang mit dem Wissen eines jeden einzelnen ist die Überführung des impliziten Wissens hin zum expliziten Wissen, welches dann für jeden anderen zugänglich, verstehbar und übernehmbar werden kann. Die Wissensforschung beziffert das implizite Wissen eines jeden bei 90 Prozent während das explizite Wissen lediglich 10 Prozent beträgt. Wie das nicht öffentlich erkennbare implizite Wissen entsteht und für jeden zugänglich und als unmittelbar wahrnehmbares explizites Wissen überführt werden kann, soll jedoch nicht die Aufgabe dieser Arbeit sein.

Aus dieser Konsequenz für unsere Arbeitswelt bedeutet dies jedoch, dass die Diversität von erworbener fachlicher, medialer, methodischer und sozialer Kompetenz jedes einzelnen eine möglichst effiziente Personalauswahlstrategie erforderlich macht, wobei die bereits geformte Unternehmenskultur als gezieltes Auswahlinstrument für die jeweilige Stellenbesetzung im Unternehmen äußerst hilfreich ist. Die öffentlich gelebte und klar sichtbare Unternehmenskultur durch Vorgesetzte und Personalentscheider während der einzelnen Personalauswahlprozesse hilft entscheidend bei der optimalen Personalfindung unter dem Motto: Der oder die richtige Mitarbeiter/in auf den jeweils richtigen Arbeitsplatz.

[...]

Details

Seiten
57
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640964352
ISBN (Buch)
9783640964765
Dateigröße
646 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v175449
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – Zentrum für Fernstudium und Universitäre Weiterbildung
Note
1,7
Schlagworte
personalauswahl unternehmenskultur welche möglichkeiten vermittlung personalauswahlverfahren

Teilen

Zurück

Titel: Personalauswahl und Unternehmenskultur