Wertorientiertes Informationsmanagement mit der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Informationsmanagement
2.2 Wertorientierte Unternehmensführung
2.3 Die Balanced Scorecard
2.3.1 Entwicklung und Begriffsbestimmung
2.3.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
2.3.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.4 Wertorientierung im Informationsmanagement

3 Einsatz der BSC im wertorientierten Informationsmanagement
3.1 Eignung des BSC-Konzepts für das Informationsmanagement einer wertorientierten Unternehmung
3.2 Fallbeispiel: Die Visio AG
3.2.1 Die Unternehmung
3.2.2 Die Corporate Scorecard der Visio AG
3.2.3 Die IM-Scorecard der Visio AG

4 Zusammenfassung und Ausblick

5 Literaturverzeichnis

6 Anhang
6.1 Fallbeispiel Visio AG
6.1.1 Die Vision und Mission der Visio AG
6.1.2 Die Oberziele und Unternehmensstrategie der Visio AG
6.1.3 Corporate Scorecard der Visio AG
6.1.4 IM-Scorecard-Matrix
6.1.5 IM-Strategy Map
6.2 Implementierung des BSC-Konzepts mit Informationssystemen
6.2.1 Marktüberblick
6.2.2 Klassifizierung
6.2.3 Eignung der IS für die Umsetzung der IM-Scorecard

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997, 9))

Abb. 2: Organigramm der IM-Abteilung (Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 3: Formalziele und Strategien der Visio AG (Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 4: IM-Strategy Map der strategischen Ziele (Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 5: Klassifizierungsschema von BSC-Software (Quelle: Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Typologie von IV-Kosten (Quelle: In Anlehnung an Potthof (1998, 7))

Tab. 2: Tabellarische Corporate Scorecard der Visio AG (Quelle: Eigene Darstellung)

Tab. 3: Tabellarische IM-Scorecard der Visio AG (Quelle: Eigene Darstellung)

Tab. 4: Marktüberblick von BSC-Software (Quelle: Eigene Erhebung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft werden neben den herkömmlichen Produktionsfaktoren vor allem Informationen benötigt, um zielgerichtete Entscheidungen im Unternehmen zu fällen. Hier ist ein Selektions- und Strukturierungsprozess notwendig. Im Zuge dieser Entwicklung hat die Bedeutung eines effektiven sowie effizienten Informationsmanagements (IM) zugenommen. IM ist in zahlreichen Organisationen ein kritischer Erfolgsfaktor, der die Unternehmensstrategie unterstützt oder sogar neue Strategien ermöglicht. Dabei gilt es das IM zu optimieren, um eine effiziente, am Shareholder Value ausgerichtete Unternehmensstrategie verfolgen zu können.

Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Klärung der Frage, was wertorientiertes Informationsmanagement ist, sowie die grundlegende Darstellung der Balanced Scorecard (BSC). Weiterhin soll untersucht werden, ob sich die BSC zur Umsetzung der Wertorientierung im IM eignet und wie eine solche BSC im IM gestaltet sein kann.

Vorgehensweise

Nach der Einleitung wird im zweiten Kapitel das theoretische Fundament gelegt. Kapitel drei behandelt den Einsatz der BSC im Informationsmanagement anhand eines Fallbeispiels einer hypothetischen Unternehmung. Abschließend wird die Arbeit zusammengefasst und ein Aus- blick gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Informationsmanagement

Die Definitionslage des Terminus Informationsmanagement ist derzeit nicht allgemeingültig geklärt. Eine Vielzahl verschiedener Definitionsansätze existiert (Voß/Gutenschwager 2001, 60). Als Verbindung aus den Begriffen Information und Management, umfasst das IM nach Heinrich alle Führungsaufgaben, die Information und Kommunikation im Unternehmen beinhalten. Er spricht hiermit die Informationsfunktion des IM an, die als Querschnittsfunkti- on anzusehen ist, welche alle Funktionen der Unternehmung wesentlich tangiert (Heinrich 2002, 8). Heinrichs Definition erscheint für diese Arbeit nicht zweckmäßig. Aus diesem Grund wird eine differenziertere, ganzheitliche Definition von Krcmar zu Grunde gelegt:

„IM wird als ein Teilbereich der Unternehmensführung verstanden, der die Aufgabe hat, den im Hinblick auf die Unternehmensziele bestmöglichen Einsatz der Ressource Information zu gewährleisten. Damit gehören auch alle Managementaufgaben, die sich mit der Planung, Organisation und Kontrolle der Nutzung der Ressource Information, der notwendigen IS und IKT befassen, zum Bereich IM, ebenso wie die dazu erforderlichen Gestaltungsaufgaben." (Krcmar 2003, 3)

Betrachtungsgegenstand ist die Information als Produktionsfaktor für den Leistungserstel- lungsprozess. Die Aufgaben des IM lassen sich nach Krcmar in das Management der Infor- mationswirtschaft, der Informationssysteme (IS) sowie der Informations- und Kommunikati- onstechnik (IKT) aufteilen. Zusätzlich dazu ist eine ebenenübergreifende Dimension als Führungsaufgabe des Informationsmanagements definiert (Krcmar 2003, 45ff.).

2.2 Wertorientierte Unternehmensführung

Die Unternehmensführung¹ bezeichnet die gesamtheitliche Leitung eines Unternehmens (Steinle 1995, 528ff.). Dabei ist zwischen der Unternehmensführung als Institution und als Funktion zu unterscheiden (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, 2042). Um den Terminus der wertorientierten Unternehmensführung zu definieren, ist es notwendig die Begrifflichkeiten exakt abzugrenzen. In der strategischen Zielbildung wird zwischen zwei Extrempositionen unterschieden (Hungenberg 2001, 26-28): Wird eine Priorisierung der Kapitaleigner- Interessen oder Aktionäre -im Falle einer Aktiengesellschaft- angestrebt, spricht man vom interessenmonistischen Shareholder Value-Ansatz. Werden alle Anspruchsgruppen berück- sichtigt, spricht man vom interessenpluralistischen Stakeholder-Ansatz. Der Stakeholder- Ansatz lässt sich auch als Erweiterung des Shareholder Value-Ansatzes betrachten, da der Unternehmenswert aus Sicht aller Anspruchsgruppen gesteigert werden soll (Gomez 1993, 30f.).

Im Rahmen dieser Arbeit bedeutet der Begriff wertorientierte Unternehmensführung², dass die geschäftspolitischen Entscheidungen daran ausgerichtet sind, den Marktwert des Eigenkapitals bzw. die Eigentümerrendite zu maximieren und somit die Interessen der Kapitaleigner (Shareholder) zu vertreten (Wöhe/Döring 2002, 72-76).

Dies schließt eine Berücksichtigung der Interessen anderer Anspruchsgruppen dennoch nicht aus, da mit jener Befriedigung das langfristige Bestehen einer Unternehmung am Markt und damit verbunden die Steigerung des Unternehmenswertes erst möglich wird (Copeland et al. 2002, 39). Zur Legitimierung der Ausrichtung am Shareholder Value (SHV) kann angeführt werden, dass die Unternehmung dem Kapitaleigner ihre Existenz verdankt und er auch das unternehmerische Risiko trägt, was einer risikoadäquaten Entschädigung bedarf. Zudem wäre eine Orientierung an einer Vielzahl von Zielen nach dem Stakeholder-Ansatz in der Praxis schwer zu operationalisieren und für die Unternehmensführung verwirrend (Hungenberg 2001, 26).

Die Messung des SHV wird in Deutschlands börsennotierten Unternehmen mit unterschiedlichen SHV-Spitzenkennzahlen unternommen. Im Zuge der wertorientierten Unternehmensführung haben sich unterschiedliche Ansätze zur Messung des SHV herausgebildet. Zu den Bedeutendsten gehören der Discounted Cash Flow (DCF), der Cash Flow Return On Investment und der Economic Value Added. Im folgenden soll die Berechnung des DCF vereinfacht geschildert werden. Der Cash Flow (CF) berechnet sich aus Betriebseinnahmen abzüglich Betriebsausgaben. Werden vom CF die Auszahlungen für Investitionen abgezogen, ergibt sich der Free Cash Flow (FCF). Der Discounted Cash Flow nach der Gesamtkapitalmethode ist die Summe aller mit dem Gesamtkapitalkostensatz diskontierter FCFs. Von diesem Gesamtkapitalwert wird dann der Fremdkapitalwert abgezogen, um den Eigenkapitalwert der Unternehmung (=SHV) zu erlangen (Rappaport 1995, 53ff.).

2.3 Die Balanced Scorecard

2.3.1 Entwicklung und Begriffsbestimmung

Die Balanced Scorecard³ wurde Anfang der 1990er Jahre im Rahmen eines Forschungspro- jekts mit 12 US-amerikanischen Unternehmen entwickelt und erstmals im Harvard Business Review von Kaplan und Norton publiziert (Kaplan/Norton 1992, 71ff.). Die BSC entstand aufgrund der Kritik an bisherigen Leistungsmessungssystemen⁴, da diese sich meist auf fi- nanzielle Kennzahlen beschränken und somit vergangenheitsorientiert sind. Eine Unterneh- mung kann sich jedoch nicht nur auf eine Kennzahl wie den Return on Investment oder das Residualeinkommen⁵ stützen. Dies verdeutlichen Kaplan und Norton durch ihre Metapher eines Flugzeugpiloten, der sich bei der Flugzeugsteuerung ausschließlich auf ein Instrument konzentriert (Kaplan/Norton 1992, 72). So entstand mit der BSC ein Modell zur Leistungs- messung, dass weitreichender war und über die finanziellen Kennzahlen hinausging. Damit wurde eine holistische Sichtweise auf die Unternehmung angestrebt.

Inhaltlich steht der Begriff „Scorecard“ für die Identifikation aller erfolgsrelevanten Elemen- te in einer Unternehmung und deren Messung. „Balanced“ bezeichnet die Ausgewogenheit der Kennzahlen einer Scorecard. Diese sollen sowohl Ergebnis-⁶ als auch Leistungskennzah- len⁷ der identifizierten Werttreiber sein. Daher soll eine BSC zur ganzheitlichen Strategieum- setzung ein ausgewogenes Verhältnis aus externen (z.B. finanzwirtschaftlichen od. kunden- orientierten) und internen (z.B. prozessbezogenen), kurz- und langfristigen sowie strategie- orientierten und diagnostischen⁸ Kennzahlen aufweisen (Kaplan/Norton 1997, 10 und 156f.).

Kaplan und Norton erkannten allerdings ein noch größeres Potenzial der BSC. Sie sahen nämlich die Möglichkeit die langfristige Strategie einer Unternehmung mit den kurzfristigen Aktivitäten zu verbinden, um die Unternehmung strategisch zu fokussieren und die Strategie durch das operative Geschäft zum Ausdruck zu bringen (Kaplan/Norton 1996, 75). Dies führ- te zur Weiterentwicklung der BSC zu einem umfassenden Managementsystem. Im folgenden soll die BSC zuerst in ihrer ursprünglichen Funktion der Leistungsmessung dargestellt wer- den. Anschließend wird die BSC als strategieorientiertes Managementsystem vorgestellt.

2.3.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem

Die BSC ist ein mehrdimensionales Kennzahlensystem (Friedl 2001, 277-280). Es beschränkt sich nicht auf finanzielle (harte) Kennzahlen, sondern inkludiert ebenfalls kunden-, prozess-, mitarbeiter- und innovationsbezogene (weiche) Kennzahlen, die als Perspektiven (vgl. Abb.

1) im BSC-Konzept dargestellt sind. Die Perspektiven haben die Funktion die Unternehmensleistung aus verschiedenen Sichtweisen zu erfassen.

In der Finanzperspektive werden die finanziellen Ergebnisse der Unternehmung gemessen. Sie klärt die Frage wie die Unternehmung gegenüber den externen Anteilseignern auftreten soll, um den finanziellen Erfolg der Vision und Strategie zu beweisen. Die Kennzahlen der Finanzperspektive nehmen eine Doppelrolle ein. Zum einen stellen sie das finanzielle Ergeb- nis der Strategieumsetzung dar. Zum anderen sind die Finanzkennzahlen Endziele der Kenn- zahlen anderer Perspektiven in der Ursache-Wirkungskette (Kaplan/Norton 1996, 47; Weber 2002, 203). Die Kundenperspektive stellt die Beziehung zwischen strategischen Unterneh- menszielen und Kunden- bzw. Marktsegmenten her. Sie soll die Kundennutzen-stiftenden Unternehmensleistungen identifizieren und operationalisieren (Kaplan/Norton 1996, 63). Die Prozessperspektive inkludiert die für die Erfüllung der Kunden- und Eigentümerziele wesent- lichen Geschäftsprozesse. Kaplan/Norton differenzieren dabei den Innovations-, Betriebs- sowie den Kundendienstprozess in einer generischen Wertkette (Kaplan/Norton 1996, 92 und 96ff.). Die Lern- und Entwicklungsperspektive definiert die Infrastruktur, die von der Organi- sation bereitgestellt werden muss, um die strategischen Ziele zu erreichen. Die Perspektive teilt sich wiederum auf in die Bereiche Mitarbeiterpotenziale, technologische Infrastruktur und Arbeitsklima, für die allgemeine Referenzkennzahlen definiert sind (Kaplan/Norton 1996, 126ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Quelle: In Anlehnung an Kap- lan/Norton (1997, 9))

In der Praxis sind die Unterschiede zwischen Art und Anzahl der verwendeten Perspektiven groß. Die optimale Perspektivenzahl und -tiefe muss individuell bestimmt werden. Das BSCKonzept dient der Unternehmung lediglich als Gestaltungsvorlage für die Operationalisierung (Klingebiel 1999, 57). In der Gestaltung der BSC herrscht demnach generelle Freiheit. Dennoch sollte aus Gründen der Transparenz und Handhabbarkeit die Anzahl an Perspektiven und Kennzahlen beschränkt werden.

Über sogenannte Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden in der BSC zwischen den einzel- nen Perspektiven und deren Zielen (vertikale Abhängigkeit), sowie zwischen den einzelnen Zielen in den Perspektiven (horizontale Abhängigkeit), Verbindungen hergestellt. Dabei ist die Finanzperspektive Ausgangspunkt und Ziel der Überlegungen. Sie repräsentiert einerseits die Unternehmensstrategie von der die Finanzkennzahlen abgeleitet werden und ist anderer- seits Orientierungspunkt für die nicht-finanziellen Perspektiven. Der Charakter der Finanz- kennzahlen als Ergebnisgrößen wird dadurch verdeutlicht, dass sie als Verkörperung der Un- ternehmensziele am Ende der Ursache-Wirkungskette stehen. Dabei enthalten nicht- finanzielle Perspektiven meist „weiche“ Kennzahlen, die tendenzielle Frühindikatoren sind, während die Finanzperspektive „harte“ Kennzahlen als Spätindikatoren verwendet. In der Identifizierung und Verknüpfung von Früh- und Spätindikatoren liegt die Schwierigkeit bei der Implementierung der BSC im Unternehmen.

2.3.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Die Funktion der BSC als System der Leistungsmessung ist unverkennbar, jedoch nicht vollständig (Kaplan/Norton 1993, 134). Die BSC stellt vielmehr eine Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und deren Umsetzung in der Unternehmung dar. Als Managementsystem unterstützt sie den evolutorischen Prozess der Strategieentwicklung für die Unternehmung und Konsensfindung im Management.

Als Managementsystem ist die Balanced Scorecard auf die Kommunikation der Unternehmensziele und -strategien im Gegenstromverfahren ausgerichtet (Siebert 2002, 135). Das bedeutet, die Unternehmensziele werden zum einen top-down, also von der Unternehmensleitung bis zur operativen Ebene, vermittelt. Zum anderen werden Individualziele und Feedback zu den Unternehmenszielen bottom-up der Unternehmensleitung kommuniziert. Die Kenntnis der Unternehmens-, Bereichs- und Individualziele durch alle Organisationsmitglieder ist notwendig für die allgemeine Akzeptanz der Strategie und die Motivation zu ihrer Umsetzung. Anreizsysteme können die Zielerreichung auf dabei unterstützen.

Kaplan und Norton weisen den Shareholder Value explizit als Zielgröße der Unternehmung aus (Kaplan/Norton 1992, 76). Folglich kann dem ursprünglichen BSC-Modell eine SHV- Orientierung unterstellt werden. Die BSC selbst bietet jedoch keine finanzwirtschaftlichen Bewertungsverfahren oder Instrumente der Wertsteigerungsanalyse an. Diese muss die Un- ternehmung im voraus bestimmen und sie als Kennzahlen in die Finanzperspektive integrie- ren.

Eine strikte Trennung der BSC in ein Kennzahlen- und Managementsystem erscheint nicht sinnvoll, da die BSC einerseits eine Messfunktion mit Hilfe eines mehrdimensionalen Kennzahlensystems erfüllt, diese dennoch von der Unternehmensstrategie und damit von den O- berzielen der Unternehmung abgeleitet und durch das Management in einem kommunikativen Prozess vermittelt und entwickelt werden. Erst durch diesen mehrstufigen Managementprozess entsteht der eigentliche Mehrwert einer BSC-Einführung.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Balanced Scorecard ein System von unter- einander abhängigen Zielen, Messgrößen und Maßnahmen darstellt, welche in ihrer Gesamt- heit die Strategie eines Unternehmens darstellen. Des weiteren werden Hypothesen aufge- stellt, wie diese Strategie erreicht wird. Dahingegen ist die BSC im Sinne eines Managementsystems ein Führungssystem, das mit Hilfe von Scorecards die Unternehmensstrategie kommuniziert, diese in einem Austauschprozess verfeinert und Entwicklungen in die Strategieumsetzung einbaut. Die BSC ist hier vorwiegend ein Handlungsrahmen, der zur Planung und Kommunikation im Gegenstromverfahren verwendet wird.

2.4 Wertorientierung im Informationsmanagement

Die Wertorientierung im IM bedeutet, dass alle Aktivitäten der IM-Abteilung auf Wertgene- rierung ausgelegt sind. Dies bedarf der Identifikation und Optimierung aller werttreibenden Aktivitäten und Abschaffung der Wertvernichter im Informationsverarbeitungs-Bereich (IV- Bereich)⁹. Werttreiber im Informationsmanagement zu identifizieren, bedeutet, dass quantita- tive sowie qualitative Effekte der Informationswirtschaft, der Verwendung von Informations- systemen und der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) auf die Zielgröße Share- holder Value Beachtung finden.

Um den Wertbeitrag der IM-Abteilung zum Shareholder Value messen zu können, muss die Abteilung als Profit-Center geführt werden. Entscheidend ist hier die genaue Bestimmung von internen Verrechnungspreisen, um Einnahmen und Ausgaben des Profit Centers exakt zu ermitteln. Eine Ausgliederung der IM-Abteilung in ein rechtlich selbständiges Unternehmen (Spin-off) soll hier nicht betrachtet werden, obwohl damit die Problematik der internen Ver- rechnungspreise umgangen werden kann. Wird als Messgröße des Wertbeitrags die DCF- Methode verwendet, können die FCFs mit Daten aus der Kosten- und Leistungsrechnung der IM-Abteilung berechnet werden.

Im Vordergrund steht deshalb die Wirtschaftlichkeit der IM-Abteilung. Es gilt das Kosten- Nutzen-Verhältnis nach dem ökonomischen Prinzip zu optimieren. Dies erfordert die genaue Bestimmung von Kosten und Nutzen der Aufgabengebiete. So sind Kosten noch verhältnis- mäßig einfach zu ermitteln, da sie sich größtenteils in Form von buchhalterisch erfassten Kosten für Personal, Hardware oder Software-Lizenzen äußern. Die Nutzenbewertung des IM ist aufgrund der vorwiegend qualitativen Natur des IV-Nutzens überaus schwieriger. Da Informationen an sich wertneutral sind und erst durch deren Nutzung einen Wert erlangen, sind IS als Mittel zur Informationsbereitstellung zentraler Betrachtungsgegenstand.

Um die Wertgenerierung von IS zu messen, müssen Nutzen und Kosten von IS identifiziert werden. Nagel unterscheidet zwischen Nutzen durch substitutiven, komplementären und stra- tegischen Einsatz von IS (Nagel 1990, 24f.). Schumann beschreibt verschiedene IS- Nutzeneffekte. Diese sind u.a. Rationalisierungspotenziale, Qualitäts- und Flexibilitätsver- besserungen (Schumann 1992, 59). Das wertorientierte IM muss diese Nutzeneffekte als Ein- nahmen beziffern und die dafür aufgebrachten Kosten abziehen, um einen CF zu ermitteln. Die Verwendung des FCF erscheint allerdings sinnvoller, da dieser auch Investitionen be- rücksichtigt. Diese Investitionen werden hauptsächlich in der Entwicklungsphase des IS- Lebenszyklus getätigt (Krcmar 2003, 129ff.). Anhand des FCF kann das IM mit Hilfe eines IS-Portfolios wertorientiert optimieren, indem FCF-Vernichter nutzenstiftend verbessert oder durch FCF-generierende IS ersetzt werden. Im folgenden Kapitel soll auf den Einsatz der BSC im Informationsmanagement zur Unterstützung der wertorientierten Unternehmensführung eingegangen werden.

3 Einsatz der BSC im wertorientierten Informationsmana- gement

3.1 Eignung des BSC-Konzepts für das Informationsmanagement einer

wertorientierten Unternehmung

In einem sich ständig ändernden Unternehmensumfeld müssen Entscheidungen schnell ge- fällt werden, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Aktuelle und entscheidungsrele- vante Informationen liefern dafür die Basis. Die Spezialisierung und zunehmende Komplexi- tät von Produktionsprozessen erfordert immer präziseres und umfangreicheres Wissen. Ohne unterstützende IS ist die mit dieser Komplexität verbundene Informationsflut nicht zu bewäl- tigen, und eine effektive Wissensverteilung und -vermehrung bei hochgradig arbeitsteiligen Prozessen nahezu unmöglich. In diesem Sinne ist das IM dafür zuständig, die IS- Nutzeneffekte bei gegebener IS-Kostensituation auszuschöpfen, um einen möglichst großen Cash Flow für das Unternehmen zu generieren. Dabei sollten die im gesamten Lebenszyklus des IS anfallenden Kosten (TCO = Total Cost of Ownership) berücksichtigt werden.

Um der Bedeutung des Informationsmanagements als strategischer Erfolgsfaktor Rechnung zu tragen, ist es erforderlich für das IM selbst eine Strategie zu entwickeln, die sich an der wertorientierten Unternehmensstrategie ausrichtet. Die IM-Strategie sollte vom strategischen Management in Zusammenarbeit mit dem IV-Bereich festgelegt werden. Zur Umsetzung, Steuerung und Kontrolle einer wertorientierten IM-Strategie bedarf es eines strategischen Managementsystems wie der Balanced Scorecard. Die Eignung der BSC zur Implementie- rung der Wertorientierung im IM ist unverkennbar, da die BSC als gemischtes Verfahren zur Ermittlung der Informationsnachfrage des Managements (Krcmar 2003, 60f.) alle handlungs- relevanten Informationen in übersichtlicher Weise darstellt, um die wertorientierte IM- Strategie in operative Maßnahmen umzusetzen und damit gemäß den Oberzielen der Unter- nehmung zu handeln.

Die BSC ist also ein Gestaltungskonzept, um auch in der IM-Abteilung die Wertorientierung ganzheitlich durchzusetzen und somit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung abzusi- chern. Über die für die BSC typischen Kausalbeziehungen werden Zusammenhänge zwi- schen IKT-Einsatz und Geschäftsprozessen deutlich. Die BSC schafft damit die Transparenz, um die Wirkung des IKT-Einsatzes beurteilen zu können und bei Zielabweichungen konkrete Maßnahmen durchzusetzen. Ferner wird durch die Einführung einer BSC in der IM- Abteilung ein Kommunikationsprozess initiiert, der die Diskussion der IM-Strategie anregt und letztendlich zur Identifikation der Mitarbeiter mit der IM-Strategie führt. Im Rahmen der BSC-Implementierung findet dabei eine Fokussierung auf die wesentlichsten Kennzahlen statt, welche die Effektivität von Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele messen. Die verschiedenen Perspektiven mit einer ausgewogenen Anzahl an finanziellen und nicht- finanziellen Kennzahlen, sowie Früh- und Spätindikatoren, machen eine ganzheitliche Sicht des IV-Bereichs erst möglich. Allerdings stellt sich hier die Frage, ob Kennzahlen für den IV- Bereich präzise ermittelt werden können. Nimmt der IV-Bereich die Position eines Profit- Centers ein, kommt es vor allem auf die genaue Ermittlung der internen Verrechnungspreise an. Die anfallenden Kosten lassen sich aber nicht durchgängig der Kostenstelle IM zurechnen. Eine objektorientierte Kostenträgerrechnung nach Anwendungssystemen ist hier transparenter (Spitta 2000, 283ff.).

Die IM-Scorecard, eine BSC für die IM-Abteilung, soll die Verbindung zwischen Unterneh- mens- und IM-Strategie herstellen. Sie soll die Ergebnisse und Leistungstreiber der IM- Abteilung identifizieren. Ebenso die Potenziale und Risiken, die erfolgskritisch oder schäd- lich für das Erreichen der Unternehmensziele sind. Dabei unterscheidet sich die IM- Scorecard von einer Corporate Scorecard in der Zielgruppe (interne versus externe Kunden). Mittels strategischem Feedback wird die IM-Scorecard laufend optimiert und die IM- Strategie somit an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst. Anhand des folgenden Fall- beispiels soll konkret gezeigt werden, wie eine IM-Scorecard gestaltet sein kann.¹⁰

3.2 Fallbeispiel: Die Visio AG

3.2.1 Die Unternehmung

Die Visio AG ist einer der größten deutschen Elektronikhersteller. Zur Produktpalette gehören CRT-Monitore, TFT-Monitore sowie Plasma-Displays. Das Unternehmen besteht aus drei produktorientierten Strategischen Geschäftsfeldern (SGF) und mehreren Zentralabteilungen. Zu diesen gehört auch die IM-Abteilung. Sie hat folgende Struktur der Anwendungssysteme (vgl. Abb. 2) definiert, die organisatorische Entwicklungen überdauern und somit eine strategische, langfristig ausgelegte Ausrichtung der IV ermöglichen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Organigramm der IM-Abteilung (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Organisation der IM-Abteilung ist nach verschiedenen Anwendungsgebieten der IS, den Anwendungssystemen (AwS), ausgerichtet. Die AwS-Bereiche selbst sind prozessorientiert. Als hauptsächliche Kernprozesse sind hier die Auftragsbearbeitung, die Projektdurchführung,

[...]

¹ Die Begriffe Unternehmensführung, Unternehmungsführung und Management (als angloamerikanisches Pendant) sind als synonym zu betrachten.

² Auch als Wertmanagement, Value Management oder Value Based Management bekannt.

³ Die Begriffe Scorecard und Balanced Scorecard, sowie die Abkürzung BSC werden synonym benutzt.

⁴ Engl. Performance Measurement System

⁵ Vgl. Friedl (2001, 266-274)

⁶ Sog. „lag indicators“ (Kaplan/Norton 1996, 149f.) oder auch Spätindikatoren (Kaplan/Norton 1997, 144f.)

⁷ Sog. „lead indicators“ (Kaplan/Norton 1996, 149f.) oder auch Frühindikatoren (Kaplan/Norton 1997, 144f.); Friedl bezeichnet sie auch als Treibergrößen (Friedl 2001, 278).

⁸ Diagnostische Kennzahlen orientieren sich nicht an den Unternehmensstrategien, sondern dienen der Erken- nung von negativen Auswirkungen auf andere Ziele. Bsp.: Maßnahmen zur Durchlaufzeitoptimierung führen zu starker Unterauslastung der Kapazitäten.

⁹ Die Begriffe IM-Abteilung, IV-Abteilung, IV- oder IT-Bereich werden synonym gebraucht.

¹⁰ Der Firmenname Visio AG ist rein fiktiv und bezieht sich auf kein existierendes Unternehmen.