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Langfristiger Unternehmenserfolg durch transformationale Führung?

Eine beispielhafte Untersuchung anhand von Wendelin Wiedeking und der Rettung der Porsche AG.

Studienarbeit 2011 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Betrachtung: Transformationale Führung
2.1 Begriff, Entstehung
2.1.1 Definition
2.1.2 Der Begriff der transaktionalen Führung in Abgrenzung zur transformationalen Führung
2.1.3 Der Begriff der charismatischen Führung in Abgrenzung zur transformationalen Führung
2.2 Darstellung des Führungsprozesses
2.2.1 Situative Voraussetzung
2.2.2 Das Modell transformationaler Führung
2.2.3 Die vier Faktoren transformationaler Führung
2.2.3.1 Charisma
2.2.3.2 Inspirierende Motivation
2.2.3.3 Intellektuelle Stimulierung
2.2.3.4 Individuelle Wertschätzung

3. Der Multifactor Leadership Questionnaire - Ein Instrument zur Messung der Wirksamkeit transformationaler Führung
3.1. Empirische Untersuchungen zur Wirkung transformationaler Führung
3.2. Kritische Betrachtung
3.3. Zusammenfassung der Ergebnisse

4. Praktische Untersuchung: Die Rettung der Porsche AG durch Wendelin Wiedeking
4.1 Die Lage der Porsche AG bei Ernennung von Wendelin Wiedeking zum Vorstandsvorsitzenden
4.2 Der Beitrag zum Führungserfolg Wiedekings durch die Vorgänger Noppen, Branitzki und Bohn
4.2.1 Noppen
4.2.2 Branitzki
4.2.3 Bohn
4.2.4 Fazit
4.3 Entspricht der Führungsstil von Wendelin Wiedeking den Charakteristika transformationaler Führung und trug er so zum nachhaltigen Erfolg der Porsche AG bei?
4.3.1 Untersuchung
4.3.1.1 Charisma
4.3.1.2 Inspirierende Motivation
4.3.1.3 Intellektuelle Stimulierung
4.3.1.4 Individuelle Wertschätzung
4.3.1.5 Gegenargumente
4.3.2. Grenzen der Untersuchung
4.3.3 Ergebnis

5. Fazit und eigene Stellungnahme

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Modell von Bass und Avolio: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung

1. Einleitung

„Auf der Suche nach Erfolgsfaktoren in der Unternehmensführung wurden zu Beginn der achtziger Jahre die sogenannten ‚weichen‘ Elemente in den Vordergrund gestellt, die es mit den ‚harten‘ Elementen1 der Strategie und Struktur des Unternehmens zu kombinieren galt.“2 Die Welt befand sich damals wie heute in einer dramatischen Umbruchphase. Die Globalisierung führte zu einer zunehmend vernetzen Wirtschaft, einer immer komplexer und intransparenter werdenden Unternehmenswelt und einer immer schnelleren technologischen Entwicklung. Der sich zunehmend verschärfende Wettbewerb und die immer kürzer werdenden Innovationszyklen erhöhten zudem den Innovationsdruck. Der Unternehmensführung und den Mitarbeitern bleibt immer weniger Zeit sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Feindliche Übernahmen, Fusionen und Outsourcing stehen beinahe an der Tagesordnung und verlangen nach immer mehr Flexibilität, Einfallsreichtum und Anpassungsfähigkeit Vor allem in der Führungsforschung suchte man nach neuen und effizienten Wegen der Mitarbeiterführung. Hierbei entfernte man sich immer mehr von einer hierarchischen und nicht mehr zeitgemäßen Steuerung durch „Vorschrift und Kontrolle“3 und versuchte nun auf subtilere Art und Weise die Mitarbeiter zu lenken. Beachtung fand hierbei vor allem das Prinzip, den Mitarbeitern mehr Raum für eigene Wünsche, Ideen und Eigenverantwortung zu geben, um somit eine höhere Motivation zu erreichen und so die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. In diesem Zusammenhang entstand auch der Führungsstil der transformationalen Führung.4 Genau dieses Phänomen wird die folgende Studienarbeit nun näher untersuchen Dazu wird diese Studienarbeit zunächst die Theorie der transformationalen Führung betrachten und den Führungsstil der transformationalen Führung gegenüber anderen Führungsstilen abgrenzen. Im weiteren Verlauf wird der Autor dann auf den von Bass und Avolio entwickelten Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) eingehen, mit Hilfe dessen sich die Effektivität eines transformationalen Führungsstils messen lassen soll. Darauf aufbauend folgt anschließend eine beispielhafte Untersuchung anhand von Wendelin Wiedeking und der Porsche AG. Das Beispiel Wiedeking wurde hierbei ausgewählt, da es Wendelin Wiedeking als Vorstandsvorsitzendem gelungen ist, den Sportwagenhersteller Porsche aus einer schweren existentiellen Krise zu befreien und zu einem der profitabelsten Unternehmen der Welt zu wandeln

2. Theoretische Betrachtung: Transformationale Führung

2.1 Begriff, Entstehung

2.1.1 Definition

Die transformationale Führung leitet sich vom Begriff der Transformation, der Verwandlung ab und lässt sich im Bereich der motivationstheoretischen Ansätze einordnen. Die transformationale Führungstheorie beschreibt das Phänomen, dass sich „der Geführte durch den Führenden und sein Verhalten ‚verwandelt‘, sich höhere Ziele setzt, [und] sich mit den Zielen des Vorgesetzten identifiziert“5. Der Führungsstil wird mitunter als „erhebend, mobilisierend, inspirierend, beflügelnd, ermunternd [und] bekehrend“6 charakterisiert [].“7 Neuberger definiert das Wort Transformation „als eine Wiedergeburt im richtigen Geiste, eine Bekehrung, zumindest eine Reformation;“8

Der Politikwissenschaftler J. M. Burns unterschied in seiner Publikation „Leadership“ (1978) erstmals die beiden Führungsstile der transaktionalen und der transformationalen Führung und wurde damit zum Wegbereiter der transformationalen Führungsforschung Inspiriert durch die Publikation von Burns widmete sich B.M. Bass seit den achtziger Jahren der Theorie der transaktionalen und transformationalen Führung und gelangte schließlich zu der Auffassung, dass sich beide Prozesse „nicht wechselseitig ausschließen“9, wohingegen Burns die beiden Führungsstile noch „als ein eindimensional bipolares Konzept“10 sah.11

Bass entwickelte die Theorie zur transformationaler Führung weiter und definierte den transformationalen Führer als

„ someone who raised their awareness about issues of consequence, shifted them to higher level needs, influenced them to trance their own self-interests for the good of the group or organization, and to work harder than they originally had expected they would “ 12

Sehr treffend beschrieben wurde die transformationale Führung später auch von

House und Shamir:

„ Transformational Leaders transform the needs, values, preferences, and aspirations of followers from self-interests to collective interests they cause followers highly committed in the leaders mission, and perform above and beyond the call of duty. ” 13

S. Dörr ergänzt hierzu:

„ Die Wirkung transformationaler Führung zeigt sich in einer hohen Identifikation mit den Zielen und Werten der Organisation woraus eine besondere intrinsische Motivation und organisationale Verbundenheit entsteht. “ 14

2.1.2 Der Begriff der transaktionalen Führung in Abgrenzung zur transformationalen Führung

Das auf dem Prinzip der Transaktion, basierende Konzept der transaktionalen Führung, dass Ende der siebziger Jahre von Burns entwickelt wurde15 „wirkt [im Gegensatz zur transformationalen Führung] im Sinne eines rationalen Tauschkonzeptes zwischen Führer und Geführten“16. Hierbei agieren „Führungskraft und Mitarbeiter vornehmlich als rationale Partner [] die Einsatz, Chancen und Nutzen kalkulieren“17 Gemäß dem Bild des homo oeconomicus kommt ein Tausch zwischen Führer und Geführtem nur dann zustande, wenn sowohl der Führer als auch der Geführte ihre persönlichen Ziele erreichen können.18 Für O. Neuberger basiert die transaktionale Führung auf dem Prinzip der Verstärkung. „Für das, was sie tun oder lassen, haben die Geführten mit positiven oder negativen Konsequenzen zu rechnen, die die Führungskraft vermittelt.“ Die Führungskraft kontrolliert seiner Meinung nach den Weg in dem sie „erleichert, blockiert“ und in dem sie „die Ziele und Belohnungen“19 bestimmt, die sie „vorenthalten oder vergeben“20 kann.21

Dörr sieht die transaktionale Führung als ein mögliches „Fundament transformationaler Führung [], da durch eine faire und zuverlässige Austauschbeziehung das Vertrauen in die Führungskraft aufgebaut werden kann“.22 „Altruismus im Verhalten der Geführten“23 und das Erreichen von „Perfomance Beyond Expectations“24 kann mit der Theorie der transaktionalen Führung jedoch kaum erklärt werden. Das gelingt nur mittels der Theorie der transf]ormationalen Führung.

2.1.3 Der Begriff der charismatischen Führung in Abgrenzung zur transformationalen Führung

In der Fachliteratur wird transformationale Führung gelegentlich mit charismatischer Führung gleichgesetzt. Dies vermutlich deshalb, „weil erfolgreiche transformationale Führungspersonen“25 sehr häufig als stark charismatisch gelten. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass sich die charismatische Führung ausschließlich auf den Aspekt des Charismas konzentriert, während der Faktor Charisma innerhalb der transformationalen Führung lediglich eine Komponente ist.26 Auch O. Neuberger weist darauf hin, dass „von einigen AutorInnen [] beide[n] Konzepte synonym gebraucht“ werden. Bei genauerer Betrachtung lassen sich jedoch weitere Unterschiede feststellen. Die charismatische Führung ist „eher auf die Person des oder der Führenden konzentriert; deren Interessen und Ziele“27 verwirklicht werden sollen. Die transformierende Führung „zielt eher auf die Förderung und Ermächtigung der Geführten“28, damit diese zu Leistungen und Anstrengungen ‚über alle Erwartungen hinaus‘ fähig und motiviert sind“29. Stehle sieht den Unterschied vor allem im Versuch der transformationale Führung sich dem messbaren Verhalten zu widmen, wohingegen eine klassisch charismatische Führung eher auf eine „schwer erklärbare, heldenhafte Persönlichkeitsstruktur“30 abhebt.

2.2 Darstellung des Führungsprozesses

2.2.1 Situative Voraussetzung

Laut Bass sind je nach situativer Voraussetzung unterschiedliche Führungsstile gefragt. Für das Auftreten von transformationaler Führung hält er im Wesentlichen drei Faktoren für ausschlaggebend. Seiner Meinung nach wird transformationale Führung umweltabhängig durch „Zeiten von Not und schnellem Wandel “31 begünstigt. Auch wenn ein Unternehmen in einem turbulenten Markt agiert, begünstigt dies transformationale Führung, speziell in der Unternehmensspitze.32 Des Weiteren nimmt Bass an, dass transformationale Führung eher in Organisationen denen feste Ziele und Strukturen fehlen, auftritt.33 Dörr sieht „organisationale Veränderung [als] [] Ausgangspunkt transformationaler Führung“34 mithilfe dessen es gilt „gravierenden Wandel zu bewältigen“35. Als letzte Voraussetzung führt Bass auf, dass „Führer mit speziellen Werten, Prinzipien, und Idealen die sich aktuell nicht wiederfinden, häufig transformationale Bestrebungen begünstigen“36. Transformationale Führer übernehmen „eine Anstoßfunktion zur Initiierung von Veränderung und Erneuerung“.37

2.2.2 Das Modell transformationaler Führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung38

Bass und Avolio entwickelten hierzu ein Modell (Abbildung 1), das zeigt welche Wirkung von transaktionaler und transformationaler Führung ausgeht und welche Faktoren hierbei eine Rolle spielen. Durch transaktionale Führung strengt sich der Geführte in erwartetem Umfang an und erreicht so die vom ihm erwartete Leistung. Mittels der vier Faktoren der transformationalen Führung - Charisma, Inspiration, Intellektuelle Stimulierung und individualisierte Führung - wird eine zusätzliche, eine Art „Extra-Anstrengung“ des Geführten erzielt, was zu Leistung über der ursprünglichen Erwartung führt.39

2.2.3 Die vier Faktoren transformationaler Führung

2.2.3.1 Charisma

Die wohl bedeutendste, wenn auch gleich wohl am schwersten messbare, Komponente transformationaler Führung ist das sogenannte Charisma. Dem Begriff Charisma - „altgriechisch: ‚Gnadengabe‘ oder ‚Geschenk der Gnade‘“40 - haftet bis heute etwas Mystisches an. Charisma wird keineswegs von jedem Menschen gleich wahrgenommen und hängt demnach sehr stark von subjektiver menschlicher Empfindung ab. Es lässt sich im Bereich "der menschlichen Emotionen, Überzeugungen und Zukunftshoffnungen ansiedeln und wird zu einem Synonym für Ausstrahlungskraft und Begeisterungsfähigkeit“41. Laut Weber bedeutet Charisma: „eine als außeralltäglich [] geltende Qualität einer Persönlichkeit“, die von den „charismatisch Beherrschten, den Anhängern, bewertet wird.“42 Weber drückt damit aus, dass die „Anerkennung der Qualitäten durch die Geführten“43 und ihr Glaube an die „Besonderheit dieser Fähigkeiten“44 einen wesentlichen „Bestandteil des Charismabegriffs“45 darstellt. Gebert und Rosenstiel sprechen hierbei auch von einer Vorbildfunktion die ein charismatischer Führer einnimmt.46 Bass sieht den Charismatiker als “idolized hero, a messiah and savior who appears in times of great distress47. Neuberger beschreibt Charisma, bezugnehmend auf Bass und Avolio48 als Identifikation und Nacheifern der Geführten mit dem/der Führer/in, da diesem/dieser vertraut wird und dieser/ diese ihnen eine erreichbare Mission und Vision bietet.49

2.2.3.2 Inspirierende Motivation

„Transformationale Führung begünstigt empowerment.“50 Der Leitgedanke der Inspirierenden Motivation spiegelt sich vor allem in einer übergeordneten und klaren Vision wieder. „Eine Vision kann als eine kollektiv gewünschte Zukunft definiert werden.“51 Sie bietet Orientierung für alle Beteiligten im Unternehmen und gibt eine langfristige und klare Linie vor. Viertelhaus definiert eine Vision folgendermaßen:

„Visionen vermitteln eine bildhafte, recht abstrakte Vorstellung der Zukunft des Unternehmens und stellen dabei eine attraktive, erstrebenswerte Lösung im Sinne einer Verbesserung der gegenwärtigen Situation für alle am Leistungsprozess Beteiligten dar.“52

Visionen sind weiterhin „sinnstiftend [] und [tragen] nachhaltig zum Abbau der System-Komplexität bei []53. Gerade die Motivationswirkung ist ein wichtiges Kriterium für eine gelungene Vision. Visionen sind „in der Lage [], Energien zu wecken und die Aktivitäten zu stimulieren54. Eine gelungene Inspiriende Motivation zeigt sich vor allem darin, ob es dem Führer gelingt, „ein von vielen als attraktiv erlebtes Bild der Zukunft zu entwickeln“55. Welche Faktoren dabei auf den einzelnen Menschen inspirierend wirken ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Inspirierende Motivation wirkt immer über eine emotionale Ebene.56 Oft werden Visionen hierbei unterschiedlich interpretiert. Um ein gemeinsames Bild der Zukunft zu schaffen und die Zielvorstellung zu verdeutlichen werden deshalb sehr häufig Symbole und Bilder eingesetzt.57

Im Kontext der transformierenden Führung gilt es Mitarbeitern „die Inhalte der Vision und Wege zur Realisierung dauerhaft zu kommunizieren“58. Transformationale Führer „can generally inspire their followers by emotional supports and appeals which will transform their level of motivation beyond expectation.”59 Mitarbeiter sollten davon überzeugt werden, dass eine Änderung des Status quo erforderlich ist. Es gilt Ursachen erkannter Probleme offen anzusprechen und keine Geheimnisse der Führungsriege daraus zu machen.60 So hält Yukl eigenverantwortliches Handeln und den Aufbau von Selbstvertrauen für das Kernelement inspirierender Motivation.61

[...]


1 Anmerkung des Autors: Zu den harten Faktoren zählen vor allem die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen

2 Lies, Jan (2011): Gabler Wirtschaftslexikon. Internet: 15.01.2011

3 Neuberger, Oswald (2002), S.142

4 Vgl. ebd. S.142

5 Rosenstiel, Lutz von; Molt, Walter; Rüttinger, Bruno (2005), S.344

6 Peters, Thomas; Waterman, Robert (1986),S.111

7 Viertelhaus, Mirja (2000), S.806

8 Neuberger, Oswald (2002), S.197

9 Dörr, Stefan (2008) S.13

10 Ebd

11 Vgl. Bass, Bernard 1986,1999

12 Bass, Bernhard (1985), S.21

13 House, Robert; Shamir, Boas (1993): Toward the integration of transformational, charismatic and visionary theories. Zitat nach: Dörr, Stefan (2008), S.15

14 Dörr, Stefan (2008),S.21

15 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Molt, Walter; Rüttinger, Bruno (2005),S.344

16 Ebd

17 Dörr, Stefan (2008),S. 12

18 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Molt, Walter; Rüttinger, Bruno (2005), S.344

19 Neuberger, Oswald (2002),S.197

20 Ebd

21 Vgl. ebd

22 Dörr, Stefan (2008), S.13

23 Rosenstiel, Lutz von; Molt, Walter; Rüttinger, Bruno (2005),S.344

24 Vgl. Bass, Bernard (1985)

25 Weiner, Ansfried (2004), S.515

26 Vgl. ebd

27 Neuberger, Oswald (2002): S.201

28 Ebd

29 Ebd

30 Staehle, Wolfgang(1994),, S.315

31 Bass, Bernard (1985),S.154

32 Vgl. ebd., S.156

33 Vgl. ebd. S.156

34 Dörr, Stefan (2008), S.13

35 Ebd

36 Vgl. Bass, Bernard(1985),S.182

37 Viertelhaus, Mirja (2000), S.819

38 Nachbau von Bass, Bernard; Avolio, Bruce (1990) Transformational Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Zitiert nach: Neuberger, Oswald (2002) S. 198

39 Vgl. Neuberger, Oswald (2002), S.198

40 Viertelhaus, Mirja (2000), S.807

41 Ebd

42 Weber, Max. (1980), Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriß der verstehenden Soziologie. Zitiert nach Viertelhaus, Mirja (2000), S.807

43 Ebd

44 Ebd

45 Ebd

46 Vgl. Gebert, Diether; Rosenstiel von Lutz (2002), S.318

47 Bass, Bernard (1985)S.37

48 Vgl. Bass, Bernard.; Avolio, Bruce (1990)

49 Vgl. Neuberger, Oswald (2002),S.201

50 Gebert, Diether (2004),S.49

51 House, Robert; Shamir, Boas (1993): Toward the integration of transformational, charismatic and visionary theories. Zitiert nach: Gebert, Diether (2004), S.49

52 Viertelhaus, Mirja (2000),S.811

53 Gläser, Martin (2008),S.712

54 Ebd

55 Gebert, Diether (2004),S.49

56 Vlg. Bass, Bernard (1985), S.63

57 Vgl. Bass, Bernard; Avolio Bruce (1990) Transformational Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionaire. Zitiert nach: Rosenstiel, Lutz von; Comelli, Gerhard (2003), S.810

58 Viertelhaus, Mirja (2000), S.810

59 Bass, Bernard (1985)S.64

60 Vgl. Viertelhaus, Mirja (2000), S.810

61 Yukl, G. A. (1981), S.68

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