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Bedarfsanalyse und Personalentwicklungsmethoden als strategische Entscheidungsfelder in der Hotellerie am Beispiel der NH-Hotels

Hausarbeit 2009 38 Seiten

Tourismus - Hotelfach / Gaststättengewerbe

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriff Personalentwicklung und Qualifikation
2.2 Ziele der Personalentwicklung
2.3 Personalentwicklungsprozess
2.4 Bedarfsanalyse
2.4.1 Prozess der Bedarfsanalyse
2.4.2 Probleme und Grenzen
2.5 Methoden der Personalentwicklung
2.5.1 Training „on the job“
2.5.2 Training „off the job“
2.5.3 Neuere methodische Ansätze

3 NH-Hoteles
3.1 Entwicklung
3.2 Kultur

4 Personalentwicklung der NH-Hoteles
4.1 Ziele
4.2 Analyse des Qualifizierungsbedarfs
4.3 Angewandte Methoden

5 Schlussbetrachtung

Anhangsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Websites- Verzeichnis

Sonstiges

Anhang

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1 Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung

Abb. 2 Methoden der Personalentwicklung am und außerhalb des Arbeitsplatzes

Abb. 3 NH University, ihr Fundament und ihre drei Säulen

1 EINLEITUNG

Die dynamische Umwelt, der Strukturwandel des Dienstleistungssektors, demographische Herausforderungen als auch steigender Wettbewerbsdruck machen die systematische Personalentwicklung immer stärker zu einer zentralen Aufgabe eines Unternehmens. Es liegt bei den Mitarbeitern die externen Erwartungen der Kunden erfüllen zu können. Dies ist nur mit ausreichend Qualifikationen und qualifikatorischen Elastizitätspotential der Mitarbeiter möglich, die mittels der Personalentwicklung erreicht werden sollen. Eine Anpassung an die ständigen Veränderungen ist Grundlage für das Unternehmen und macht Lernen zu einer strategischen Notwendigkeit.

Die systematische Bedarfsanalyse und der Einsatz der richtigen Methoden der Personalentwicklung sollen als wichtiges Kriterium für den Erfolg der Personalentwicklung herausgearbeitet werden. Die Bedarfsanalyse stellt häufig eine Schwachstelle in den Unternehmen dar.1 Sie ist jedoch die Basis für eine effiziente und effektive Personalentwicklung. Außerdem kann die unsystematische Auswahl der Personalentwicklungsmethoden dazu führen, dass die erwünschten Entwicklungsziele nicht erreicht werden. An dem konkreten Beispiel der NH Hotels sollen diese Kriterien analysiert werden. Hat die systematische Bedarfsanalyse stattgefunden? Wurden die richtigen Methoden eingesetzt? Und haben die NH Hotels die Herausforderungen der heutigen Personalentwicklung angenommen?

Nach einer kurzen Einführung im ersten Punkt, werden im zweiten Teil die theoretischen Grundlagen der Personalentwicklung dargestellt. Neben der Klärung der Begrifflichkeiten, über die Ziele, sowie den genauen Prozessablauf der Personalentwicklung, werden hier die Bedarfsanalyse und die Methoden der Personalentwicklung erläutert. Im dritten Abschnitt werden die Entwicklung und das Grundkonzept der NH Hotels beleuchtet, um diese Hotelkette im vierten Teil als Beispiel für die Personalentwicklung zu nutzen. Der letzte Punkt der Arbeit gibt eine zusammenfassende Beurteilung.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1 Begriff Personalentwicklung und Qualifikation

Für den Begriff der Personalentwicklung existiert in der Literatur eine Vielzahl an Definitionen. Es herrscht eine große Heterogenität und Unschärfe. Die Annahme, dass sich Qualifikationen der Mitarbeiter verändern und gezielt verändert werden können, steht als übereinstimmende Basis fest. Jedoch gibt es Unstimmigkeiten im Umfang der Personalentwicklungsteilaufgaben und in ihrer Klassifizierung.2 So bezieht sich die Personalentwicklung im engen Sinne nur auf die Bildung, umfasst Bildungs- und Förderungsmaßnahmen in der erweiterten Definition und beinhaltet in der weiten Definition die Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.3

Nach Becker umfasst Personalentwicklung somit „alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“4

Da die Personalentwicklung an der Qualifikation ansetzt ist es wichtig auch diesen Begriff zu bestimmen. Die Qualifikation ist demnach „ein individuelles Arbeitsvermögen … welches einem Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung steht und von dem er gewillt ist, es im Betrieb zur Aufgabenerfüllung einzusetzen“5.

2.2 Ziele der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung verfolgt viele verschiedene betriebliche als auch individuelle Ziele. Aus Sicht des Betriebes soll die Wettbewerbsfähigkeit erhalten und verbessert werden. Das kann durch Konkurrenzvorteile am Arbeitsplatz und durch schnellere Anpassungsfähigkeit geschehen. Die Mitarbeitermotivation, die durch Verbesserung der Zufriedenheit, der Anstrengungserwartungen und der Identifikation erreicht werden kann, möchte man ebenfalls verbessern und erhalten. Die Erhöhung der Flexibilität wird als weiteres Ziel formuliert und mittels Teamarbeit, erhöhter Innovationsfähigkeit oder Mehrfachqualifikationen realisiert. Außerdem wird die Sicherung des qualitativen und quantitativen Personalbestands als notwendig angesehen. Hierzu zählt die Anpassung von Mitarbeiterqualifikationen an Technologie- und Markterfordernisse, die Entwicklung von Nachwuchskräften und Spezialisten und die Unabhängigkeit von externen Arbeitsplätzen.6

Die Mitarbeiter hingegen verfolgen nachstehende Ziele. Sie möchten das Qualifikationspotential aktivieren, ihre Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz verbessern, Karrierevoraussetzungen schaffen und immaterielle Motive befriedigen. Ebenfalls steht die Erhöhung der individuellen Mobilität, die Minderung der Risiken des Verlustes vom Arbeitsplatz oder die Minderung des Entgeltes, als auch die Verbesserung und Erhaltung der individuellen Qualifikation im Vordergrund.7

2.3 Personalentwicklungsprozess

Der Ablauf der Personalentwicklung wird von Fred G. Becker und Günther in vier Phasen beschrieben, die Analysephase, Planungsphase, Qualifizierungsphase und die Kontrollphase. M. Becker stellt jedoch im Funktionszyklus sechs Phasen dar, in dem Ziele setzen und Transfersicherung integriert sind. Die erweiterte Form ist eine genauere Darstellung und wird deswegen auch in dieser Arbeit verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung

Quelle: Becker, 2005, S. 17.

Die erste Phase des Funktionszyklus befasst sich mit der Bedarfsanalyse, in der der Bedarf an Personalentwicklungsmaßnahmen für Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung ermittelt wird. Aktuell vorhandene und zukünftig notwendige Qualifikationen werden abgeglichen, um auf betrieblicher, individueller und gesellschaftlicher Ebene die bestehenden und künftig auftretenden Mängel an Wollen, Können und Dürfen festzustellen.8

Ziele setzen als zweite Phase legt den Horizont der Personalentwicklung als Reichweitenplanung fest und ermittelt als Interessenplanung die betrieblichen und individuellen Absichten, die man mit der Personalentwicklung erreichen möchte. Das kreative Gestalten, auch Planungsphase genannt, wird als nächstes verwirklicht. Hierbei wird die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen zeitlich, sachlich und personell festgelegt. Qualifizierungsmaßnahmen, gesamtbetriebliche Personalentwicklungsmaßnahmen und der Transferprozess in Bezug auf die direkte Anwendung des Gelernten werden geplant. Planung schafft damit eine wichtige Vorarbeit.9

Die vierte Phase des Funktionszyklus beinhaltet die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen und wird auch als Qualifizierungsphase bezeichnet. Die Maßnahmen können intern, extern, on-the-job, off-the-job und in Mischformen realisiert werden. Dabei ist die gegenseitige Unterstützung und teamorientiertes Arbeiten sowie die Unterstützung durch Führungskräfte als Trainer, Berater, Coaches und Mentoren sehr wichtig für den Prozess. Um die Effektivität und die Effizienz der durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahmen und des -systems zu bewerten, findet die Erfolgskontrolle bzw. Kontrollphase statt.10

Die Personalentwicklung ist erst dann abgeschlossen, wenn das Gelernte am Arbeitsplatz durch die Mitarbeiter umgesetzt wird. Somit bildet die Transfersicherung die sechste und letzte Phase des Funktionszyklus. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter motivieren, ihre neuen Kenntnisse am Arbeitsplatz einzusetzen und müssen eng mit ihnen zusammenarbeiten.11

2.4 Bedarfsanalyse

Im Personalentwicklungsprozess wurde schon kurz auf die Bedarfsanalyse eingegangen. Begriff und Ziel wurden erläutert und werden hier nicht noch einmal aufgegriffen. Schon am Personalentwicklungsprozess zeigt sich, dass die Bedarfsanalyse ein wichtiges strategisches Entscheidungsfeld in der Personalentwicklung darstellt. Sie bildet die erste Phase des Prozesses und dient somit als Basis für die Personalentwicklung.

2.4.1 Prozess der Bedarfsanalyse

Im Vordergrund der Bedarfsentwicklung steht die langfristigen Ziele des Unternehmens durch Aufbau der entsprechenden Kompetenzen zu erreichen und zu sichern. Die Analyse muss daher an den strategischen Zielen der Personalentwicklung und an den Leistungen und Potenzialen der Mitarbeiter ansetzten.12 Wie schon im Punkt 2.3.1 angedeutet ist eine systematische Analyse des Personalentwicklungsbedarfs außerdem Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Personalentwicklung. Notwendig sind damit klare inhaltliche Kriterien und eine definierte Methodik. Lau geht hierfür von folgenden Teilprozessen aus:13

- Datenerhebung und Analyse
- Ermittlung beteiligter Rollen
- Bedarfsstrukturierung und -operationalisierung
- „Forecasting“ der Umsetzungsplanung
- Evaluationsplanung

Es zeigen sich interne, externe und personale Variablen, die den Entwicklungsbedarf beeinflussen. Das Erweitern oder Verändern der Produktpalette, Umstrukturierungen oder Standortwechsel gehören zur Unternehmensstrategie und zählen zu den internen Variablen. Die externen Variablen liegen in der Veränderungen der Politik und Gesetzen, Wertewandel oder auch in der Verschärfung des Wettbewerbs. Das Unternehmen ist also von der Gesamtwirtschaft abhängig. Aber auch die Mitarbeiter tragen ihren Teil zur Notwendigkeit der Entwicklung bezüglich personaler Variablen bei, indem sie Neugierde, Lebensfreude oder ihre persönlichen Wünsche mit einbringen möchten und das Unternehmen sie beispielsweise auf Wechsel und Aufstieg vorbereiten muss.14 (Anhang A)

Um bei den ganzen Einflüssen eine genaue Ermittlung des Bedarfs durchführen zu können ist es wichtig genügend Kenntnisse über interne und externe Daten zu haben. Diese Informationen sollen durch die Datenerhebung und Analyse bereitgestellt werden. Dabei gehören zu den externen Daten zum Beispiel Wissen über den Arbeitsmarkt, die Bevölkerungsentwicklung, Wandlung der Strukturen in Industriebereichen und -märkten sowie Tarifpolitik. Zu den betriebsinternen Daten werden unter Anderen Unternehmensplanung, genaue Kenntnis der Arbeitsplätze und des Personals sowie Fluktuationsstatistiken gezählt.15

Zur Analyse gehört die Tätigkeits- und Anforderungsanalyse, die Adressatenanalyse und die Ursachenanalyse. Zwischen der Tätigkeits- und Anforderungsanalyse besteht ein Zusammenhang. Anforderungen, die von den Tätigkeiten festgelegt werden, müssen erfüllt sein, um die Tätigkeiten fachgerecht erledigen zu können. In der Tätigkeitsanalyse wird die Frage danach gestellt, welche aktuellen Aufgaben in einer Stelle bzw. einem Stellenbündel erledigt werden müssen und die Anforderungsanalyse fragt nach den notwendigen fachlichen, methodischen, führungsbezogenen und sozialen Anforderungen. Das Potential und die Ist-Befähigung der Mitarbeiter werden in der Adressatenanalyse herausgearbeitet.16 Für diese Kompetenzmessung sind die strategischen Ziele, persönliche Erfahrungen und Überzeugungen vom Topmanagement, die Landes- und Unternehmenskultur als auch die zuverlässige und gültige Messbarkeit der Fähigkeiten sehr wichtig.17 Letztlich werden die Gründe der Abweichungen zwischen Ist- und Soll- Anforderungen, die im Dürfen, Wollen oder Können begründet sein können mittels der Ursachenanalyse untersucht. Die vorher genannten Variablen der Bedarfsanalyse sind auch zu der Ursachenanalyse zu zählen.18

Bedarfsinformationen, ob operativ oder strategisch, liefern auch interne und externe Suchfelder. Die internen Suchfelder analysieren Ziele und Visionen des Unternehmens sowie Dokumente zu langfristigen Unternehmensentscheidungen, die für die Personalentwicklung relevant sind. Der eben dargestellte strategische Bereich wird durch den operativen Bereich ergänzt. Neben Fremdleistungsanalysen und Projektauswertungen gehören auch Seminarauswertungen und Beratungsaufwendungen dazu. Die durch die Suchfelder aufgezeigten Trends müssen dann in dem konkreten Planungsverfahren operationalisiert werden. Trends außerhalb des Unternehmens werden durch die externen Suchfelder erfasst. Aus strategischer Sicht zählen hierzu Berichte von Messen, Expertenhearings, Trendanalysen und Szenarien sowie die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungsaufträge. Man bezeichnet das auch als Umfeldanalyse. Auf operativer Ebene werden Benchmarking-Untersuchungen durchgeführt, das Kundenverhalten studiert und das Wettbewerbsverhalten beobachtet und ausgewertet.19 (Anhang B)

Weitere Informationsquellen und Verfahren ergeben sich aus der systematischen Bedarfsanalyse. Hier wird in reaktive und proaktive Verfahren eingeteilt. Bei der reaktiven Bedarfsanalyse wird versucht Hilfe zur Anpassung von Qualifikationen im Nachhinein zu leisten. Die proaktive Bedarfsanalyse orientiert sich an der Unternehmensplanung und wird an zukünftigen Anforderungen ausgerichtet. Zusätzlich kann zwischen individuellen, gruppenbezogenen und allgemeinen Verfahren differenziert werden.20 (Anhang C)

Wie man hier feststellen kann, gibt es eine große Anzahl an Instrumentarien um Informationen zu beschaffen und zu analysieren. Die Datenerhebung und -analyse dient somit als Grundvoraussetzung für die Bedarfsanalyse.

Der zweite Teilprozess, der nun stattfindet, ist die Ermittlung der beteiligten Rollen. Wenn die wichtigen Adressaten und Kooperationspartner der Bildungsprozesse unberücksichtigt bleiben, sind auch die Ergebnisse aus dem ersten Teilprozess nicht anwendbar. Dementsprechend müssen Mitarbeiter, Führungskräfte, interne und externe Dienstleister sowie Mitglieder von Interessenvertretungen in die Qualifizierungsprojekte und -prozesse mit eingebunden werden. Die Förderung der konzeptionellen Detailarbeit, Vorgehens- und Ressourcenplanung und die Akzeptanz der Bildungsmaßnahmen werden damit garantiert.21

Nun da die Bedarfe identifiziert sind, müssen sie in der Bedarfsstrukturierung und - operationalisierung gewichtet werden, um Investitionen in Bildungsmaßnahmen differenziert abwägen zu können. Zur quantitativen und qualitativen Vorabbewertung ist die Matrix- und Portfolioanalyse, die Nutzwertanalyse und Activity Based Costing möglich. Die Operationalisierung ordnet den erfassten Bedarf Unternehmensbereichen, Organisationseinheiten, Führungsebenen, Zielgruppen, Form und Größenordnung geplanter Qualifizierungen und möglichen Kriterien der Erfolgsmessung zu.22

Im „Forecasting“ der Umsetzungsplanung werden Ziele und Aufgaben definiert um die Konzeptions- und Durchführungsaktivitäten in Modellform vorwegzunehmen und notwendige finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen abzuschätzen. Bei diesen Ressourcen erfolgt zudem eine erste Allokation auf einzelne Aktivitäten und Projektphasen.23

Der letzte Teilprozess, die Evaluationsplanung, soll zeigen, dass schon im Rahmen der Bedarfsanalyse Grundlagen für eine Evaluation geschaffen werden. Es werden Messgrößen definiert, die für die Evaluation der Maßnahmen notwendig sind. Außerdem besteht ein Vorteil darin, dass wesentliche Ziele der Bildungsmaßnahmen, durch die Vorwegnahme späterer Transfer- und Erfolgsmessung, genauer definiert werden können.24

Die Daten, die im Rahmen der Bildungsbedarfsanalyse ermittelt werden, gelten als wesentliche Basis, um Bildungsbudget zu strukturieren und zu allozieren.25

2.4.2 Probleme und Grenzen

Oftmals ist die Bedarfsanalyse ein Schwachpunkt in der Personalentwicklung. Sie erfolgt häufig nur reaktiv oder zu spät, willkürlich und unsystematisch, sowie ohne Einbeziehung der Mitarbeiter.26

Wie schon angedeutet wird die Bedarfsanalyse in vielen Unternehmen oft nicht systematisch durchgeführt. Mitarbeiter werden zu Seminaren, Kursen und Lehrgängen angemeldet, nur weil das Gefühl besteht, mal wieder etwas tun zu müssen. Die Bedarfsanalyse findet damit vorher nicht statt und die Bedarfsermittlung wird dem Zufall überlassen. Es ist also nicht nachprüfbar, ob ein Personalentwicklungsbedarf erfasst wurde.27

Außerdem besteht eine hohe Konjunkturabhängigkeit der Investitionen. Wenn es der Wirtschaft gut geht werden den Mitarbeitern unüberlegt viele Seminare mit hohem Incentive- Anteil ermöglicht. Im Gegensatz dazu wird in konjunkturschwachen Phasen wichtiger Bildungsbedarf ignoriert.28

Die reaktive Bedarfsanalyse ist ebenfalls wenig optimal. Erst im Nachhinein erfolgt die Anpassung der Qualifikationen, sodass die Qualifizierung der Anforderungsänderung hinterher hängt.29

Im Verständnis von Personalentwicklung und Weiterbildung kommt es auch häufig zu Fehlentwicklungen.

[...]


1 Quelle: Becker/Günther, 1998, S. 762.

2 Vgl.: Becker/Günther, 1998, S. 758.

3 Vgl.: Becker, 2005, S. 7.

4 Quelle: Becker, 2005, S. 8.

5 Quelle: Becker/Günther, 1998, S. 756.

6 Vgl. Becker/Günther, 1998, S. 760.

7 Vgl. Becker/Günther, 1998, S. 760.

8 Vgl. Lau, 2007, S. 52.

9 Vgl. Becker, 2005, S. 18.

10 Vgl. Becker/Günther, 1998, S. 765ff.

11 Vgl. Becker, 2005, S. 19.

12 Vgl. Gmür/Thommen, 2007, S. 185.

13 Quelle: Lau, 2007, S. 55.

14 Vgl. Becker, 2005, S. 34f.

15 Vgl. Lau, 2007, S. 56f.

16 Vgl. Becker, 2005, S. 36-40.

17 Vgl. Gmür/Thommen, 2007, S. 185f.

18 Vgl. Becker, 2005, S. 36-40.

19 Vgl. Becker, 2005, S. 41-43.

20 Vgl. Becker, 2005, S. 48f.

21 Vgl. Lau, 2007, S. 58f.

22 Vgl. Lau, 2007, S. 59f.

23 Vgl. Lau, 2007, S. 60.

24 Vgl. Lau, 2007, S. 60f.

25 Vgl. Lau, 2007, S. 62

26 Vgl. Becker/Günther, 1998, S. 762.

27 Vgl. Becker, 2005, S. 35.

28 Vgl. Lau, 2007, S. 53f.

29 Vgl. Becker/Günther, 1998, S. 763.

Details

Seiten
38
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640958764
ISBN (Buch)
9783640959167
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v174755
Institution / Hochschule
Fachhochschule Worms
Note
1,7
Schlagworte
bedarfsanalyse personalentwicklungsmethoden entscheidungsfelder hotellerie beispiel nh-hotels

Autor

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Titel: Bedarfsanalyse und Personalentwicklungsmethoden als strategische Entscheidungsfelder in der Hotellerie am Beispiel der NH-Hotels