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Key Account Manager und ihre Schlüsselfunktion im Vertrieb

Seminararbeit 2010 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Grundlagen von Key Account Management
2.1 Definition
2.2 Abgrenzung des Key Account Managers zum klassischen Verkäufer
2.3 Zielsystem des Key Account Management
2.3.1 Zielsetzungen
2.3.2 Zielgruppen – Kriterien eines Key Accounts

3 Entwicklung des Key Account Managements
3.1 Entstehungsphase seit den 60er-Jahren
3.2 Professionalisierung seit den 80er-Jahren
3.3 Internationalisierung seit den 90er-Jahren
3.4 Spezialisierung bis heute

4 Eigenschaften des Key Account Managers
4.1 Anforderungen
4.1.1 Fachkompetenz
4.1.2 Soziale Kompetenz
4.1.3 Konzeptionelle Kompetenz
4.1.4 Formale Kompetenz
4.2 Funktionen
4.2.1 Informationsfunktion
4.2.2 Koordinationsfunktion
4.2.3 Planungsfunktion
4.2.4 Kontrollfunktion

5 Fazit – Chancen und Risiken des Key Account Managements

Anlagenverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kriterien zur Auswahl von Key Accounts

Abbildung 2: Kompetenzen eines erfolgreichen KA-Managers

Abbildung 3: Funktionen eines Key Account Managers

1 Einführung in das Thema

Durch die Konzentrationsprozesse in der Wirtschaft gewinnt mit einer sich verändernden Kundenstruktur das sogenannte Pareto-Prinzip in vielen Unternehmen immer weiter an Bedeutung. Diese Erscheinung ist auch als 20-80-Regel bekannt und besagt, dass 80 % des Umsatzes durch nur 20 % der Kunden generiert werden. Das heisst also, die Abhängigkeit der Hersteller von weinigen wichtigen Kunden, von den sogenannten Schlüsselkunden (Key Accounts) steigt.[1]

Außerdem steigen die Erwartungen und Ansprüche dieser wichtigen Kunden. Sie fordern nicht nur den Verkauf des Produktes, sondern erwarten eine komplette wirtschaftliche Problemlösung mit einer umfangreichen und individuellen Beratungs- und Logistikleistung. Demnach ist es für den Erfolg eines Unternehmens wichtig diesen Schlüsselkunden besondere Aufmerksamkeit zu schenken und frühzeitig potenzielle neue Key Accounts zu erkennen.[2] Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, denen es durch intensive Betreuung gelingt Kundenbeziehungen zu pflegen und langfristig zu stärken. Aus diesen Gründen setzen viele Unternehmen heute auf den Einsatz von Key Account Management.[3]

Für die immer weiter steigenden Anforderungen der Schlüsselkunden reicht die Verkaufskompetenz des klassischen Verkäufers nicht mehr aus. Verkäufer müssen zu Beratern mit umfassenden Branchen-, Unternehmens- und Produktkenntnissen werden, um so zu kompetenten Key Account Managern zu avancieren.[4]

In diesem Beitrag wird diskutiert, was unter KAM überhaupt verstanden wird und wie es in der Vergangenheit entstanden und sich entwickelt hat. Des Weiteren liefert er einen Überblick über die Ziele, die ein Key Account Manager verfolgt, über die Anforderungen, die von ihm im Gegensatz zu einem klassischen Verkäufer erwartet werden und über seine Schlüsselfunktionen im Vertrieb des Unternehmens. Außerdem werden neben dem Umsatz weitere Kriterien zur Auswahl von Schlüsselkunden aufgezeigt.

2 Grundlagen von Key Account Management

Der Begriff „Account“ entstammt dem Englischen und bedeutet allgemein übersetzt „Kunde“. Das Wort „Key“ stammt ebenfalls aus dem Englischen und wird mit „Schlüssel“ übersetzt. Mit dem Begriff Key Account (KA) sind im Deutschen also die sogenannten Schlüsselkunden gemeint. Die Betreuung dieser Schlüsselkunden ist das Key Account Management (KAM) und ist den Key Account Managern zuzuschreiben.[5]

Dieser Begriff wird vielschichtig verwendet und so tauchen in der Unternehmenspraxis für diese Kundenorientierung zahlreiche ähnliche Begriffe auf: Account Management, Corporate Account Management, Großkundenmanagement, Major Account Management, um nur einige zu nennen. Aus diesem Grunde ist es sehr wichtig im Rahmen dieser Arbeit den Begriff Key Account Management genau zu definieren um ihn von anderen Begriffen abgrenzen zu können.

Neben diesen Grundlagen werden im darauffolgenden Kapitel die Ziele und Zielgruppen des Key Account Managers aufgezeigt.

2.1 Definition

Das KAM ist eine Konzeption, die aus der Unternehmenspraxis entstanden ist und wurde schon vor seiner Begriffsentstehung in gewisser Weise praktiziert und diskutiert. Dadurch bestehet heute in der Literatur und in der Praxis keine allgemeingültige Definition des Begriffs. In diesem Beitrag ist das KAM im Sinne folgender Definition zu verstehen:[6]

„Key Account Management ist eine Marketing-Konzeption, die über eine kundenorientierte Marketing-Organisation den Blick auf die im Absatzkanal direkt folgende Stufe der Unternehmung richtet, auf die vom Hersteller nicht zu beeinflussende Kundenstruktur eingeht und Mechanismen schafft, mit Hilfe derer Kunden oder Kundengruppen besonders betreut, entwickelt, und gepflegt [...] werden, die durch Größe, Auftragsvolumen, Auftragspotential, Prestige oder Bedeutung zu Schlüsselkunden (Key Accounts) avancieren.“[7]

Der Key Account Manager ist demnach verantwortlich für bestimmte Kunden, die durch die Erfüllung von Kriterien eine besondere Rolle in der Unternehmensstrategie einnehmen. Durch verschiedene Aktivitäten, zum Beispiel bessere Konditionen oder umfassendere Beratungsleistungen werden diese Kunden bevorzugt behandelt, um zu diesen mittel- bis langfristig eine Bindung an den Hersteller aufzubauen.

Weiterhin geht aus der Definition hervor, dass das KAM nicht unmittelbar auf den Verbraucher abzielt, sondern es sich vorwiegend um Business-to-Business Geschäfte handelt. So ist zum Beispiel im Konsumgüterbereich der Einzelhandel in Form von Supermärkten der Kundenkreis der potenziellen Schlüsselkunden.[8]

2.2 Abgrenzung des Key Account Managers zum klassischen Verkäufer

Eine grundlegende Aufgabe des Key Account Managers ist der Verkauf des Produkts. Daraus ergibt sich die Frage, wo dann überhaupt der Unterschied zu einem klassischen Verkäufer liegt.

Der Unterschied liegt zum einen darin was er verkauft. Denn im Gegensatz zu einem klassischen Außendienstmitarbeiter verkauft ein Key Account Manager nicht nur Produkte und Mengen, sondern entwickelt zusammen mit dem Kunden komplette Problemlösungen und verkauft damit neben dem Produkt auch Wirtschaftlichkeit und Erfolgsbeitrag.

Außerdem ist das Aufgabengebiet des Key Account Managers weiter gefasst als das des klassischen Verkäufers. Er ist über die Verkaufsaufgabe hinaus verantwortlich für die regelmäßige Analyse, Auswahl und Bearbeitung der Schlüsselkunden, sowie für die Schaffung und die Verbesserung der nötigen Infrastruktur im Unternehmen.[9]

Für seine umfassende Beratungsfunktion benötigt er nicht nur gute Kenntnisse über den Kunden und das Produkt, sondern auch über die Absatzmärkte, Branche, Wettbewerber und innerbetriebliche Abläufe des Kunden. Nur so ist es ihm möglich wirtschaftliche Komplettlösungen zu entwickeln, sämtliche Chancen für sein Unternehmen und für das des Kunden auszunutzen und damit den Kunden mittel- bis langfristig an das Unternehmen zu binden. Im Gegensatz dazu steht im Rahmen des klassischen Verkaufs der nächste Abschluss im Vordergrund und ist damit eher kurzfristig ausgerichtet.

Zum anderen liegen Unterschiede in den erforderlichen Kompetenzen. Die Grundlage bildet wie beim klassischen Verkäufer eine ausgeprägte Fähigkeit im Verkauf. Darüber hinaus werden von einem Key Account Manager neben verhandlungstechnischen und planerischen Fähigkeiten auch soziale und sogar führungstechnische Kompetenzen verlangt. Denn oft besteht das KAM aus einem ganzen Team, das der Key Account Manager auch leiten muss.[10]

2.3 Zielsystem des Key Account Management

Die konkrete Formulierung von Zielen ist im KAM genau so wichtig wie bei allen anderen Marketing Konzepten und Instrumenten. Sie sollen dem Key Account Manager, sowie den anderen Mitarbeitern im Team als Orientierung für einen effizienten Einsatz der Instrumente dienen und die Führungsperson durch eine dadurch mögliche erhöhte Selbständigkeit entlasten. Außerdem wird erst durch eine konkrete Definition der Ziele eine Erfolgskontrolle möglich.

Die Ziele sind stets an der Unternehmensstrategie und der kundenspezifischen Bearbeitungsstrategie auszurichten und müssen generell handhabbar gemacht werden, erreichbar, also realistisch sein und miteinander vereinbar sein.[11]

Weiterhin wichtig ist die sorgfältige Auswahl der Zielgruppe. Das heißt, welche Kunden kommen überhaut als Schlüsselkunde in Frage und welche Auswahlkriterien außer dem Umsatz sind zu berücksichtigen.[12]

Die Zielsetzungen und die Kriterien werden in den folgenden Kapiteln dargestellt.

2.3.1 Zielsetzungen

Da das KAM schlussendlich dem Geschäftszweck dient, sollten die Ziele immer auf eine optimale Beziehung und Bearbeitung des Schlüsselkunden ausgerichtet sein, um so Umsatz und Erlöse des Unternehmens zu erhöhen. Es gilt also durch eine kundenindividuelle Betreuung die Umsätze und die Deckungsbeiträge aus Geschäften mit den Schlüsselkunden zu sichern und zu steigern und dadurch eine langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen zu erreichen.[13]

Die Ziele, die mit dem KAM erreicht werden sollen, lassen sich in drei Richtungen einteilen. Die erste Richtung ist, wie gerade beschrieben, Kundennähe und Kundenbindung. Ziele, die in diese Richtung gehen sind zum Beispiel die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Sicherung von gewinnbringenden Dauerbeziehungen und eine bessere Berücksichtigung von Kundenwünschen.

Als zweite Richtung soll das KAM durch die enge Zusammenarbeit von Hersteller und Schlüsselkunde zu positiven Synergieeffekten führen. Dadurch wird es dem Unternehmen möglich sich Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu schaffen und seine Marktstellung zu verbessern.

Eine letzte Zielrichtung, die mit dem KAM angestrebt wird, ist die Reduzierung von Transaktionskosten. Der Koordinationsaufwand zwischen dem Nachfrager und dem Anbieter soll durch diese Betreuung minimiert werden. Aber auch die innerbetriebliche Koordination soll durch das KAM optimiert und so Vertriebskosten gesenkt werden.[14]

Zusammenfassend gilt zu sagen, dass das KAM darauf ausgerichtet sein sollte für das eigene Unternehmen und das des Kunden ein optimales Ergebnis zu erreichen. Ein Ziel sollte somit immer sein eine Win-Win-Situation zu schaffen.[15]

2.3.2 Zielgruppen – Kriterien eines Key Accounts

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass als Schlüsselkunde diejenigen Kunden in Frage kommen, „die zu verlieren Sie sich nicht leisten können“.[16]

Nach einer Studie durchgeführt an der Hochschule Niederrhein ist zu erkennen, dass das Umsatzpotenzial im Jahre der Befragung 2005/06 das dominierende Auswahlkriterium darstellt (siehe Abb. 1).

Doch die Auswahl der Schlüsselkunden ausschließlich nach dem Umsatz ist nicht ausreichend. Denn es gibt noch eine Reihe anderer Kunden, die auf Grund von anderen Kriterien als KA in Betracht gezogen werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriterien zur Auswahl von Key Accounts

Quelle: Bieberstein; Vergossen (2006), S. 13

So können auch Kunden zu Schlüsselkunden avancieren, die die Image- oder Referenzwirkung des Unternehmens verbessern. Es kann sich um Entwicklungskunden handeln, die ein großes Zukunftspotenzial mit sich bringen oder um einen Kunden mit dem kurz- oder langfristig eine gemeinsame Strategie verfolgt wird. Des Weiteren kann der Kunde über ein bestimmtes Know-How verfügen, dass dem eigenen Unternehmen hilfreich sein könnte oder um einen in seiner Struktur besonders komplexen Kunden handeln, bei dem eine Steuerung durch KAM sich als sinnvoll erweisen könnte.[17]

Hier liegt es am Key Account Manager potenzielle Key Accounts umfassend zu analysieren und zu entscheiden welche Kunden sich für das KAM eignen und mit welchen es ihm gelingen könnte eine für beide Seiten lukrative Win-Win-Beziehung aufzubauen.[18]

3 Entwicklung des Key Account Managements

Bei der Beschäftigung mit dem Thema KAM und der Bedeutung von Key Account Managern in der Unternehmenspraxis ist es wichtig auch einen Blick in die Vergangenheit zu werfen, um einen Überblick über die Entstehung und die weitere Entwicklung dieses Marketing-Konzepts zu erlangen. Die Entwicklungsgeschichte lässt sich in vier Phasen einteilen die im Folgenden kurz erläutert werden sollen.[19]

3.1 Entstehungsphase seit den 60er-Jahren

Die Grundsteine des KAM wurden schon vor der Prägung des Begriffs durch den gesunden Menschenverstand gelegt. Denn die Qualität eines guten Verkäufers zeichnete sich schon immer dadurch aus, dass er besonders wichtige Kunden eine höhere Aufmerksamkeit geschenkt hat. Im Rahmen des KAM geht es darum diese Konzeption in die Unternehmensorganisation sinnvoll zu integrieren und zu systematisieren.

Während das Schlüsselkundenmanagement erst zu Beginn der 70er-Jahre in Europa vorwiegend im Konsumgüterbereich eingesetzt wurde, war das Thema in den USA schon seit den 60er-Jahren unter dem Namen „National Account Management“ bekannt.

Mit den ersten Veröffentlichungen Ende der 70er-Jahre in Deutschland entstehen erste umfangreiche Konzepte zur Systematisierung dieses neuen aufstrebenden Konzeptes. Dies leitete Anfang der 80er-Jahre eine neue Phase in der Entwicklung ein.

3.2 Professionalisierung seit den 80er-Jahren

Die zweite Phase ist durch eine zunehmende Professionalisierung des KAM zu kennzeichnen. Zahlreiche Publikationen über den Nutzen und die Wirkung des KAM erscheinen. Aber auch über die Aufgaben, Funktionen und Kompetenzprofile entstehen erste Ansätze. Außerdem werden erste Systematisierungsansätze entwickelt, die eine Unterscheidung zwischen strategischer, funktionaler und organisatorischer Ebene darstellen.

Im Verlauf dieser Phase erreicht das KAM in den 90er-Jahren mit dem Erlangen von grundlegenden Kenntnissen den ersten Höhepunkt in seiner Entstehungsgeschichte.

[...]


[1] vgl. Sidow (2007), S. 16

[2] vgl. Biesel (2002), S. 5

[3] vgl. Miranda; Rapp (2010), S. 3

[4] vgl. Biesel (2002), S. 5

[5] vgl. Sidow (2007), S. 9

[6] vgl. Rau (1994), S. 21

[7] Rau (1994), S. 28

[8] vgl. Jensen (2010), S. 573ff

[9] vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2005), S. 35

[10] vgl. Bußmann; Belz; Zupancic (2005), S. 30

[11] vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2005), S. 101f

[12] vgl. Bußmann; Belz; Zupancic; (2005), S. 27

[13] vgl. Sidow (2007), S. 51

[14] vgl. Diller (1993), S. 9f

[15] vgl. Zupancic; Belz; Bußmann (2005), S. 13

[16] Miller; Heimann (1991), S. 27

[17] vgl. Biesel (2002), S. 48f

[18] vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2005), S. 59

[19] vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2005), S. 30

Details

Seiten
28
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640951208
ISBN (Buch)
9783640951390
Dateigröße
989 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v174457
Institution / Hochschule
Fachhochschule Erfurt
Note
1,0
Schlagworte
Key Account Key Account Management Key Account Manager Vertrieb Schlüsselkunden Schlüsselkundenmanagement

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