Kreativität und Strategie. Interdisziplinäre Kreativteams als innovative Problemlöser der Zukunft

Inhaltsverzeichnis

1.0. Das Tema: Innovation, Kreativität, Strategie 6
1.1. Diese Arbeit: Ziele & Vorgehen
1.2. Tesen
1.3. Leitbild Innovation
1.4. Zwischen Chaos und Stabilität - Innovation im Spannungsfeld
1.5. Goldlösung „Design-Tinking“?
1.6. „Design-Tinking“: Strategie+Kreativität

2.0. Kreativität, Strategie und Innovation: Teorien 20
2.1. Beobachtungsfelder der „design led innovation“
2.2. Wer schaf was auf welche Weise an welchem Ort?
2.2.1. Innovationsfelder
2.2.1.1. Diskussion Innovationsfelder
2.2.2. Teorien der Multidisziplinarität
2.2.2.1. Diskussion Multidisziplinarität
2.2.3. Teamtheorien
2.2.3.1. Diskussion Teamtheorien
2.2.4. Ort- und Raumtheorien
2.2.4.1. Diskussion Ort- und Raumtheorien
2.2.5. Prozessmodelle in der Literatur
2.2.5.1. Diskussion Prozessmodelle
2.3. Zwischenfazit zu „design led innovation“

3.0. Fallstudie „ School of Design Tinking “
3.1. Sinn der Untersuchung
3.2. Methode
3.3. Die Entstehung der School of Design Tinking
3.4. Basisdaten der Fallstudie
3.5. Fallstudie
3.5.1. Die Bewerbung und das „d-camp“
3.5.2. Die 1-Week-Challenge
3.5.3. Die DST-Challenge
3.5.3.1. Beschreibung Tema
3.5.3.2. Erster Tag
3.5.3.3. Zweiter Tag
3.5.3.4. Dritter Tag
3.5.3.5. Vierter Tag
3.5.3.6. Beschreibung der spezifischen DST-Rahmenbedingungen
3.5.4. Die 3-Week-Challenge
3.5.5. Die 6-Week-Challenge
3.5.6. Zwischenfazit
3.5.6.1. Temenvielfalt
3.5.6.2. Rahmenbedingungen
3.5.6.3. Routinen/Vertrautheit
3.5.6.4. Expertise/„Design Tinking“
3.5.7. „Kritische Faktoren“
3.6. Die Handlungsfelder und die D-School
3.6.1. Innovationsfelder
3.6.2. Multidisziplinarität
3.6.3. Teamkonfiguration
3.6.4. Ort und Raum
3.6.5. Prozessmodelle
3.7. Zusammenfassung der teilnehmenden Beobachtung

4.0. Haben die Arbeitsthesen Bestand? 86
4.1. „design led innovation“ als Strategiegenerator der Zukunf?
4.2. „design led innovation“ für mittlere und große Organisationen?
4.3. „design led innovation“ muss Barrieren überwinden?

5.0. Beitrag dieser Arbeit

6.0. Fazit

7.0. Literatur

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides statt gegenüber dem Prüfungsausschuss des Studienganges GWK, dass die vorliegende, dieser Erklärung beigefügte Arbeit selbständig und nur unter Zuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen wurden, sind kennt- lich gemacht.

Berlin, den 31. März 2010

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die 3 Design-Tinking-Komponenten

Abb. 2: Mindmap zum Tementrio Kreativität, Strategie und Innovation

Abb. 3: Teamrollen nach Belbin

Abb. 4: Optimales Innovationsteam nach Belbin

Abb. 5: Teamrollen nach Kruse

Abb. 6: Teamrollen nach Kelley

Abb. 7: Gegenüberstellung Tuckman-Modell und eigenes Verständnis

Abb. 8: Erweitertes Tuckman-Modell und eigenes Verständnis.

Abb. 10: Grundrissskizze der D-School

Abb. 11: Zeitplan und Projekte der teilnehmenden Beobachtung

Abb. 12-17: Eindrücke aus der D-School 11/2009

Abb. 18: Visualisierung der DST-Challenge

1.0. Das Thema: Innovation, Kreativität, Strategie

Der Mensch ist per se neugierig, und hat ein kognitiv (Kreitler/Kreitler 1994: 265) und kulturell (a.a.O.: 281) bedingtes Bedürfnis sein Umfeld zu erforschen, umzugestalten, und bleibende Spuren zu hinterlassen. Allgemeiner formuliert: Menschen können die Dinge nicht so sein lassen wie sie sind.

Diese anthropologische Grundkonstante gilt als der Motor der menschlichen kulturellen, ökonomischen und sozialen Entwicklung. Der Drang nach Neuem ist auch dem Terminus Innovation eingeschrieben:

„An innovation is an idea, practice or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption.“

(Rogers 2003: 12, Hervorhebung im Original)

Innovation kann in jedem Kontext etwas anderes bedeuten, und die Grenzen zwi- schen Produkt-, Dienstleistungs- oder z.B. Kommunikationsinnovation können fließend sein.

Innovation und Innovativität als Tema lässt sich in vielen Kontexten identifizieren. Als thematischer Rahmen bietet der Temenkomplex der Innovation die Grundlage für vielerlei Unterthemen; Die Innovationsforschung beschäfigt ganze Lehrstühle an verschiedenen Universitäten, „Innovationsdiffusion“, „Innovationsmanagement“ oder „Innovationsprozesse“ sind nur einige wenige Forschungsfelder. Innovationsfähigkeit ist ein maßgebliches strategisches Asset, eine Art zentrale Ressource für viele Organisationen. Die Innovationsfähigkeit muss erhalten bzw. ausgebaut werden, um sich in der Gegenwart und in der Zukunf im Wettbewerb der Ideen, Produkte und Technologien behaupten zu können. Die strategische Aus- richtung einer Organisation beeinflusst ihre Innovationskraf, und ihre Innovati- onskraf beeinflusst das Potenzial einer Organisation in Bezug auf ihre mögliche strategische Ausrichtung.

In dieser Arbeit wird ein konkretes Fallbeispiel mit seinen Innovationsprozessen näher betrachtet. Der dort beschrittene Weg zur Innovation basiert auf Teams von mehreren Individuen, die bewusst unter dem Aspekt ihrer Multidisziplinarität ausgewählt werden. Die Teammitglieder sollen aus fachlich und kulturell diversen Hintergründen kommen. Der Innovationsprozess dieser Art ist interpretativ geprägt und stellt die potenziellen Nutzer der Innovation an den Beginn des Prozesses. Als Schlagwort für diese Variante der Innovationsgenerierung etabliert sich zur Zeit der Begriff „Design Tinking“.

Mit der Wahl des Begriffes „Design“ zeigt sich bereits, dass einige Elemente dieses Innovationsprozesses auf kreativen Methoden basieren (vgl. dazu S. 40 ff.). Es handelt sich um ein noch relativ neues Phänomen, dass Prozesse der kreativen Kollaboration von immer mehr Unternehmen „wiederentdeckt“ werden. An die Stelle von starr gegliederten, horizontal undurchlässigen und nach Funktionsberei- chen zerteilten Strukturen treten vermehrt offene und interdisziplinär zusammenge- setzte Teams, die eher interpretativ (Lester/Piore 2004: 9) bzw. mit abduktiver Logik­ (Martin 2009: 162) vorgehen statt sich wie bisher an den analytisch geprägten und standardisierten Prozessmodellen der ISO 9000, eine Norm, die das u.a. das Qualitäts- management in Organisationen regelt, zu orientieren (Lester/Piore 2004: 43). Zunehmend wird kreativ basierten Innovationsprozessen, die in interdisziplinären Teams stattfinden, besondere Bedeutung zugesprochen. Konkret äußert sich dies z.B. in der Gründung der School of Design Tinking am Hasso-Plattner-Institut der Universität Potsdam. Seit dem Wintersemester 2007/2008 werden hier Studenten aus den verschiedensten Fachrichtungen von einem interdisziplinären Lehrenden- team bei der kreativen Lösung verschiedenster Probleme begleitet. Ab dem Sommersemester 2010 wird die Kapazität der School of Design Tinking von 40 Studenten auf 80 Studierende verdoppelt, ab dem Wintersemester 2010/2011 auf 120 Studierende verdreifacht.

Die deutlich zunehmende Anzahl und Rezeption der veröffentlichten Werke zum Tementrio Innovation, Kreativität und Strategie unterstützen die Tese, dass die- ser Innovationsansatz ein lohnenswertes Untersuchungsobjekt ist. Die Literatur die explizit zu diesem Tema in den letzten Jahren erschien, ist überwiegend deskripti- ver Natur und bearbeitet in dieser Weise den oben genannten Dreiklang Innovation, Kreativität, Strategie. Dabei werden kaum theoretische Grundüberlegungen ange- stellt, es wird mehr oder weniger vorausgesetzt dass „Design-Tinking“ funktioniert und die neue Lösung darstellt, die zu den goldenen Töpfen der Innovation führt.

1.1. Diese Arbeit: Ziele & Vorgehen

In dieser Arbeit soll der Versuch unternommen werden, bestehenden Konzepten von teambasierten, multidisziplinären und kreativen Innovationsprozessen eine theoretische Basis zu verschaffen. Dafür werden theoretische und praktische Ansätze aus einer Vielzahl an Disziplinen „entliehen“ und auf ihre Erklärungskraf in Bezug auf diese Art von Innovationsprozessen hin überprüf.

Der spezielle Fall des „Design-Tinking“ wird im Verlauf der Arbeit immer wieder zum Tema werden. Besonders die Fallstudie in Teil 3.0. (vgl. S. 62-85) hat aus- schließlich „Design-Tinking“-Prozesse als Beobachtungsgegenstand. Der erste Teil dieser Arbeit dient dazu, den Kontext, in dem sich Innovationspro- zesse abspielen, zu erschließen. Als erstes wird der Begriff Innovation als Leitbild eingeführt und erläutert. Daran schließt sich ein Überblick über mögliche Probleme und Konfliktfelder an, mit denen sich Innovatoren in Organisationen auseinander- setzen müssen.

Im zweiten Teil werden verschiedene Beobachtungsfelder eruiert. Dazu werden sowohl verschiedene theoretische Konzepte, als auch in der Praxis gewonnene Einsichten herangezogen.

Eine Fallstudie in Form einer teilnehmenden Beobachtung an der School of Design Tinking am Hasso-Plattner-Institut an der Universität Potsdam liefert im dritten Teil die nötigen praktischen Erfahrungswerte, um die im zweiten Teil konzipierten Beobachtungsfelder zu reflektieren. Dabei liegt das Hauptziel darin, herauszufinden, ob die Beobachtungsfelder sinnvoll gewählt wurden und ob sich aus ihnen Hand- lungsfelder ableiten lassen können, d.h. ob auf der Grundlage der Beobachtungen bestimmte Handlungsempfehlungen abgegeben werden können, die den Innovati- onsprozess optimieren.

1.2. Thesen

Das Temenfeld der teambasierten, multidisziplinären und kreativen Innovationsprozesse gewinnt seit einigen Jahren in verschiedenen Kontexten zunehmend an Traktion. Im Vorfeld dieser Arbeit ergaben sich durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Tema mehrere Tesen, die im weiteren Verlauf den Entstehungsprozess dieser Arbeit leiteten. Diese Tesen ergeben sich zum einen aus dem Tema selbst und zum anderen aus seinem Neuheitsaspekt:

1. Kollaborative und kreative Innovationsprozesse, die in multidisziplinären Teams stattfinden, werden immer wichtiger im Alltag von Organisationen. Sie werden in Zukunf nicht nur zur Lösung operativer Probleme genutzt werden, sondern auch für die Strategieentwicklung.

2. Besonders relevant ist das Tema für mittlere und größere Organisationen, weil hier Grenzen zwischen Funktionsbereichen stärker ausgeprägt und Hierarchien expliziter als in kleinen Organisationen festgelegt sind. Inter­ disziplinäre, kooperative Kreativprozesse müssen für diese Art von Organisatio- nen transparent und steuerbar gemacht werden.

3. In Bezug auf das Tema Kreativität bestehen hohe Barrieren. Denn der Begriff ist vielfältig definierbar und wird ofmals stereotypisiert: „Kreativität ist eine Eigenschaf von Individuen“, „Kreativität braucht Chaos“, „Kreativität und Zielorientierung vertragen sich nicht“. Ein Beobachtungs- und Handlungsrahmen, der die spezifischen Ziele von Organisationen integriert, kann diese Barrieren abbauen. Eine weitere Möglichkeit, diese Barrieren abzu- bauen, besteht darin, dieses noch neue Tema mit Hilfe von bereits bestehenden Konzepten zu erklären.

1.3. Leitbild Innovation

Das Tema Innovation hat in den letzten zwei Jahrzehnten auf den Agenden der verschiedenen gesellschaflichen Akteure an Relevanz gewonnen. Neue Produkte, neue Technologien, neue Prozesse spielten immer eine Rolle, aber einhellig wird festgestellt, dass die Dynamik der Erneuerung dramatisch zugenommen hat. In den letzten zwanzig Jahren wurden Technologien zu Massentechnologien, die zu Beginn der 1990er Jahre noch ein absolutes Nischendasein führten: Die Biotechnologie, die Mobilfunk-Industrie und die Branchen, die sich rund um das Tema Internet etabliert haben, sind nur drei eindrucksvolle Beispiele.

Ein Erklärungsansatz führt an, dass sich die Strukturen in Unternehmen geändert haben. Unternehmen begannen, alle Abteilungen miteinander und auf den Märkten in Konkurrenz treten zu lassen. Gleichzeitig setzte ein Trend ein, der dazu führte, dass Grenzen zwischen Unternehmensteilen durchlässiger wurden:

„Over the last twenty years, two developments have changed the char- acter of (…) private enterprise. One is the movement to break down organizational barriers within large firms. Te second is the increasing competitive pressure acting on them. Te major result of the first has been to improve communication between sheltered spaces and the rest of the company (…). Underlying both internal reforms and external pressures, especially from deregulation, is the highly articulated ideol- ogy of market competition.“ (Lester/Piore 2004: 123 f.)

Übersättigte Märkte, kürzere Produktzyklen und viele Nachahmer tun das Übri- ge und zwingen Unternehmen dazu, verbesserte oder neue Konzepte, Services und Produkte auf die Märkte zu bringen. Dieses neue Wissen über die neuen Lösungen bleibt aber nicht lange exklusiv. Natürlich profitiert auch jeder Wettbewerber von neuen Technologien, seien es computergestützte Rapid-Prototyping-Technologien oder neue Möglichkeiten der Kommunikation wie der Echtzeit-Zugriff auf aktuelles Wissen durch das Internet. Globale Entwicklungen wie der Aufstieg der bevölke- rungsreichen Länder China und Indien verhelfen dem Tema Innovation zu einer beinahe existenziellen Bedeutung für die etablierten, wohlhabenden Industrienatio- nen der „Ersten Welt“:

„As huge pools of low-cost labor in China, India, and other developing countries merge with the global economy, expert opinion (…) has em- braced an economic model that emphasizes innovation. Almost every- one agrees that a technologically dynamic domestic economy, prolific in the invention and application of new products and services, is the only path to sustainable prosperity. (…) In tandem with this move toward innovation, both public policy and business practices have also shifed, towards heavier emphasis on markets in creating an environment where innovation can flourish.“ (Lester/Piore 2004: 171)

Immer komplexere Produktionsprozesse, sowohl intellektueller als auch technischer Art, werden in diese Länder ausgelagert. Zusätzlich zeichnet sich ab, dass früher oder später auch diese Volkswirtschafen vermehrt mit Forschung und Entwicklung, und damit in letzter Konsequenz mit Innovationen zu mehr Wohlstand gelangen wollen. Abgesehen von diesen Erklärungen, die sich auf gesellschafliche, technologische und unternehmerische Trends beziehen, lässt sich auch auf einer anderen Ebene der Beobachtung feststellen, dass Innovation de facto ein Megathema ist. Eine Vielzahl an Publikationen setzen sich zentral mit dem Tema Innovation auseinander. Im US-amerikanischen Raum sind hier u.a. die Print-Magazine wired, FastCompany und BusinessWeek zu nennen, ebenso wie die reichweitenstarken Technik-Blogs www.gizmodo.com und www.techchrunch.com. Im deutschsprachigen Raum hat sich das Hamburger Magazin brandeins seit über zehn Jahren prominent in der thematischen Sparte der Innovation verankert.

Dienstleistungen rund um das Tema Innovation sind ein eigener Markt geworden: Coaching- und Beratungsunternehmen, die Workshops und andere Services, mit dem Ziel anbieten, Firmen und Organisationen in die Lage zu versetzen, Innovationen besser generieren zu können, bieten allerorten ihre Dienste an. Der „Stiferverband für die Deutsche Wissenschaf“ ging für das Jahr 2009 von einem Investitionsvolumen „in die Ideensuche“ (Dostert 2010: 24) von 60 Milliarden Euro aus. Diese Summe bewegt sich zum Vergleich in der Größenordnung, die der gesamte Telekom-Konzern im Jahr 2008 als Umsatz verzeichnete¹.

In politischen Kontexten spielt Innovation als Tema ebenfalls eine bedeutende Rolle, die europäische Union hat 2009 das „Europäische Jahr der Kreativität und Innovation“² ausgerufen, die deutsche Bundesregierung, die Länderregierungen und die Kommunen thematisieren Innovation regelmäßig. Die Kampagne „Deutschland - Land der Ideen“³ kann ebenfalls in den Innovationskontext eingeordnet werden.

1.4. Zwischen Chaos und Stabilität - Innovation im Spannungsfeld

Organisationen haben die verschiedensten Ziele und die verschiedensten Wege, die- se Ziele zu verfolgen und zu erreichen. Im Fall der Unternehmen sind die Ziele und die Wege dahin etwas leichter zu beschreiben als bei anderen Organisationen: Stark vereinfacht geht es hier darum, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, zu produzieren und sie auf einem Markt anzubieten. Die Transaktionen entlang dieser Kette müssen so gestaltet sein, dass Werte geschaffen werden, die den Gewinn des Unternehmens darstellen.

Bereits in dieser unvollständigen und in ihrer Kürze lückenhafen Darstellung der Prozesse eines Unternehmens zeichnet sich ein Grundkonflikt ab, der Unter- nehmen und in ähnlicher Weise auch andere Organisationen belastet. Einerseits sollen die Prozesse effektiv und transparent sein und möglichst rational gemanagt werden. Andererseits muss eine Organisation immer in der Lage sein, Unsicherhei- ten zuƵulassen und offen zu bleiben, damit auf Transformationen an den Märkten oder in der Gesellschaf reagiert werden kann. Im Idealfall geht eine Organisation diesen Entwicklungen voran und definiert so neue Märkte und damit neue Gewinn- möglichkeiten. Neben dem oben erwähnten stetigen technologischen Wandel, der kontinuierlich Einflüsse auf die Strategie einer Organisation ausübt, sind gesell- schafliche Transformationen als Unsicherheitsfaktoren nicht zu unterschätzen:

„Daß gesellschaflicher Wandel gravierende Auswirkungen auf die Ent- wicklung von Unternehmen und sogar ganzen Branchen besitzt, ist kei- ne Neuheit. Seit den 60er Jahren werden mit Regelmäßigkeit tiefgreifen- de gesellschafliche Umbrüche diagnostiziert und im Bestsellerformat auf den Markt gebracht. (…) Unklar bleibt dabei häufig, was Unterneh- mer und Manager aus diesen Diagnosen für ihr Handeln ableiten kön- nen. Umso schwerer wiegt, daß im Lauf der Zeit die Wichtigkeit solcher Entwicklungen gegenüber rein ökonomischen und technologischen Fragestellungen beträchtlich gestiegen ist. Dabei konnte Noland schon 1985 eine alarmierende Verschiebung der Proportionen konstatieren: »… vor ungefähr einem Jahrzehnt waren kaum 5% des Investitionsbud- gets hochsensitiv gegenüber Issues aus dem sozio-kulturellen Bereich; heute liegt diese Größe eher bei 50%.«“ (Liebl 2000: 9)

Die Zunahme des Einflusses soziokultureller, ökonomischer und technischer Issues bedingt dementsprechend, dass Organisationen sich für diese Einflüsse öffnen müssen. Viele Organisationen sind allerdings sehr schwerfällig und legen ein großes Beharrungsvermögen an den Tag, wenn es um eine Veränderung zu mehr Offenheit geht. Ein Grund dafür mag in der Tatsache liegen, dass - vor allem größere - Organisationen stark strukturiert sind und so eine große Stabilität geschaffen haben. Stabilität ist ohne Frage wichtig, denn es reduziert die Kom- plexität einer Organisationsstruktur in erheblichem Maße, wenn Entscheidungs- wege und -prozesse formalisiert sind und wenn eine möglichst große Anzahl an Arbeitsschritten standardisiert ist. Stabilität in einer Organisation ist also von gro- ßer Bedeutung und kann u.a. durch festgelegte Prozesse, verlässliche Strukturen, durch Kommunikations- und Verhaltenskonventionen gesichert werden.

Historisch kann das Entstehen dieser sichernd und stabilisierend wirkenden Faktoren in der Epoche der aufommenden Industrialisierung verortet werden. Adam Smith gilt als einer der ersten, die sich theoretisch mit Management auseinander setzten. 1776 beschrieb er den Prozess der Nadelherstellung; mit dem Entstehen mechanisierter und automatisierter Produktionstechniken entstand die Hoffnung, auf den unzuverlässigen Faktor Mensch bald ganz verzichten zu können.

Offensichtlich ist, dass sich diese Vision nicht durchgesetzt hat. Ein Grund mag sein, dass durch diese Methoden Innovationen und Flexibilität erschwert werden, ja unmöglich gemacht werden: „Solange der Markt Massenprodukte aufnimmt, erscheint hochgradige Spezialisierung (und damit hochgradig arbeitsteilige Produktionsweisen, eigene Anm.) effizient, weil für die verschiedenen Tätigkeiten unterschiedlichen Schwierigkeitsgrades nur die jeweils notwendige Qualifikation gefordert und entlohnt werden muss.“ (Kieser/Walgenbach 2007: 35) Und diese Zei- ten scheinen für die meisten Unternehmen vorbei zu sein, weil dynamisierte Märkte, die global agierende Wirtschaf (vgl. Friedman 2008), veränderte Konsumgewohn- heiten (vgl. u.a. Pine/Gilmore 1997) und nicht zuletzt immer besser informierte und selbstbewusstere Kunden (vgl. Levine/Locke/Searls/Weinberger 2001: 75 ff.) Flexibili- tät und innovative Produkte und Dienstleistungen einfordern.

Um so interessanter ist es, dass im Taylorismus wurzelnde Konzepte (jedoch abgewandelt und modernisiert) Jahrhunderte später nach wie vor aktuell sind. Sogar bis in die Führungsebene von Organisationen sollen Entscheidungen rationalisiert, sogar automatisiert werden:

Obwohl „Taylorismus heute (…) als überholt und für „tot“ erklärt wird, finden sich das Vorgehen und einige Prinzipien Taylors - wenn auch in modifizierter Form - in Managementkonzepten jüngeren Datums wie- der, wie etwa in der Normenreihe DIN ISO 9000 (Walgenbach 1998) oder im Benchmarking (Walgenbach/Hegele 2001). Allerdings werden

die Methoden Taylors in diesen Konzepten nicht mehr nur auf die arbeitstechnischen Probleme im Fertigungsbereich angewendet, sondern sie „zielen nun häufig auf das Management selbst, insbesondere das untere und mittlere Management. (…) Das Wissen der Mitarbeiter soll in formale Regelwerke übertragen werden und somit der Organisation zur Verfügung stehen.“ (Kieser/Walgenbach 2007: 36)

Zusätzlich zu diesen tayloristischen Traditionen wurden im Laufe der Zeit Organi- sationen so groß und komplex, dass sie in „Beobachtungseinheiten“ zerlegt werden mussten um kontrollier- und steuerbar zu bleiben. Das heißt, dass Tätigkeitsfelder und Prozesse soweit zerlegt und voneinander getrennt werden mussten, bis ihre Komplexität soweit reduziert wurde, dass sie als einzelne, autonome Einheiten be- obachtet werden konnten. Gut zu sehen ist das u.a. an den Arbeiten von Michael Porter, der mit seinen Konzeptionen eine große Reichweite erzielte. Porters Modell der Wettbewerbsanalyse segmentiert allein die Umwelt von Organisationen in fünf Bereiche (Marktteilnehmer, Lieferanten, Kunden, Substitutionsgüter und Intensität der Rivalität unter den Konkurrenten). Die Innenwelt von Unternehmen zerlegt Porter in Wertketten (vgl. Porter 1985: 3). Ein weiteres Resultat der zunehmenden Komplexität von Organisationen und dem Versuch, diese Komplexität zu beherr- schen, ist der Normenapparat der ISO 9000. Diese Norm wurde von der Internatio- nal Organization of Standardization (ISO) entwickelt und stellt Standards zur Ver- fügung, die Unternehmen dabei helfen sollen, ihre Prozesse und Aktivitäten zu managen (vgl. Lester/Piore 2004: 43).

Unter diesen Umständen und dem Einfluss u.a. der ISO 9000, die einen hohen büro- kratischen Aufwand mit sich bringt (vgl. Lester/Piore 2004: 43 f.), resultiert auf der operativen Ebene wie selbstverständlich, dass eine Wahrnehmung und Steuerung der Vernetzung und Interdependenz sowohl der inneren Kräfe einer Organisation, als auch der äußeren Einflussfaktoren eher erschwert wird: Wenn eine Organisati- on und ihre Prozesse und Aktivitäten fragmentiert und standardisiert sind, dann werden große Teile der vorhandenen Ressourcen dafür eingesetzt, diese standardi- sierten Fragmente zu kontrollieren, zu optimieren und zu führen. Vernetzung und Offenheit für äußere Einflüsse und Entwicklungen bringt dagegen Unruhe in dieses System, Unübersichtlichkeit und Risiko.

Abgesehen von diesen historischen Entwicklungen, welche die Organisationen ver- ändert haben, werden noch andere Faktoren identifiziert, die die Tendenz hin zu Stabilität und Inflexibilität befördern: Mit Risiken kommen auch Fehlerpotenziale in die Organisation und Fehler werden in vielen Organisationen nach wie vor nicht als notwendige Ereignisse akzeptiert. Fehler stehen dem Bedürfnis nach Effizienz und Kontrolle entgegen, den Leitbildern des zeitgenössischen Mainstream-Manage- ments (vgl. Martin 2009: 20 ff.). Diese Maximen sind es, die in Konflikt treten mit dem Anspruch und der Anforderung an Unternehmen, Innovationen zu generie- ren. Für Ulf Pillkahn, Strategy Consultant bei der Siemens AG ist dieser Konflikt vor allem in Großunternehmen der zentrale Widerspruch (Bergmann 2010: 129): Er erklärt das Bestreben nach Stabilität von zwei Seiten her. Einerseits würden Unter- nehmen mit der Zeit immer konservativer, da eine Frage in der Vordergrund rü>„Warum sollte man das, was jahrelang erfolgreich war, infrage stellen?“ (ebd.) Dazu gesellt sich nach Pillkahn ein weiterer Aspekt:

„Hinzu kommt, dass das allgemeine Problem mit Innovation im kon- kreten Fall zu einem persönlichen wird. Sobald Sie in Ihrer Firma etwas Neues ausprobieren, und es geht schief, gilt das als Ihre Fehlleistung. Das heißt, in normalen Zeiten ist es für alle Beteiligten naheliegend, nicht innovativ zu sein. Das ist ein Systemfehler, den man auch empi- risch nachweisen kann.“ (ebd.)

In ganz besonderem Maße betrif der oben beschriebene Konflikt die Personen und Gruppen, die innerhalb von Organisationen die Verantwortung dafür tragen, dass gesellschafliche und technologische Entwicklungen in ihrer Bedeutung und ihren Chancen und Risiken für die Organisation erkannt werden und dass aus diesen Er- kenntnissen die richtigen Schlüsse gezogen werden. Ein Indiz, das deutlich macht wie problematisch es sein kann, die durch Innovationsprozesse in eine Organisa- tion einfließende Unsicherheit zu managen, ist darin zu sehen, dass nicht wenige Unternehmen ihre Innovationsabteilungen räumlich und/oder organisatorisch von dem Rest des Unternehmens abspalten. Ein anderer, of beschrittener Weg um als Unternehmen an innovative Technologien, Produkte oder Dienstleistungen zu ge- langen, ist die Akquisition anderer, of junger Firmen. Auch ein Konzern wie App- le, der für seine innovationsfreundliche Unternehmenspolitik von Fachleuten und Medien gepriesen und von den Aktienmärkten geschätzt wird, geht regelmäßig auf „Einkaufstour“, um neue Technologien und neues Wissen in das Unternehmen ein- zugliedern.

Innovation ist per se weder das Metier von Start-Ups oder kleinen Firmen, noch ein spezifisches Problem großer Konzerne. Beide Unternehmensformen können von optimierten und bewusst geplanten Innovationsprozessen profitieren. Das übergeordnete Ziel aller Bemühungen auf dem Feld der Innovation ist es, Inno- vationsprozesse an zentraler Stelle in die Unternehmensstrategie einzubinden. Ob das nun in ausgelagerter Form geschieht, oder ob sie in das Tagesgeschäf der Un- ternehmen integriert wird, ist an dieser Stelle weniger von Belang. Das Problem, das an vorderster Stelle alle Unternehmen und Organisationen tangiert, liegt darin, wie Innovationsprozesse entweder mit den vorhanden Ressourcen - oder mit zumin- dest überschaubaren Investitionen -konkret gemanagt werden können. Innovationsprozesse und die Institutionalisierung von Innovation in einer Organi- sation sieht sich also vielen Einflussfaktoren und Barrieren ausgesetzt. Auf Innova- tionen zu verzichten, ist aber für die meisten Organisationen keine Option, obwohl das Tema methodisch und analytisch in seiner Komplexität nur schwer zu fassen ist. So erklärt sich, dass viele Organisationen auf der Suche nach Werkzeugen und Verfahren sind, die ihnen dabei helfen sollen an vorderster Front des Innovations- geschehens erfolgreich mitzumarschieren.

1.5. Goldlösung „Design-Thinking“?

Wie kann ein Unternehmen oder eine Organisation diese Problematik angehen, den Konflikt zwischen nötiger Stabilität und geforderter Flexibilität zu minimieren und welche Ressourcen müssen dafür aktiviert, rekonfiguriert oder geschaffen werden? Als Problemlöser für diese Fragestellungen wird seit einiger Zeit ein Konzept propa- giert, das den Namen „Design-Tinking“ trägt⁴. Dieses Konzept wird je nach Autor etwas anders definiert und beschrieben, basiert aber im Wesentlichen auf einigen wenigen Grundkonstanten.

Einer dieser wesentlichen Bestandteile ist die Forderung, dass in Teams zusammen gearbeitet wird. Diese Teams sollen multidisziplinär zusammengestellt sein, damit möglichst viele verschiedene Perspektiven und Wertesysteme in den Arbeitsprozess und damit in das innovative Endergebnis einfließen. Diese Multiperspektivität wird deswegen als wichtig erachtet, weil die rasanten sozialen, technischen und ökono- mischen Transformationen, die globalisierte Welt und selbstbewusste Kunden be- reits in der Entwicklungsphase von Innovationen einen möglichst ganzheitlichen Ansatz bedingen.

Ein weiterer Bestandteil ist die Methodik, die aus gestalterischen Designprozessen „ent- liehen“ und in den Innovationskontext transferiert wurde. Im Kern wird der Arbeits- prozess in mehrere Schritte unterteilt, wobei zu Beginn immer eine intensive Beschäf- tigung mit der Fragestellung steht. Durch Beobachtung und Befragung von Nutzern, Kunden und Stakeholdern sollen offensichtliche, aber auch unbewusste Bedürfnisse identifiziert werden. Die Auswertungsmethoden sind latent angelehnt an Konzepte der qualitativen Marktforschung und Methoden der Ethnographie, also überwiegend nicht statistisch-qualitativ. Auch die weiteren Arbeitsschritte sind sehr interaktiv und interpretativ, so wird z.B. häufig das Storytelling-Konzept erwähnt, wenn es um die Team-interne Kommunikation von Einsichten, Ansichten und der Diskussion des weiteren Vorgehens geht. Hier hebt sich das „Design-Tinking“-Konzept deutlich von den etablierten und vor allem in Unternehmen häufig angewendeten analytischen und standardisierten Innovationsprozessen ab.

Ein weiterer Punkt ist die Dominanz des kollaborativen Arbeitens. Alle zentralen Phasen des „Design-Tinking“-Prozesses werden im Team und unter Beteiligung aller Teammitglieder durchschritten, während klassische Innovations- und Arbeitsprozesse in Unternehmen und Organisationen meist in Teilaufgaben gegliedert sind, die von einzelnen Individuen weitgehend allein abgearbeitet werden, die Ergebnisse werden dann - of auf einer höheren Ebene - zusammengetragen und über eine Schnittstelle in die nächste Arbeitsphase überführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die drei Design-Tinking-Komponenten. Eigene Darstellung

Die klassischen, analytisch dominierten und in diskrete Teilaufgaben fragmentarisier- ten Arbeitsprozesse stehen in letzter Zeit immer stärker in der Kritik. Hauptargument der Kritik ist, dass in der „Welt von heute“ die Voraussetzungen andere seien als in der „guten alten Zeit“ und dass Unternehmen und Organisationen in einer multioptiona- len, globalen, dynamischen und von Ambiguitäten und Paradoxien geprägten Umwelt mit den alten Rezepten nicht länger bestehen könnten. Analytische Prozesse funktio- nieren immer noch - und sollten nur dann auch eingesetzt werden - wenn Probleme und Lösungen klar definiert sind. Sobald es aber mehrere Wege zum Ziel gibt, oder das Problem nicht detailliert umrissen werden kann, sollte ein interpretativer Ansatz gewählt werden, der mit Unsicherheiten besser umgehen kann, ja Unsicherheiten und Ambivalenzen benötigt um zu guten Ergebnissen zu gelangen:

„Analytical processes work best when alternative outcomes are well understood and can be clearly defined and distinguished from one another. Interpretive processes are more appropriate when the possible outcomes are unknown - when the task is to create those outcomes and determine what their properties actually are. ­ (Lester/Piore 2004: 6)

Design Tinking-Prozessen wird das Potenzial zugesprochen, für diese interpreta- tiven Ansätze und ihre Begleitumstände geeignet zu sein. Da Design Tinking im Kern auf kollaborierenden multidisziplinären Teams basiert und Ansätze aus krea- tiven Arbeitsmethoden in den Prozess integriert, kann Design Tinking als Syn- onym für den Titel dieser Arbeit gesehen werden. Konkret äußert sich das in den Teilen 1.5. (S. 16 ff.) und 3.0. (S. 52 ff.), in dem Design Tinking die zentrale Rolle einnimmt.

Die Popularität des Schlagwortes Design Tinking nimmt rasant zu. In der Literatur werden die Ursprünge des Begriffs ins Jahr 1996 zurückverfolgt (Kolko/Anderson 2010). Zu dieser Zeit und in den folgenden Jahren verbreitete sich der Begriff in der Designsze- ne und wurde in der Ausbildung von Designern vermehrt gelehrt. Im Jahr 2004 veröf- fentlichte die US-amerikanische Zeitschrif Business Week ein Sonderhef zum Tema Design, das Tema Design griff auch in der Businessszene um sich. Ebenfalls im Jahr 2004 nahm die School of Design Tinking an der kalifornischen Universität Stanford (d*school) den Betrieb auf. Seitdem werden hier vor allem Studenten der eigenen Uni- versität in der Design Tinking-Methode geschult. 2007 öffnete das Schwesterinstitut am Hasso-Plattner-Institut der Universität Potsdam die Pforten. Das Konzept orientiert sich an dem der d*school in Stanford. Der augenfälligste Unterschied liegt darin, dass sich in Potsdam Studierende aller Fachrichtungen bewerben können.

Seit 2008 wird Design Tinking auch in MBA-Programme integriert (Kolko/­ Anderson 2010). Als ein Wendepunkt, der dazu führen könne, dass Design Tinking- Ansätze ihren Weg vermehrt in die Businesswelt finden und nicht mehr haupt- sächlich von Designern und Studenten Anwendung findet, wird das Engagement von Roger Martin gesehen. Martin ist Dekan an der Rotman School of Manage- ment und berät außerdem Unternehmen. Seit 2007 artikuliert er sich als promi- nente Stimme in der Managementwelt zum Tema Design und Design Tinking als Managementmethode.

1.6. „Design-Thinking“: Strategie+Kreativität

Die Innovationskraf einer Organisation ist eines der wichtigsten strategischen Assets. Entsteht in einer Organisation nichts Neues, kann das Bestehende lediglich verwal- tet werden. Eine Organisation, die in dieser Weise operiert, verfügt über keine Verän- derungs- und Gestaltungsmöglichkeiten. „Design-Tinking“ nimmt für sich in An- spruch, dass es eine geeignete Methode sei, um Innovationen zu generieren.

Kundenorientierung wird bereits seit einiger Zeit als strategisches Paradigma postuliert. Durch die Ausrichtung an den Bedürfnissen der Nutzer, sieht sich „DesignTinking“ als strategisches Werkzeug für die Organisationsentwicklung. Die strategische Ausrichtung von Organisationen liegt of in der Hand von Spezialisten. Besonders bei größeren Unternehmen sind diese häufig durch die analytisch geprägte MBA-Schule gegangen. Der multidisziplinäre Ansatz des „Design-Tin- king“ soll neue Perspektiven in diese Monokultur des Denkens bringen und so neue Möglichkeiten für die strategische Entwicklung von Organisationen generieren. Ob diese Postulate so zutreffen, wie sie zur Zeit von verschiedenen Seiten voller Optimismus kommuniziert werden, wird sich zeigen.

2.0. Kreativität, Strategie und Innovation: Theorien

In der Literatur zum Tementrio Kreativität, Strategie und Innovation werden kaum theoretische Grundüberlegungen angestellt. Die meisten Autoren begnügen sich damit, mit Fallstudien gelungener Innovationsprojekte eindrucksvolle Erfolgs- stories zu erzählen. Hin und wieder schimmern in den Ausführungen bestehende Teorieansätze durch, diese werden aber so gut wie nie expliziert. Empirische Untersuchungen, die dieses Postulat untermauern liegen bis dato nicht vor. Es gibt einige Versuche, einzelne Aspekte theoretisch zu erschließen.­ Angesichts der Bandbreite des Temas kann es eigentlich nur von einem multi­ disziplinären Team erforscht werden, da theoretische und methodische Expertise auf vielen Feldern notwendig ist.

Ein Transfer dieses fragmentarischen Wissens in die Praxis ist nicht ohne weiteres möglich, da die dabei entstehenden Modelle äußerst komplex sind und viel fachspezifisches Wissen erfordern, damit sie richtig gedeutet werden können (vgl. als Beispiel hierfür das Werk von Stephan Sonnenburg).

Die Praxis geht der Teorie auf diesem Feld eindeutig voran, die Teorie zieht aber nach. So stehen z.B. zahlreiche⁵ Forschungsvorhaben am Hasso-Plattner- Institut in Potsdam und an der Universität Stanford in direktem Bezug zu Aspekten des „Design-Tinking“. Auf Grund der Neuheit des Temas liegen kaum Veröffentlichungen vor.

Für diese Arbeit müssen die bereits vorhanden Teorien genügen. Die folgenden Abschnitte sollen dazu dienen, einen Überblick über die Bestandsliteratur zu geben und zu prüfen, was sie an möglichen Erklärungsmodellen abwirf.

2.1. Beobachtungsfelder der „design led innovation“

Bei einer ersten Annäherung an das Tema der design led innovation sind viele Aspekte zu identifizieren, die einer näheren Analyse zugänglich sind (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Mindmap zum Tementrio Kreativität, Strategie und Innovation. Eigene Darstellung

Um den Rahmen der Möglichkeiten dieser Arbeit nicht zu sprengen muss aus die- sen Aspekten eine Auswahl getroffen werden. Da es um eine möglichst weite und an den Grundlagen orientierte Annäherung geht, ist dieser Punkt auch gleichzeitig das Auswahlkriterium nach denen die Aspekte, die einer näheren Betrachtung zu- geführt werden sollen, selektiert werden. Das zweite Auswahlkriterium stellt das Potenzial dar, das der jeweilige Aspekt in Bezug auf den möglichen Erkenntnisge- winn durch die qualitativ orientierte Erforschung mittels der teilnehmenden Beob- achtung innehat.

Aus diesem Auswahlprozess ergibt sich, dass der Beobachtungs- und Handlungs- rahmen, der in dieser Arbeit abgesteckt wird nur ein Beispiel ist. Es sind viele andere Konfigurationen von Kriterien und damit andere Sichtweisen und Erkenntnispro- zesse denkbar.

2.2. Wer schafft was auf welche Weise an welchem Ort?

Nach der Anwendung der oben genannten Auswahlkriterien ergeben sich für diesen Teil der Arbeit die folgenden Temen.

- Innovationsfelder
- Teorien der Multidisziplinarität
- Teamtheorien
- Ort- und Raumtheorien
- Prozessmodelle in der Literatur

Am Anfang steht entsprechend die Frage nach dem Rahmen, in dem Innovati- onsteams agieren können und danach, welche Probleme gelöst und welche Ziele mit diesen Teams erreicht werden sollen (S. 22 f.). Überlegungen, warum multi- disziplinäre Teams dafür ganz besonders gut geeignet sind, folgen darauf (S. 24 f.). Bevor sich ein Team einem Problem widmet, muss es in irgendeiner Art und Weise aus mehreren Individuen zusammengestellt werden. Über das, was hierbei - aus theoretisch-konzeptioneller Perspektive - beachtet werden sollte, wird ab S. 26 Aus- kunf gegeben. Konzepte die ein Verständnis der Orte, an denen die multidisziplinä- re Kollaboration stattfindet, ermöglichen, werden ab S. 34 diskutiert. Abschließend werden, ausgehend von Modellen des kreativen Arbeitens, verschiedene bereits existente Prozessmodelle diskutiert, mit deren Hilfe Innovationsteams zur Bewälti- gung ihrer Zielsetzungen geführt werden sollen (S. 40 ff.).

In einem ersten Schritt werden diese Temen auf der Basis ausgewählter Fachliteratur erschlossen. In Teil 3.0. dienen diese Temen als Beobachtungsraster für die teilnehmende Beobachtung. Daran schließt sich ab S. 75 der Test an, ob aus diesem Beobachtungsraster auch Handlungsfelder ableitbar sind.

2.2.1. Innovationsfelder

Die Innovationsfähigkeit ist ein zentrales strategisches Asset für viele Organisati- onen. Wie in der Erläuterung des Ausdruckes deutlich wird (vgl. S. 6), ist eine In- novation nicht auf ein Produkt beschränkt. Innovationen können an jedem Punkt der Wertschöpfungskette bzw. des Aktivitätennetzwerkes eines Unternehmens oder einer Organisation stattfinden. Das heißt, neue Lösungen können sich u.a. auf das Personalmanagement, die Produktentwicklung, aber auch auf Marketingaktivitäten, die Supply Chain oder das Business Model auswirken. Ruth Stock-Homburg und Nicolas Zacharias untersuchten die „Innovationsorientierung von Unternehmen in sechs Bereichen (…): Unternehmensstrategie, Strukturen und Prozesse, Personalmanagementsysteme, Unternehmenskultur, Führung und Kundenintegration.“ (Stock-Homburg/Zacharias 2009: 15)

Diese Kategorisierung ist nur eine unter vielen möglichen, zeigt aber die Bandbrei- te der Kontexte, in denen innoviert werden kann und die potenziellen Wirkungen auf, die Innovationen auf Organisationen und Unternehmen haben können. Je nach dem Grad der Innovation besteht die Möglichkeit, dass durch eine Innovation eine Organisation oder ein Unternehmen in seinen Grundfesten erschüttert wird. Fall- beispiele, in denen sowohl positive als auch negative Konsequenzen beschrieben werden, sind in Menge vorhanden.

Die Frage, die sich Organisationen und Unternehmen folgerichtig stellen, dreht sich - neben anderen Fragestellungen wie Diffusion der Innovation (vgl. Rogers 2003) oder den der Innovationsgrade (vgl. Hauschildt/Salomo 2007) - um das „ Wie “: Wie können die für den dauerhafen Markterfolg relevanten Innovationen kontinuier- lich generiert werden? Klar ist, dass es Menschen sind, die Innovationen entwickeln. Auch die fortschrittlichsten Maschinen und Computer sind nicht in der Lage, ei- genständig Neues zu produzieren, sie folgen programmierten Algorithmen und die Ergebnisse dieser linearen Abarbeitung von definierten Einzelschritten sind immer vorhersagbar und nie überraschend. Große Übereinstimmung herrscht darin, dass Innovationen immer Elemente beinhalten, die ausschließlich von Menschen bei- gesteuert werden können. Die Problemstellung und Ausgangslage ist „fuzzy“ (vgl. Rigby/Gruver/Allen), d.h. undeutlich und nicht scharf umrissen, Metaphern, Ana- logien und das Moment der „serendipity“ (vgl. Rogers 2003: 140), dem mehr oder weniger zufälligen Stoßen auf Lösungen oder Möglichkeiten, die eigentlich nicht unter die Zieldefinition der bearbeiteten Problemstellung fallen. Dies sind maßgeb- liche Bestandteile sowohl kreativen Arbeitens als auch beim Prozess der gezielten Entwicklung innovativer Lösungen.

Die Fähigkeiten, „fuzzy problems“ zu analysieren und aus unstrukturierten Daten, die in den verschiedensten Formen und den verschiedensten Graden der Formalisierung zur Verfügung stehen, Informationen und in weiteren Schritten Wissen (vgl. Willke 2007) über das Problem und möglichst sinnvolle Lösungen zu generieren, ist künstlicher Intelligenz (noch) nicht (in ausreichendem Maß) gegeben. Dieses Alleinstellungsmerkmal des Menschen gegenüber denen (von ihm erfundenen Maschinen) wird jedenfalls nicht unterschätzt:

„Human creativity is the ultimate economic resource. Te ability to come up with new ideas and better ways of doing things is ultimately what raises productivity and thus living standards.“ (Florida 2004: XIII) Oder mit anderen Worten: „all movements are ultimately human-powered.“ (Kelley 2008: 6). Besonders im Innovationskontext spielen multidisziplinäre Teams sowohl in orga- nisationalen Praxis als auch auf der Ebene des wissenschaflichen Interesses eine außerordentlich wichtige Rolle. In diesen Teams sollen Individuen zusammenkom- men, die möglichst verschieden denken und deren fachliche Expertise möglichst divers ist. Durch die sich daraus ergebende Vielzahl an Perspektiven und Heran- gehensweisen an ein Innovationsproblem soll bereits in die Konzeptionsphase die Komplexität der Umwelt, der Nutzergruppen und anderer Einflussfaktoren inte- griert werden.

2.2.1.1. Diskussion Innovationsfelder

Innovation kann überall stattfinden. Innovationsprozesse finden nicht ohne Individuen und deren individuelle und kollektive Kreativität und Intelligenz statt. Damit entstehen vielfältige und äußerst komplexe Probleme und Herausforderungen: Um Innovationsprozesse beobachten, analysieren und optimieren zu können, muss u.a. die „Black Box“ Mensch mit ihren jeweils individuellen Prädispositionen, Kommunikationskonventionen, Präferenzen, Talenten und Arbeitsweisen in den Rahmen der Beobachtung aufgenommen werden. Die Komplexität erhöht sich weiter, wenn Teams von mehreren Individuen im Mittelpunkt des Interesses stehen, da dann mehrere „Black Boxes“ interagieren und kommunizieren.

2.2.2. Theorien der Multidisziplinarität

Im Kontext von Innovation sind multidisziplinäre Teams bereits seit einiger Zeit im Fokus sowohl des theoretischen als auch des praktischen Interesses. Multidiszipli- nären Teams werden verschiedene Kompetenzen zugesprochen und eine Mehrheit der Unternehmen setzen diese Art der Teams bereits für Innovationsprojekte ein:

„A majority of firms use cross-functional team in their innovation projects (Griffin 1997) to explore a wide range of ideas (Williams and O‘Reilly 1998), to break down knowledge barriers between functional departments (Dougherty 1992), and to facilitate the transition from the R&D phase to production of new products and services (Colarelli O‘Connor and DeMartino 2006; Gupta, Raj and Wilemon 1985; Swink 200). In general, it is assumed that cross-functional teams enhance the performance of innovation projects (Brown and Eisenhardt 1995; Ernst 2002; Holland, Gaston and Gomes 2000).”

(Blindenbach-Driessen 2009: 1)

Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie Multidisziplinarität verstanden werden kann. Die eine Variante, die sich auch in dem oben genannten Zitat widerspiegelt, sagt aus, dass diese Teams aus Vertretern unterschiedlicher Abteilungen der Organisa- tion bestehen müssen. Damit geht die Vorstellung einher, dass die verschiedenen Abteilungen über verschiedenes Wissen für ein Innovationsprojekt verfügen. In gemischten Teams wird dieses Wissen dann zusammengeführt und trägt zum Erfolg des Projekts bei, weil mögliche Hindernisse bereits während der Konzeptions- phase erkannt werden können. Besonders Kollaborationen zwischen Marketing- und Entwicklungsabteilungen haben sich dabei anscheinend bewährt (vgl. Gemünden/Högl 2005: 5).

Eine andere Variante betont, dass die Heterogenität dieser Teams in erster Linie darin zu bestehen habe, dass Individuen mit verschiedenen kognitiven Präferenzen zusammenkommen. Hierbei wird davon ausgegangen, dass es analytische Denker und kreative Denker gibt. Analytische Denker haben ihre Stärke darin, Organisationen effektiv und auf der Grundlage rationaler Entscheidungen zu führen. Was ihnen fehlt, ist das Verständnis für die Rahmenbedingungen von Innovation und für gute bzw. schlechte Innovationen:

„Traditional, lef-brain-dominant business leaders typically can’t tell the difference between good and bad innovations. Nor do they appreciate the skills needed to build and sustain a culture of creativity and constant reinvention.“ (Rigby/Gruver/Allen 2009: 81).

Dieses Postulat lässt sich aus den erwähnten (vgl. S. 10 ff.) Eigenheiten erklären, die den Innovationskontext ausmachen. Also ist die Herausforderung in Bezug auf die Zusammensetzung von Innovationsteams die Kombination analytisch und kreativ Denkender Individuen:

„Creative People can‘t do it alone: Tey‘re likely to fall in love with an idea and never know when to quit. But conventional businesspeople can‘t do it alone either; they rarely even know where to start. So innovation requires teamwork.“

(Rigby/Gruver/Allen 2009: 81, Hervorhebung A.C.)

[...]

---

¹ http://www.sueddeutsche.de/wirtschaf/198/459837/text/ (abgerufen am 08.03.2010)

² http://www.ejki2009.de/ueber_das_europaeische_jahr_2009_2.html (abgerufen am 09.03.2010)

³ http://www.land-der-ideen.de/ (abgerufen am 09.03.2010)

⁴ detailliert wird auf das „Design-Tinking“ in den Teilen 1.5. und 3.0. dieser Arbeit eingegangen

⁵ http://www.hpi.uni-potsdam.de/forschung/design_thinking/projekte.html (abgerufen am 18. 03.2010)