Die Österreichische Gesundheitsverwaltung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen der Führungstheorie
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Struktur der Führung
2.3 Führungsverhalten
2.4 Führungsstile
2.4.1 Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt
2.4.2 Managerial Grid nach Blake und Mouton
2.4.3 Konzept idealtypischer Führungsstile von Burns und Stalker
2.4.4 Reifegradmodell von Hersey und Blanchard
2.4.5 Kontingenzmodell von Fiedler
2.4.6 Führungsstiltypologien von Wunderer
2.5 Führungskonzepte
2.5.1 Situative Führung
2.5.2 Zielorientierte Führung
2.5.3 Werteorientierte Führung
2.6 Instrumente der Führung
2.6.1 Ausgewählte Instrumente
2.6.2 Führungsprinzipien
2.6.3 Balanced Scorecard
2.6.4 Zielvereinbarungen
2.7 Zusammenhang der theoretischen Basis
2.8 Arbeitsthesen
2.9 Effektivitäts- und Effizienzkriterien

3 Studien der Gesundheitsverwaltung

4 Analyse der österreichischen Gesundheitsverwaltung
4.1 Vorgangsweise und Methodik
4.2 Aufbau der österreichischen Gesundheitsverwaltung
4.2.1 Gesundheitsministerium
4.2.2 Bund
4.2.3 Bundesländer
4.2.4 Gemeinden
4.2.5 Sozialversicherungen
4.2.6 Restliche Institutionen
4.3 Betrachtungsobjekte
4.4 Land Steiermark
4.4.1 Aufgaben des Landes Steiermark
4.4.2 Ist-Analyse des Landes Steiermark
4.4.3 Ist-Analyse der Schnittstellen
4.4.4 Ist-Analyse des Gesamtsystems
4.5 Hauptverband der Sozialversicherungsträger
4.5.1 Aufgaben des Hauptverbandes der Sozialversicherungsträger
4.5.2 Ist-Analyse des Hauptverbandes der Sozialversicherungsträger
4.5.3 Ist-Analyse der Schnittstellen
4.5.4 Ist-Analyse des Gesamtsystems
4.6 Österreichische Bundesärztekammer
4.6.1 Aufgaben der Österreichischen Bundesärztekammer
4.6.2 Ist-Analyse der Österreichischen Bundesärztekammer
4.6.3 Ist-Analyse der Schnittstellen
4.6.4 Ist-Analyse des Gesamtsystems
4.7 Steiermärkische Gebietskrankenkasse
4.7.1 Aufgaben der Steiermärkischen Gebietskrankenkasse
4.7.2 Ist-Analyse der Steiermärkische Gebietskrankenkasse
4.7.3 Ist-Analyse der Schnittstellen
4.7.4 Ist-Analyse des Gesamtsystems
4.8 Bundesgesundheitsagentur / Bundesgesundheitsministerium
4.8.1 Aufgaben der Bundesgesundheitsagentur / des Bundesministeriums
4.8.2 Ist-Analyse der Bundesgesundheitsagentur / des Bundesministeriums
4.8.3 Ist-Analyse der Schnittstellen
4.8.4 Ist-Analyse des Gesamtsystems
4.9 Landesgesundheitsfonds Steiermark
4.9.1 Aufgaben des Landesgesundheitsfonds Steiermark
4.9.2 Ist-Analyse des Landesgesundheitsfonds Steiermark
4.9.3 Ist-Analyse der Schnittstellen
4.9.4 Ist-Analyse des Gesamtsystems
4.10 Steiermärkische Krankenanstaltengesellschaft
4.10.1 Aufgaben der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft
4.10.2 Ist-Analyse der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft
4.10.3 Ist-Analyse der Schnittstellen
4.10.4 Ist-Analyse des Gesamtsystems

5 Beschreibung der Entwicklungspotentiale
5.1 Beschreibung der Arbeitsthesen
5.1.1 Führungsstruktur
5.1.2 Führungsverhalten
5.1.3 Führungsstile
5.1.4 Führungskonzepte
5.1.5 Führungsinstrumente
5.2 Strukturelle Maßnahmen
5.3 Gezielte Projekte
5.4 Beurteilung der Effektivitäts- und Effizienzkriterien
5.4.1 Land Steiermark
5.4.2 Hauptverband der Sozialversicherungsträger
5.4.3 Österreichische Bundesärztekammer
5.4.4 Steiermärkische Gebietskrankenkasse
5.4.5 Bundesgesundheitsagentur / Bundesministerium
5.4.6 Landesgesundheitsfonds Steiermark
5.4.7 Steiermärkische Krankenanstaltengesellschaft
5.4.8 Gesamtsystem

6 Resümee

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sicherung einheitlich zielgerichteten Handelns durch Führung

Abbildung 2: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 3: Managerial Grid nach Blake und Mouton

Abbildung 4: Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

Abbildung 5: Kontingenzmodell von Fiedler

Abbildung 6: Führungsstiltypologien nach Wunderer

Abbildung 7: Aufbau der österreichischen Gesundheitsverwaltung

Abbildung 8: Betrachtungsobjekte

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Instrumente der Führung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die österreichische Verwaltungslandschaft im Allgemeinen und die österreichische Gesundheitsverwaltung im Speziellen ist eine historisch gewachsene. Die vorherrschenden Strukturen beruhen teilweise auf den politischen und gesellschaftlichen Meinungen vom Anfang des vergangenen Jahrhunderts. Angestrebte Verwaltungsreformen, die zu einer Verringerung der Kosten und somit zu einer Steigerung der Effizienz der Verwaltungsebenen führten sollten zeigen oft nicht das erwünschte Ergebnis.

Dennoch sind einige Gesundheitsverwaltungseinheiten bestrebt, individuell mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen im Bereich der Führungstheorie Schritt zu halten, um so auf die modernen Anforderungen an eine transparente und ergebnisorientierte Verwaltung zu reagieren.

1.2 Zielsetzung

Die Masterarbeit soll einen aktuellen Überblick über die Gegebenheiten in der österreichischen Gesundheitsverwaltung im Bezug auf Führungstheorien geben, an Hand derer mögliche Entwicklungspotenziale aufgezeigt und analysiert werden.

Im Rahmen der Zielsetzung sollen folgende Fragestellungen behandelt werden:

Der historische Hintergrund lässt jeweils unterschiedliche Anwendungen von Führungstheorien in der Gesundheitsverwaltung vermuten. Es soll untersucht werden, welche verschiedenen Arten von Führungstheorien und Führungsinstrumenten innerhalb der österreichischen Gesundheitsverwaltung theoretisch und praktisch zur Anwendung kommen. Neben den bestehenden Unterschieden sollen auch Einheitlichkeiten festgehalten werden.

Durch den Einsatz einer hierarchisch gegliederten Gesundheitsverwaltung scheinen Prozesse auch ebenenübergreifend möglich zu sein. Die Masterarbeit soll sich auch mit den eventuellen Unterschieden in der Führungsarbeit über die Grenzen der einzelnen Institutionen hinweg beschäftigen. Es soll erhoben werden, ob standardisierte Schnittstellen implementiert wurden, um auftretende organisatorische Anforderungen durch den Ebenenübergriff zu bewältigen.

Neben der Skizzierung des Ist-Zustandes im Bereich der Führungstheorien und -instrumente sind ebenso die strukturellen Rahmenbedingungen und deren Einflussnahme auf die Führungsarbeit zu erheben. Anschließend sind deren Auswirkungen und mögliche Potentiale aufzuzeigen. Beide Einflusskreise sind auf ihre positiven und negativen Aspekte zu prüfen.

Ein eventuell bestehendes Entwicklungspotential im Gesamtsystem der österreichischen Gesundheitsverwaltung mit Einsatzmöglichkeiten von Instrumenten aus der aktuellen Führungstheorie ist an Hand von Arbeitsthesen abschließend als primäre Zielsetzung der Arbeit aufzuzeigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit einer theoretischen Basis über die Führungstheorie. Der Grundbegriff der Führung wird definiert und die Struktur der Führung, Führungskonzepte, Führungsstile und Instrumente der Führung werden vorgestellt. An Hand dieser ersten Ausführungen sollen die Arbeitsthesen für die später dargestellten Entwicklungspotentiale erarbeitet sowie die Effektivitäts- und Effizienzkriterien definiert werden. Die theoretische Basis wird durch eine Einarbeitung von bereits durchgeführten Studien im Bereich der Gesundheitsverwaltung abgeschlossen. Anschließend folgt die Analyse der österreichischen Gesundheitsverwaltung. Dabei wird die Vorgangsweise der Analyse beschrieben, gefolgt von der Ist-Analyse des theoretischen und praktischen Einsatzes der Führungstheorie in ausgewählten Institutionen. Dieses Kapitel wird durch eine Schnittstellenanalyse sowie der Analyse von strukturellen Rahmenbedingungen und deren Auswirkungen vervollständigt. Die Arbeit wird durch eine übersichtliche Darstellung von möglichen Entwicklungspotenzialen der einzelnen Institutionen an Hand der Arbeitsthesen sowie einem Resümee abgeschlossen.

2 Theoretische Grundlagen der Führungstheorie

In diesem inhaltlich ersten Kapitel wird die theoretische Basis für die weitere Arbeit gelegt. Der Begriff der Führung wird eingeführt, Struktur, Konzepte und Führungsstile sowie die Instrumente der Führungstheorie beschrieben. Anschließend werden die Arbeitsthesen an Hand derer die Entwicklungspotentiale der analysierten Institutionen aufgezeigt werden, erarbeitet.

2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff der Führung wird in der Literatur unterschiedlich beschrieben. Führung ist etwa „…eine zielbezogene Einflussnahme.“^[1] oder „…die Einflussnahme auf Geführte um betriebliche Aufgaben oder unternehmerische Ziele zu erreichen.“^[2]. Man versteht darunter auch „…eine Teilfunktion der Unternehmensführung, die eine Einflussnahme auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, einen gemeinsamen Erfolg zu erzielen, als Aufgabe hat.“^[3] oder „… eine direkte Einflussnahme einer Führungskraft auf Mitarbeiter bzw. das Mitarbeiterverhalten…“^[4]. „Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen.“^[5]. Im Rahmen der Arbeit soll insbesondere die Definition von Camphausen zur Anwendung gelangen.

2.2 Struktur der Führung

Die Struktur der Führungstheorie umfasst die Führung über Personen, die auch als direkte Führung bezeichnet wird, die Führung über Strukturen, die als indirekte Führung bezeichnet wird sowie die Rahmenbedingungen der Führung.^[6]

Die indirekte Führung erfolgt über die Strukturen der Unternehmung. Als Führung über Strukturen werden alle Bereiche bezeichnet, die über ein direktes Zusammenwirken von Personen oder Gruppen hinausgehen.

Rahmenbedingungen, die auch als indirekte oder unpersönliche Steuerungsmechanismen bezeichnet werden, haben starken Einfluss auf die persönliche Führung. Als Rahmenbedingungen werden die Unternehmenskultur (Wertvorstellungen), Regeln und Normen, Aufgabenzuordnungen, Organisationshierarchien und Planvorgaben verstanden. Die Unternehmenskultur und Wertvorstellungen stellen dabei Ziele und Werte sowie Denk- und Verhaltensmuster der MitarbeiterInnen der Organisation dar. Diese Bereiche beeinflussen die Entscheidungen der MitarbeiterInnen und sind daher für die Führung relevant. Regeln und Normen können bewusst für die Unternehmensmitglieder gestaltet werden (formelle Normen), aber auch unbewusst zwischen den einzelnen MitarbeiterInnen entstehen (informelle Normen). Informelle Normen sind dabei zumeist in der Unternehmenskultur abgebildet. Spezifische Erwartungen an eine/n Mitarbeiter/in werden durch die Aufgabenzuordnung an eine bestimmte Stelle geweckt, die in diesem Bereich als Steuerungsinstrument dient. Die Hierarchie bezeichnet die systematische Unter- und Überordnung von Stellen und die dadurch entstehenden Beeinflussungs- und Koordinationsmöglichkeiten. Die Planvorgaben dienen als Koordinationsinstrument zwischen verschiedenen MitarbeiterInnen und tragen zu einem zielgerichteten Handeln der Unternehmensmitglieder bei.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung; Vgl. Weber, W./Kabst, R.: Betriebswirtschaftslehre, 2009, S.249.

Abbildung 1: Sicherung einheitlich zielgerichteten Handelns durch Führung

Die direkte Führung umfasst die unmittelbare Verhaltensbeeinflussung von MitarbeiterInnen durch den/die Vorgesetzte/n, in Arbeitsgruppen oder durch einen direkten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Kontakt.^[7]

2.3 Führungsverhalten

Das Führungsverhalten eines/einer Vorgesetzten zeichnet sich besonders durch drei Eigenschaften aus: die Taktik der Willensdurchsetzung, Partizipation und Kontrolle.^[8]

Die Taktik der Willensdurchsetzung ist die Methode, mit der die Verhaltensbeeinflussung des Mitarbeiters durch den/die Vorgesetzte/n umgesetzt wird. Diese kann etwa von einem Befehl bis zur zeitaufwändigeren Überzeugungsarbeit reichen. Als Instrumente zur Willensdurchsetzung in Befehlsform dienen Belohnungs- oder Bestrafungssysteme, ebenso aber auch legitimierte Machtgrundlagen. Sach- und Expertenwissen müssen Führende aufweisen, wenn sie Überzeugungsarbeit bei ihren MitarbeiterInnen erreichen möchten.

Die Partizipation als Führungsverhalten zeichnet sich dadurch aus, dass die MitarbeiterInnen den/die Vorgesetzte/n durch konkrete Anregungen oder Forderungen entgegentreten und ihn dadurch beeinflussen. Sie kann sich bis zu einer demokratischen Entscheidung durch die Geführten selbst erstrecken. Die Eigenschaft der Partizipation setzt jedoch eine entsprechend hohe Informationsgrundlage der MitarbeiterInnen voraus, die zu entwickeln sich entsprechend zeitaufwändig darstellt.

Kontrolle wird in eine Verhaltenskontrolle, die sich durch die Kontrolle von einzelnen individuellen Aktionen auszeichnet, und eine Ergebniskontrolle, in der nur das Arbeitsergebnis kontrolliert wird, unterschieden.

2.4 Führungsstile

Regelmäßig lassen sich unterschiedliche Führungsstile der Führenden erkennen. Diese bilden sich aus erkennbaren regelmäßigen Mustern der wichtigsten Eigenschaften des Führungsverhaltens heraus. Da die Kombination der Eigenschaften des Führungsverhaltens die Basis für den Erfolg oder Misserfolg der Führung bedeuten, sollen die unterschiedlichen Führungsstile nun aufgezeigt werden.^[9]

Auf repräsentative Studien aus den USA (Ohio-Führungsstudie aus 1953 und Michigan-Studie aus 1961), die das Führungsverhalten erfassen und klassifizieren sowie dessen Auswirkungen auf den Führungserfolg messen sollten, sind die ersten Führungsstiltypologien aufgebaut. Zu diesen zählen etwa das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt oder das Managerial Grid von Blake und Mouton. Diese bilden die Grundlage für weitere Konzepte der Führungsstiltheorie wie etwa das Kontingenzmodell von Fiedler oder die Führungsstiltypologien von Wunderer.^[10] Diese Führungsstiltheorien sollen nun detailierter dargestellt werden.

2.4.1 Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt

Das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt wurde 1958 vorgestellt. Es ist ein eindimensionales Modell, das den Führungsstil an Hand des Grades der Willensbildung durch den/die Vorgesetzte/n gegenüber dem Grad der Willensbildung durch den/die Mitarbeiter/in ermittelt. Gemäß dem Modell stehen der Führungspersönlichkeit sieben verschiedene Führungsstile zur Verfügung. Diese spannen die Möglichkeiten des/der Führenden von einem autoritären Führungsstil, in dem die MitarbeiterInnen lediglich die Vorgaben des/der Vorgesetzten auszuführen haben, bis hin zu einem teilautonomen Führungsstil, in dem die MitarbeiterInnen die Entscheidungen selbst treffen und der/die Führende lediglich als Koordinator auftritt, auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an: Tannenbaum, R./Schmidt, W.: Leadership Pattern, 1958, S.96.

Abbildung 2: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

2.4.2 Managerial Grid nach Blake und Mouton

Dem Managerial Grid von Blake und Mouton liegen die Michigan Studie sowie die Ohio Studie zu Grunde. Dabei wurden zwei generelle Muster bei Führenden identifiziert. Zum einen die Orientierung an Aufgaben und zum anderen die Orientierung an MitarbeiterInnen.

Die Orientierung der Führungskräfte an Aufgaben umschreibt dabei, dass sich die Vorgesetzten an einer hohen Qualität und Quantität der Arbeit orientieren und die MitarbeiterInnen als Personen unbeachtet lassen. Eine maximale Arbeitsleistung ist vorrangig. Die Orientierung der Führungskräfte an Personen beschreibt das Gegenteil. Vorgesetzte lenken ihre Aufmerksamkeit vornehmlich auf die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen. Deren Wohlbefinden sowie eine gute Arbeitsatmosphäre werden gegenüber der Zielerreichung prioritär behandelt. Eine Kombination beider Ausprägungen stellt das zweidimensionale Modell dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an: Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 2007, S.210.

Abbildung 3: Managerial Grid nach Blake und Mouton

Aus diesem zweidimensionalen Verhaltensgitter der Führung lassen sich fünf tendenzielle Führungsstiltypen interpretieren.

- 1,1: schwache Führung: Der/Die Führende ist weder an einer Aufgabenerfüllung noch an der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen besonders ausgerichtet.
- 9,1: Club-Führung: Dieser Führungsstil wird auch als „Club-Führung“ bezeichnet, da während der vollständigen Ausrichtung auf die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen kaum jemand mit der Aufgabenerfüllung beschäftigt ist.
- 1,9: ausbeutende Führung: Die ausbeutende Führung befasst sich hauptsächlich mit der Aufgabenerfüllung. Das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen werden nicht beachtet. Diese werden ausgebeutet und teilweise überfordert.
- 5,5: mittlerer Weg: Durchschnittliche Leistungen und Zufriedenheit sind in diesem kompromissgeprägten Führungsstil ausreichend.
- 9,9: optimale Führung: Die optimale Führung kann sowohl die Orientierung an Personen wie auch die Orientierung an der Aufgabe maximieren.

2.4.3 Konzept idealtypischer Führungsstile von Burns und Stalker

Ein Konzept von idealtypischen Führungsformen entwickelten Burns und Stalker, die mechanistische und organische bzw. flexible Führungsstile an Hand der Ausprägungen von Koordination, Delegation, Formalisierungsgrad, Willensdurchsetzung, Partizipation und Kontrolle unterscheiden.^[11]

Die mechanistische Führungsform ist bei einer zentralen Koordination mit einem geringen Maß an Delegation, jedoch einem hohen Formalisierungsgrad gegeben. Die Willensdurchsetzung des/der Führenden erfolgt mit Hilfe eines Befehls und einer geringen Partizipation der MitarbeiterInnen. Der/Die Vorgesetzte kontrolliert regelmäßig das Verhalten der MitarbeiterInnen.

Organische Führungsformen weisen tendenziell eine dezentrale Koordination mit einem hohen Delegations- und einem geringen Formalisierungsgrad auf. Die Willensdurchsetzung des/der Vorgesetzten beruht auf seiner Überzeugungskraft während die MitarbeiterInnenpartizipation hoch ist. Die Kontrolle des/der Führenden erfolgt über das Ergebnis der MitarbeiterInnen.

2.4.4 Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

Hersey und Blanchard haben das Reifegradmodell als eine Erweiterung des Managerial Grids von Blake und Mouton entwickelt. Zusätzlich zur Orientierung an der Aufgabe sowie zur Orientierung an der Person wird der „Reifegrad“ der MitarbeiterInnen in das Modell eingeführt.^[12]

Hersey und Blanchard finden vier verschiedene Führungsstile:

- Führungsstil S1 (Unterweisen): Einer geringen MitarbeiterInnenzufriedenheit (fehlende Motivation) sowie den unzureichenden Fähigkeiten in Bezug auf die Aufgabenlösungsmöglichkeit (geringe Reife des/der Mitarbeiters/in) soll generell über einen autoritären Führungsstil begegnet werden.
- Führungsstil S2 (Verkaufen): Mit der Überzeugungskraft des/der Führenden werden die bereits verbesserten Fähigkeiten des/der Mitarbeiters/in angesprochen.
- Führungsstil S3 (Partizipieren): Noch bestehende Mängel der Kompetenz des/der Mitarbeiters/in werden durch eine Orientierung am Mitarbeiter durch den/die Vorgesetzte/n weitestgehend ausgeglichen. Auf Probleme des/der Mitarbeiters/in wird kooperativ eingegangen.
- Führungsstil S4 (Delegieren): Die bereits erreichte hohe Reife des/der Mitarbeiters/in deutet darauf hin, dass er/sie die an ihn/sie delegierten Aufgaben durch seine/ihre Qualifikation und Motivation bereits selbständig erfüllen kann und will.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an: Hersey, P.: Management, 1972.

Abbildung 4: Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

2.4.5 Kontingenzmodell von Fiedler

Das Kontingenzmodell von Fiedler stellt die Zusammenhänge zwischen dem Führungsstil (aufgaben- oder mitarbeiterorientiert), der Situation (Aufgabenstruktur, Positionsmacht und Führer-MA-Beziehung) und dem daraus resultierenden Führungserfolg dar. Gemäß Fiedler können aufgabenorientierte Führungskräfte jeweils in Extremsituationen erfolgreich sein. Mitarbeiterorientierte Vorgesetzte sind hingegen bei durchschnittlichen Ausprägungen der Situationsvariablen erfolgreich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an: Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 2007, S.213.

Abbildung 5: Kontingenzmodell von Fiedler

2.4.6 Führungsstiltypologien von Wunderer

Ein zweidimensionales Führungsstilmodell wird von Wunderer vertreten. Eine Dimension wird vom Grad der wechselseitigen Kooperation (Teilnahme), die andere Dimension vom Grad der Partizipation (Teilhabe) eingenommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an: Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 2007, S.210f.

Abbildung 6: Führungsstiltypologien nach Wunderer

Der Grad der Partizipation ist dabei wie im Modell von Tannenbaum und Schmidt als Ausprägung der Autonomie der MitarbeiterInnen zu sehen. Der Grad der wechselseitigen Kooperation beschreibt jedoch die Qualität der Führungsbeziehung, welche durch gegenseitiges Vertrauen, Unterstützung und Akzeptanz geprägt ist.

2.5 Führungskonzepte

Die Führungstheorie lässt sich in verschiedene Konzepte klassifizieren. Folgend werden das situative, das zielorientierte sowie das wertorientierte Führungskonzept erläutert.

2.5.1 Situative Führung

Das situative Führungskonzept wird auch als Kontingenzansatz bezeichnet. Der Führungsstil ist in diesem Konzept an die jeweilige Situation anzupassen. Dabei hängt der Erfolg der Führung ganz entscheidend von der zu bewältigenden Aufgabe, den zu führenden Personen und deren Fähigkeiten ab. Die Führungsfähigkeiten des/der Vorgesetzten rücken als Betrachtungsmerkmal eher in den Hintergrund, dürfen jedoch bei einer eingehenden Analyse ebenso wenig vernachlässigt werden.^[13]

Das Kontingenzmodell von Fiedler, aber auch das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard sind dem situativen Führungsansatz zuzuordnen.

2.5.2 Zielorientierte Führung

Die zielorientierte Führung wird auch als transaktionale Führung bezeichnet. Sie ist eine Form der delegativen Führung. Diese zeichnet sich durch die Übertragung von Rechten und Pflichten (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) aus. Die MitarbeiterInnen arbeiten dabei selbständiger und unabhängiger voneinander als etwa bei einer kooperativen Führung. Dazu ist es unbedingt notwendig, dass die MitarbeiterInnen dazu imstande sind, die an sie übertragenen Kompetenzen zu bewältigen.^[14] Die zielorientierte Führung kann daher als Ausrichtung an den Aufgaben und Zielen der Organisation gesehen werden.

Als Instrument der zielorientierten Führung kommt etwa Management by Objectives (MbO) zur Anwendung.

2.5.3 Werteorientierte Führung

Die wertorientierte Führung wird auch als transformationale Führung bezeichnet. Sie ist ebenso wie die zielorientierte Führung eine Form der delegativen Führung, bei der Rechte und Pflichten an die MitarbeiterInnen delegiert werden. Anders als bei der zielorientierten Führung steht hier jedoch die ganzheitliche Ausrichtung an der Persönlichkeit des/der Mitarbeiters/in im Vordergrund. Dabei wird versucht, die Werte der MitarbeiterInnen positiv zu beeinflussen sowie die persönlichen Motive leistungsorientiert zu verstärken. Die intrinsische Motivation der Geführten, soll durch die praktizierten Ansätze des/der Vorgesetzten hervorgehoben und die persönliche Entwicklung des/der Mitarbeiters/in gefördert werden.^[15] Die werteorientierte Führung kann daher als Ausrichtung gegenüber den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen gesehen werden.

Als Instrument der werteorientierten Führung sind etwa Unternehmensleitbilder zu nennen.

2.6 Instrumente der Führung

Je nachdem in welchem strukturellen Abschnitt sich der/die Führende befindet, welchem Führungsstil er/sie zuzuordnen ist und welches Führungskonzept passend erscheint, stehen dem/der Vorgesetzten einige Instrumente der Führung zur Seite.

2.6.1 Ausgewählte Instrumente

Einen Überblick über ausgewählte Instrumente der direkten und indirekten Führung gibt bereits Wunderer:^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 2007, S.12.

Tabelle 1: Ausgewählte Instrumente der Führung

Als Instrumente der indirekten Führung über Strukturen erkennt Wunderer organisatorische Faktoren wie etwa die grundlegende Arbeitsorganisation, den Dezentralisierungsgrad oder die Autoritätsbasis des/der Vorgesetzten. Instrumente der Führung lassen sich bereits vor dem Beginn eines Machtverhältnisses einsetzen, etwa bei der Auswahl der zukünftigen MitarbeiterInnen im Rahmen der systematischen Personalarbeit. Kulturelle Faktoren wie gemeinsame Visionen und Grundannahmen der MitarbeiterInnen sind ebenso als Instrumente anwendbar wie eine gezielte Identifikation des Führungsstils und des Führungskonzeptes.

Die Instrumente der direkten Führung sind speziell auf die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung zugeschnitten und reichen vom geschulten Wahrnehmen des/der Führenden über Koordinations- und Delegationsmöglichkeiten bis hin zu möglichen Konsultations- und Feedbackinstrumenten.

2.6.2 Führungsprinzipien

Als Rahmeninstrument der Führung können die sogenannten Führungsprinzipien (Management by Konzepte) betrachtet werden. Durch die jeweils eingeschränkte Betrachtungsweise der Führung werden sie auch als Partialmodelle bezeichnet.^[17]

- Management by Objectives (MbO): Management by Objectives stellt ein sehr populäres Führungsprinzip dar. Die Führung erfolgt über die Festsetzung und Erreichung von gewissen Zielen, die individuell und kooperativ mit dem/der Mitarbeiter/in vereinbart werden. Die Vereinbarung kann dabei als Vorgabe des/der Führenden oder als gemeinsame Zieldefinition erfolgen. Der/Die Führende kontrolliert nach Ablauf des vorgegebenen Zeitraums zur Erreichung des Ziels durch den/die Mitarbeiter/in die Zielerreichung.
- Management by Motivation (MbM): Die Basis bildet die Grundannahme, dass MitarbeiterInnen ihren individuellen Nutzen maximieren möchten. Gezielt gesetzte Leistungsanreize befriedigen diese individuellen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen und führen im Idealfall zur Erreichung von Unternehmenszielen.
- Management by Delegation (MbD): Der/Die Führende bewirkt eine Aufgabenübertragung an die MitarbeiterInnen. Diese großzügige Delegation der Aufgaben zieht auch eine Verschiebung der Verantwortung von der führenden Person zu den Geführten mit sich.
- Management by Results (MbR): Die Führung erfolgt über die Kontrolle der Ergebnisse der MitarbeiterInnen. Management by Results entspricht einer ergebnisorientierten Führung.
- Management by Exception (MbE): Das Prinzip Management by Exception, die so genannte Führung nach dem Ausnahmeprinzip, bildet eine Mittelstellung im Bereich der Führungsprinzipien. Grundsätzlich erfolgt durch den/die Führende/n eine Delegation von Aufgaben, meist von Routineaufgaben. Ein Eingriff des/der Vorgesetzten erfolgt jedoch jedenfalls bei starken Abweichungen.

2.6.3 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard stellt ein oftmals eingesetztes Führungsinstrument dar, welches insbesondere durch seine breite Zielsetzung besticht. Die Balanced Scorecard stellt sich nicht nur als rein operatives Steuerungsinstrument dar, sondern kann durchaus bereits im Bereich der Strategieentwicklung angesiedelt werden.^[18]

Grundsätzlich beobachtet die Balanced Scorecard Zielsetzungen aus vier grundlegenden unterschiedlichen Bereichen einer Unternehmung. Zwar können die einzelnen Perspektiven individuell ausgetauscht oder auch ergänzt werden, im Regelfall kommen jedoch die vier Standardperspektiven zur Anwendung. Diese sind die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.

Der Erstellungsprozess der Balanced Scorecard umfasst vier Schritte:

- Übersetzen der Unternehmensvisionen in strategische Zielsetzungen
- Kommunikation und Verlinkung von strategischen Zielsetzungen und Messgrößen
- Planung, Erstellung von Zielgrößen und Ausrichtung von Maßnahmen
- Verbessertes strategisches Feedback und Lernprozesse

Im ersten Schritt sind somit die Führungspersönlichkeiten aufgefordert, die bereits vereinbarte Unternehmensvision sowie eine mögliche Unternehmensstrategie in spezifische strategische Zielsetzungen zu übersetzen. Diese strategischen Zielsetzungen sind anschließend an die MitarbeiterInnen der Unternehmung zu kommunizieren, damit diese insbesondere die strategische Ausrichtung der Unternehmung kennen und gemeinsam in die vereinbarte Richtung arbeiten können. Neben der Kommunikation der eigentlichen Zielgrößen sind auch die dafür vorgesehenen Messgrößen zu kommunizieren. Einzelne Abteilungen können dann beginnen, sich individuelle operative Ziele zur Erreichung der strategischen Ziele zu setzen. Die Führungspersönlichkeiten der Abteilungen haben insbesondere die angestrebten Zielgrößen festzulegen und die erforderlichen Maßnahmen zu deren Erreichung zu planen. Damit ist unter anderem verbunden, dass die langfristigen Auswirkungen der Zielsetzungen erkannt und festgelegt, die beeinflussenden Mechanismen identifiziert sowie Ressourcen zu deren Umsetzung eingesetzt und kurzfristige Ziele zur Erreichung der langfristigen Auswirkungen in einem Meilensteinaufbau vereinbart werden. Als letzten Schritt bei der Erstellung einer Balanced Scorecard ist der Feedbackprozess zu nennen. Regelmäßig sind die Zielerreichungen einem Evaluations- und Feedbackprozess zu unterwerfen. Dieser Prozess liefert Erkenntnisse über die Zielerreichung. Auf der Basis dieser Erkenntnisse sind die kurzfristigen Ziele zur Erreichung der langfristigen strategischen Zielsetzungen anzupassen.

Das Instrument der Balanced Scorecard bietet somit die Möglichkeit die Unternehmenssteuerung auf einer breiteren Basis und insbesondere unter Einbeziehung von qualitativen Zielsetzungen und regelmäßigen Feedbackschleifen zu realisieren und ist damit besonders für einen innovativen Führungsprozess geeignet.

2.6.4 Zielvereinbarungen

Das Instrument der Zielvereinbarungen ist ebenso ein populäres Führungsinstrument. Meist werden die anzustrebenden Ergebnisse in Zielvereinbarungen im Rahmen von MitarbeiterInnengesprächen gemeinsam für den Arbeitsbereich des/der Mitarbeiters/in vereinbart.^[19][20] Sie dienen primär zur Beurteilung der erbrachten Leistung durch das Personal und sind somit unter anderem ein Instrument der Personalbeurteilung. Zudem finden sich Zielvereinbarungen aber auch immer öfter im Bereich der leistungsorientierten Bezahlung. So basieren variable Entlohnungssysteme meist auf Zielvereinbarungen, welche als Grundstock für die Entlohnung herangezogen werden.

Die Definition von Zielen kann wie folgt vorgenommen werden: „Ziele sind gedanklich vorweggenommene, angestrebte Ergebnisse, die durch bewusst auf sie ausgerichtetes Handeln erreicht werden sollen.“^[21] Die vereinbarten Ziele finden sich somit im gesamten Zielsystem des Unternehmens wieder und müssen insbesondere auf die übergeordnete Unternehmensstrategie ausgerichtet werden.

Jetter findet bei der Implementation von Zielvereinbarungen insbesondere nachfolgende Aspekte als essentiell. Zum einen sind die definierten Ziele gemeinsamen zwischen der Führungskraft und dem/der Mitarbeiter/in zu vereinbaren. Die Verantwortlichkeit für die Zielerreichung sowie die zu erbringenden Leistungsbeiträge sind ebenso bereits im Vorfeld festzuhalten. In einem regelmäßigen Evaluationsprozess ist das Ausmaß der Zielerreichung zu überprüfen und dem/der Mitarbeiter/in in einem Feedback-Gespräch zu kommunizieren. Gegebenenfalls sind unterstützende Maßnahmen durch die Führungskraft zu veranlassen, um den/die Mitarbeiter/in in der Zielerreichung bestmöglich zu unterstützen. Nach dem Ende der zur Zielerreichung vereinbarten Periode ist ein Resümee zu fassen.^[22] Bereits bei der gemeinsamen Zieldefinition ist auch der Zeitraum der Zielerfüllung zu vereinbaren.

Funktionen des Instruments der Zielvereinbarungen sind insbesondere die Personalführung durch erhöhte Kommunikation, die Personalbeurteilung, -planung, -auswahl und -entwicklung durch eine transparentere Leistungsbeurteilung, die Entgeltpolitik durch eine mögliche leistungsbezogene Entlohnung sowie die Steuerung von Leistungserstellungsprozessen durch die bessere Planbarkeit und Koordinierbarkeit der Unternehmensaktivitäten.

2.7 Zusammenhang der theoretischen Basis

Die theoretischen Ausführungen legen, wie bereits beschrieben, den Grundstein der nachfolgenden Arbeit. Die erläuterten Teilbereiche der Führungstheorie bilden eine gemeinsame Einheit an Hand derer die Analyse der Institutionen und des Gesamtsystems der österreichischen Gesundheitsverwaltung erfolgen kann.

Die Struktur der Führung bildet den ersten Abschnitt, der sowohl im Bereich der Einzelinstitutionen wie auch im Bereich des Gesamtsystems eine bedeutende Rolle spielt. Die Führungsstruktur ist die Basis an Hand derer die Führungsarbeit geleistet wird. Dabei sind die gewählte Art (direkte oder indirekte Führung) sowie die gegebenen Rahmenbedingungen relevant und an die jeweiligen Umstände anzupassen.Ebensowird das Führungsverhalten zur Analyse der Führungsarbeit herangezogen. Durch die unterschiedlichen Interessenslagen der Einzelinstitutionen im Gesundheitssystem bildet das Führungsverhalten einen ersten Anhaltspunkt zur gemeinsamen Realisierung eines effektiven und effizienten Gesundheitssystems. Die Art der Willensdurchsetzung, die Möglichkeit der Partizipation sowie der Ausgangspunkt und die Art der Kontrolle entscheiden, ob sich die Einzelinstitutionen im Gesamtsystem in eine Situation der Zielkongruenz bewegen. Die unterschiedlichen dargestellten Führungsstile sind für die Einzelinstitutionen sowie in den übergeordneten Entscheidungsgremien wesentlich. In den jeweiligen Institutionen muss ein Führungsstil gewählt werden, der den Anforderungen vor Ort entspricht. Somit muss eine Ausrichtung der Führungsarbeit zum einen an der Aufgabenstellung, aber zum anderen auch an den handelnden Personen vorgenommen und entsprechend angepasst werden. In den übergeordneten Gremien ist ebenso auf den Führungsstil zu achten, der sich insbesondere im Kooperationswillen der Einzelinstitutionen niederschlagen kann. Die Führungskonzepte beschreiben die primäre Ausrichtung, an der die Führungsarbeit geleistet wird und sind damit stark mit dem angewandten Führungsstil und den eingesetzten Instrumenten verwoben. Je nach Position im Gesamtsystem kann ein unterschiedliches Führungskonzept sinnvoll erscheinen. Abschließend sind die Werkzeuge der Umsetzung der Führungs- und Steuerungsarbeit der Institutionen beschrieben. Die Instrumente der Führung stellen den operativen Steuerungsteil der Führungsarbeit dar und fügen sich in das gewählte Führungskonstrukt aus Struktur, Verhalten, Stil und Konzept. Die eingesetzten Instrumente bilden somit den Abschluss der Führungsarbeit, wobei bei unterschiedlichen Institutionen und Gegebenheiten verschiedene Instrumente sinnvoll erscheinen, um eine effektive und effiziente Führungsarbeit zu leisten.

2.8 Arbeitsthesen

Basierend auf der theoretischen Grundlage können nunmehr die Arbeitsthesen erarbeitet werden, die bei der Analyse der betrachteten Institutionen sowie deren Entwicklungspotentiale im Vordergrund stehen sollen.

- In den Einzelinstitutionen hängt die zum Einsatz kommende Führungsstruktur von der Größe der Institution ab. Im Gesamtsystem führt indirekte Führung eher zu einer effizienten Führungsarbeit als direkte Führung, welche Effektivität und Effizienz teilweise mindert. Passende Rahmenbedingungen der Führung wie etwa eine einheitliche Unternehmenskultur sind notwendig, um eine effiziente Gesundheitsverwaltung zu gewährleisten.
- Bewegt sich das Führungsverhalten zwischen den Einzelinstitutionen im Gesamtsystem auf einer kooperativen Ebene und einer offen kommunizierten Willensdurchsetzung, stärkt das die Zielkongruenz zwischen den Institutionen. Eine übergeordnete Kontrollinstanz fördert eine effektive und effiziente Gesundheitsverwaltung.
- Bei standardisierten Aufgabenstellungen kann die Willensbildung stärker im Bereich des/der Mitarbeiters/in liegen, während strategische Entscheidungen eher im Bereich des/der Vorgesetzten angesiedelt werden sollten. Diese Umsetzung der Führungsstile stärkt die MitarbeiterInnenmotivation bei einer gleichzeitigen Effizienzsteigerung und ist ebenso im Gesamtsystem anwendbar.
- Ein zielorientierte Führungskonzept ist als grundlegendes Konzept im Gesamtsystem einer effizienten Gesundheitsverwaltung anwendbar. Das wertorientierte Führungskonzept kann in Standardprozessen zur Anwendung gelangen, um die MitarbeiterInnenmotivation zu heben und eine gemeinsame Wertebasis zu leben.
- Führungsinstrumente sind in einer überschaubaren Anzahl durchgängig auf das gesamte System anzuwenden, um einen positiven Effekt auf die Effizienz zu erzielen.

2.9 Effektivitäts- und Effizienzkriterien

Nachdem nun die theoretische Grundlage dargelegt und in einen relevanten Zusammenhang mit der nachfolgenden Analyse gebracht wurde, sowie die Arbeitsthesen zur anschließenden Auswertung erarbeitet wurden, ist nunmehr noch zu definieren, woran die Effektivität sowie die Effizienz der Institutionen und des gesamten Gesundheitssystems gemessen werden sollen.

Führung ist gemäß der verwendeten Definition „… die Einflussnahme auf Geführte um betriebliche Aufgaben oder unternehmerische Ziele zu erreichen.“^[23] Die Effektivität und Effizienz dieses Führungsbegriffs werden zum einen innerhalb der Institution, zum anderen aber auch hinsichtlich des Gesamtsystems der österreichischen Gesundheitsverwaltung gemessen.

Die Führungsarbeit innerhalb der Einzelinstitution ist effektiv, wenn die Einflussnahme auf die Geführten die Erreichung der individuellen Ziele und Aufgaben bedingt. Die Führungsarbeit ist effizient, wenn gerade die notwendige Einflussnahme für die Erreichung der individuellen Ziele und Aufgaben angewandt wird.

Die Führungsarbeit im Gesamtsystem ist effektiv, wenn die Einflussnahme auf die geführten Institutionen zum Gesamtziel der Gesundheitsverwaltung beitragen. Die Führungsarbeit im Gesamtsystem ist effizient, wenn gerade die notwendige Einflussnahme auf die Einzelinstitutionen angewandt wird, um das Gesamtziel der Gesundheitsverwaltung zu erreichen.

3 Studien der Gesundheitsverwaltung

In diesem Kapitel soll eine auszugsweise und überblickhafte Darstellung von aktuellen Studien, Berichten und bereits getroffenen Vereinbarungen mit dem Fokus auf die österreichische Gesundheitsverwaltung folgen.

Im allgemeinen Gesundheitsbericht des Jahres 2006 lassen sich unter dem Punkt „Reorganisation des österreichischen Gesundheitswesens“ Reformansätze erkennen, die weniger stark an der Organisation des Gesundheitswesens ausgerichteten sind. Ein verstärkter Einsatz der Informationstechnologie, ein Ausbau des Qualitätswesens oder ein verbessertes Nahtstellenmanagement werden gefordert.^[24] Vereinbarungen über Führungsmechanismen oder konkret anzuwendende Instrumente der Führungstheorie wurden jedoch nicht getroffen.

Die österreichische Gesundheitsverwaltung ist ein häufiges Ziel von geplanten Verwaltungsreformen. So war eine Reform der Gesundheitsverwaltung etwa auch ein diskutiertes Thema im 6. Ausschuss des „Österreich Konvents“. Dieser wurde im Jahre 2003 konstituiert, um durch Vorschläge für eine grundlegende Staats- und Verwaltungsreform die Voraussetzung für ein zukünftiges effizientes Handeln der Verwaltung sicherzustellen.^[25]

Doch auch der Endbericht des Österreich Konvents mit 1.295 Seiten streift den Bereich der Gesundheitsverwaltung nur kurz auf einer halben Seite. Kernpunkte der Vorschläge zur effizienten Verwaltung im Gesundheitsbereich betreffen vornehmlich organisatorische, finanzielle oder qualitätssicherende Punkte. Führungsaufgaben ieS finden in den Vorschlägen keine explizite Erwähnung.^[26] Die Schwierigkeit zu Veränderungen im Bereich der österreichischen Gesundheitsverwaltung strich insbesondere Dr. Manfred Matzke in der 14. Sitzung des Österreich Konvents heraus. Er bezeichnete die Gesundheitsverwaltung als „… vorgefundene Verwaltungsstruktur, die gar nicht so einfach zu durchschauen und durch Alternativen zu ersetzen ist.“.^[27]

Der Rechnungshof findet in der Arbeitsgruppe Verwaltung Neu in seinem Bericht über die Effizienz der Verwaltung (2009), dass die Effizienz des Gesundheitswesens im Allgemeinen durch Steuerungsprobleme gefährdet ist. Diese schlagen sich in fehlenden Kompetenzen und Steuerungsdaten für träger- und sektorübergreifende Angebotsplanung, fehlende Voraussetzungen für Benchmarking zwischen den Einrichtungen, Verflechtung zwischen Bundes-, Landes-, Gemeinde- und Krankenkassenbudgets sowie durch fehlende Qualitätsmessungen nieder.^[28] Auch hier wird besonders auf organisatorische Neuerungen und Entwicklungspotenziale hingewiesen. Eine detaillierte Behandlung der Führungstheorie und Effizienzsteigerungsmöglichkeiten in diesem Teilbereich werden ausgespart.

Auch die Österreichischen Sozialversicherungen beteiligen sich am Reformprozess der Gesundheitsverwaltung. In Art.15a-Vereinbarungen werden Zielsetzungen festgelegt, um die österreichische Gesundheitsverwaltung effizienter zu gestalten. Die bis 2013 umzusetzende Vereinbarung sieht Maßnahmen größtenteils in den Bereichen des Nahtstellenmanagements, des Qualitätsmanagements, der Finanzierung und der Organisation vor.^[29] Auch hier wird eine Einbeziehung der Führungstheorie nicht explizit vollzogen. Spezielle Maßnahmen in diesem Themenbereich wurden nicht vereinbart.

Auch kritische Studien zum Thema der Gesundheitsverwaltung sind auffindbar. So wird etwa das Effizienzsteigerungsinstrument „Reformpool“ einer kritischen Würdigung unterzogen.^[30] Als Partizipationsinstrument scheint der Reformpool zwar geeignet, doch fehlt die Motivation das zur Verfügung gestellte Kapitel durch innovative Ideen einzusetzen.

Es lässt sich nach einer Sichtung der Breite der Thematik der erstellten Studien feststellen, dass die österreichische Gesundheitsverwaltung durchaus im Fokus einer bevorstehenden Verwaltungsreform liegt. Die grundlegenden angesprochenen Ziele einer Effizienzsteigerung liegen im Bereich der Organisation, der Finanzierung und der Qualitätsförderung des Gesundheitsweisens im Allgemeinen.

Eine generelle Forschungsrichtung im Bereich der Führungstheorie lässt sich bis dato nicht erkennen und scheint gerade daher eine vielversprechende Materie darzustellen.

4 Analyse der österreichischen Gesundheitsverwaltung

4.1 Vorgangsweise und Methodik

Die bereits dargelegte theoretische Basis mit den Arbeitsthesen und den Effektivitäts- und Effizienzkriterien bildet gemeinsam mit den Grundlagen im Bereich der Studien, Berichte und Vereinbarungen der österreichischen Gesundheitsverwaltung die Ausgangsbasis für die nun folgende Analyse. Als erster Schritt wird die österreichische Gesundheitsverwaltungsstruktur dargestellt. Anschließend wird an Hand der erfassten Struktur der Untersuchungsgegenstand definiert. In den zu untersuchenden Verwaltungseinheiten wird der Zugang zur Führung im Zuge einer Primärerhebung ermittelt.

Diese Primärerhebung soll dergestalt angelegt sein, dass in einem Expertengespräch zuerst die schriftlich festgehaltenen führungsrelevanten Vorgaben, sofern solche vorhanden sind, in den entsprechenden Verwaltungseinheiten erhoben werden. Anschließend sollen in den Gesprächen mit jeweils einem/r Mitarbeiter/in aus der (oberen) Führungsebene die organisatorischen Regelungen auf ihre tatsächliche Anwendung und ihre Zielgerichtetheit geprüft werden. Ebenso sind in den durchzuführenden Gesprächen mögliche Problemfelder, Verbesserungsmöglichkeiten und besonders positiv auffallende Instrumente der Führung zu erheben. Weiterführend ist auf die Auswirkungen der Anwendung bzw. der Nichtanwendung der Vorgabe einzugehen. Abschließend sind andere Methoden der Führungsgestaltung anzusprechen. Positive bzw. negative Einstellungen des/r Mitarbeiters/in gegenüber diesen Methoden sind festzustellen und nach Möglichkeit zu hinterfragen. Die Befragung erfolgt an Hand eines zuvor festgelegten Befragungsschemas.

Die gewonnenen Ergebnisse aus der Primärerhebung sind untereinander und gemeinsam mit der theoretischen Basis in Beziehung zu setzen. Daraus sind Erkenntnisse für mögliche Entwicklungspotentiale in der österreichischen Gesundheitsverwaltung in Hinblick auf die Führungstheorie abzuleiten.

4.2 Aufbau der österreichischen Gesundheitsverwaltung

Der Aufbau der österreichischen Gesundheitsverwaltung kann durchaus als kompliziert beschrieben werden. Eine vielschichtige Struktur ergibt sich nicht nur im Bereich der Befehlskette, sondern auch in der Finanzierung und in der Einflussnahme.^[31]

4.2.1 Gesundheitsministerium

Das Gesundheitsministerium steht als Hauptsteuerungsinstitution im Mittelpunkt der österreichischen Gesundheitsverwaltung. Eine seiner Aufgaben ist die Koordination der Entscheidungsträger und Finanzgeber der einzelnen Gesundheitsinstitutionen. Das Bundesministeriumsgesetz regelt weitere Aufgabenbereiche, die unter anderem die allgemeine Gesundheitspolitik, Angelegenheiten des Veterinärwesens, Angelegenheiten der Nahrungsmittelkontrolle, Angelegenheiten der Gentechnologie sowie Angelegenheiten der Kranken- und Unfallversicherung umfassen.

Das Bundesministerium für Gesundheit ist in drei Sektionen geteilt, die sich mit der 1) zentralen Organisation und Gesundheitsstrukturangelegenheiten, mit 2) Verbrauchergesundheit und Gesundheitsprävention sowie mit dem 3) Öffentlichen Gesundheitswesen und Arzneimittelwesen befassen.

Dem Ministerium sind diverse Fachbeiräte (Psychiatriebeirat, Kodexkommission, Preiskommission u.a.) in beratender Funktion beigegeben. Der Oberste Sanitätsrat (OSR) ist Kontroll- und Beratungsgremium zugleich und setzt sich aus Vertretern des Gesundheitswesens zusammen. Er berät den Gesundheitsminister in fachlichen Angelegenheiten und kann Gutachten abgeben, die jedoch keinen bindenden Charakter aufweisen.

Dem Gesundheitsministerium ist die Agentur für Gesundheit und Ernährungssicherheit (AGES) zugeordnet. Sie führt Untersuchungen auf der Basis des Lebensmittelgesetzes und des veterinärmedizinischen Gesetzes durch und befasst sich mit der Bekämpfung und der Prävention von Infektionskrankheiten beim Menschen.

Ebenso ist die Arzneimittelagentur (AGES PharmMed) dem Gesundheitsministerium zugeordnet. Sie hat Aufgaben etwa im Bereich der klinischen Prüfung von Arzneimitteln sowie der Arzneimittelzulassung. Gemeinsam mit der AGES PharmMed wurde die Bundesagentur für Sicherheit im Gesundheitswesen (BASG) geschaffen, die die hoheitlichen Rechte im Kontroll- und Zulassungsverfahren für Arzneimittel wahrnimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 7: Aufbau der österreichischen Gesundheitsverwaltung

Die Gesundheit Österreich GmbH (GÖG) wurde im Jahr 2006 als zentrales Forschungs- und Planungsinstitut errichtet und umfasst das Österreichische Bundesinstitut für Gesundheitswesen (ÖBIG), den Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) sowie das Bundesinstitut für Qualität im Gesundheitswesen (BIQG). Das ÖBIG beschäftigt sich mit Forschungs-, Planungs- und Steuerungsarbeiten des österreichischen Gesundheitswesens und ist etwa für die Gesundheitsberichterstattung zuständig. Die BIQG ist mit der regelmäßigen Evaluation sowie der Entwicklung des Qualitätssystems im Gesundheitssektor betraut. Der FGÖ ist abschließend für die Sensibilisierung der Bevölkerung mit Hilfe von Kampagnen und Aktionen zuständig und vollzieht daher die Aufgabe der Prävention und Gesundheitsförderung.

4.2.2 Bund

Der Bund übernimmt außerhalb des Bundesministeriums nur wenige weitere Aufgabenbereiche in der Gesundheitsverwaltung. Er entsendet Mitglieder in die Bundesgesundheitskommission (BGK), finanziert die Landesgesundheitsfonds durch Steuergelder und erlässt gem. Art. 12 B-VG die Grundsatzgesetzgebung für die Krankenanstalten.

Neben dem Bund entsenden auch die Länder und Gemeinden, die Sozialversicherungen und andere Institutionen des Gesundheitswesens Mitglieder in die BGK. Die BGK ist das ausführende Organ der Bundesgesundheitsagentur (BGA) und dieser somit unterstellt. Die BGA übernimmt Aufgaben im Bereich der Planung, Steuerung und Finanzierung des Gesundheitswesens. Die Planungsgrundsätze der BGK werden in den Landesgesundheitsfonds umgesetzt, deren Organe die Landesgesundheitsplattformen sind, die ebenso von Mitgliedern aus verschiedenen Stellen und Institutionen des Gesundheitswesens besetzt werden.

4.2.3 Bundesländer

Die Bundesländer übernehmen hingegen eine zentrale Stellung in der österreichischen Gesundheitsverwaltung. Sie nehmen die drei Kernbereiche der Behörden des Gesundheitswesens, den öffentlichen Gesundheitsdienst sowie die Verwaltung der Krankenanstalten wahr.

Die Behörden des Gesundheitswesens sind zum einen die entsprechende Fachabteilungen der Länder und zum anderen die zuständigen Bezirksverwaltungsbehörden.

[...]

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^[1] Vgl. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, 2002, S.185.

^[2] Vgl. Camphausen, B.: Betriebswirtschaftslehre, 2008, S.132.

^[3] Vgl. Franken, S.: Verhaltensorientierte Führung, 2007, S.246.

^[4] Vgl. Brauweiler, H.: Unternehmensführung, 2008, S.184.

^[5] Vgl. Rosenstiel, L.: Führung von Mitarbeitern, 2009, S.3.

^[6] Vgl. Rosenstiel, L.: Führung von Mitarbeitern, 2009, S.3.

^[7] Vgl. Weber, W./Kabst, R.: Betriebswirtschaftslehre, 2009, S.250f.

^[8] Vgl. Weber, W./Kabst, R.: Betriebswirtschaftslehre, 2009, S.252.

^[9] Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 2007, S.209-213.

^[10] Vgl. Franken, S.: Verhaltensorientierte Führung, 2007, S.257.

^[11] Vgl. Weber, W./Kabst, R.: Betriebswirtschaftslehre, 2009, S.260.

^[12] Vgl. Hersey, P.: Management, 1972.

^[13] Vgl. Weber, W./Kabst, R.: Betriebswirtschaftslehre, 2009, S.257.

^[14] Vgl. Franken, S.: Verhaltensorientierte Führung, 2007, S.267.

^[15] Vgl. Franken, S.: Verhaltensorientierte Führung, 2007, S.271.

^[16] Vgl. Wunderer, R.: Führung, 2007, S.12.

^[17] Vgl. Töpfer, A.: Betriebswirtschaftslehre, 2005, S.961; Vgl. Weber, W./Kabst, R.: Betriebswirtschaftslehre, 2009, S.261.

^[18] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, 1996, S.8-19.

^[19] Vgl. Breisig, T.: Zielvereinbarungen, 2007, S.29ff.

^[20] Vgl. Wengelowski, P.: Zielvereinbarungen, 2003, S.264.

^[21] Vgl. Breisig, T.: Zielvereinbarungen, 2007, S.30.

^[22] Vgl. Jetter, F.: Zielvereinbarungsgespräche, 2000; Vgl. Breisig, Zielvereinbarungen, 2007, S.31.

^[23] Vgl. Camphausen, B.: Betriebswirtschaftslehre, 2008, S.132.

^[24] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit und Frauen: Gesundheitsbericht, 2006, S.38.

^[25] Vgl. Österreich Konvent: Endbericht, 2005, S.5.

^[26] Vgl. Österreich Konvent: Endbericht, 2005, S.270.

^[27] Vgl. Österreich Konvent: Tonbandabschrift, 2004, S. 63.

^[28] Vgl. Rechnungshof: Effizienz, 2009, S.34ff.

^[29] Vgl. Maksimovic, A./ Felix, F.: Krankenanstaltenfinanzierung, 2008, S.4ff.

^[30] Vgl. Czypionka, T./Röhrling, G.: Reformpool, 2009.

^[31] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit: Gesundheitsportal, 2010.