Vom Ehrbaren Kaufmann zum Ehrbaren Unternehmen

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in die Gestaltung der Rahmenbedingungen
2.1 Der normative Unternehmenszweck
2.2 Das Grundproblem der Aktiengesellschaft
2.3 Das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns
2.4 Das Leitbild der Nachhaltigkeit

3 Das Konzept der Corporate Governance
3.1 Corporate Governance Problematik zur Definitionsherleitung
3.2 Der Zweck der Corporate Governance
3.3 Die Corporate Governance-Mechanismen
3.4 Zwischenfazit/ Zusammenfassung

4 Das Konzept der Corporate Compliance
4.1 Eingrenzung des Compliance-Begriffs
4.2 Compliance Verstöße und deren Handhabung
4.3 Zwischenfazit

5 Das Konzept der Corporate Social Responsibility
5.1 Eingrenzung des CSR-Begriffs
5.2 Nutzen und Handhabung von Corporate Social Responsibility
5.3 Zwischenfazit

6 Drei Konzepte und deren Beitrag zur Implementierung des Leitbilds des Ehrbaren Kaufmanns
6.1 Der konzeptionelle Zusammenhang
6.2 Die Erfolgsfaktoren des Ehrbaren Kaufmanns und die Stützfunktion der Werte für unternehmerische Verantwortung
6.3 Drei Konzepte und ihre Wirkung zur Implementierung von Verantwortung
6.4 Schlussfolgerungen

7 Ausblick und Schlussbetrachtungen

V. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Die Bewusstseinsdimensionen des Ehrbaren Kaufmanns

Abb. 2-2: Das klassische Drei-Säulen-Modell

Abb. 2-3: Das Schnittmengen-Modell der Nachhaltigkeit

Abb. 2-4: Das Nachhaltigkeitsdreieck

Abb. 2-5: Das Integrierende Nachhaltigkeitsdreieck

Abb. 3-1: Übersicht der Corporate Governance-Mechanismen

Abb. 3-2: Übersicht der alternativen Umsetzungsvarianten des DCGK

Abb. 4-1: Die Compliance Pyramide

Abb. 4-2: Die Bereiche der Corporate Compliance

Abb. 4-3: Das Fraud Triangle

Abb. 4-4: Die Ebenen der Wirtschaftsethik

Abb. 5-1: Ebenen und zentrale Elemente der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen

Abb. 5-2: Die CSR-Pyramide

Abb. 5-3: Die Verantwortungspyramide nach Fabisch

Abb. 5-4: Return on Equity und Return on Ethics sind keine Gegensätze

Abb. 5-5: Der Reputationsquotient

Abb. 5-6: Die Stufen der Umsetzung von Corporate Social Responsibility

Abb. 6-1: Der Zusammenhang der drei Konzepte

Abb. 6-2: Die Erfolgsfaktoren des Ehrbaren Kaufmanns und die Stützfunktion der Werte für die unternehmerische Verantwortung

Abb. 6-3: Der Zusammenhang zwischen Corporate Governance und Corporate Regulation

Abb. 6-4: Potential und Grenzen individueller Verhaltenskodizes

Abb. 6-5: Verhaltenskodex als vertrauensbildende Maßnahme zugunsten kollektiver Selbstbindung

Abb. 6-6: Bewertung empirischer Kodexansätze

Abb. 6-7: Strategiematrix alternativer Bindungsarrangements

Abb. 6-8: Der Gesamtzusammenhang der Konzepte und des Leitbilds des Ehrbaren Kaufmanns

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 3-1: Bestandteile einer umfassenden Corporate Governance

Tab. 4-1: Beispiele interner und externen Folgen von Nicht-Compliance

Tab. 5-1: Ebenen von CSR lt. Grünbuch der EU-Kommission

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Motivation der Arbeit

Lässt sich in der heutigen Zeit mit dem Ehrbahren Unternehmen überhaupt Geld verdienen? Gerade in Zeiten, in denen immer häufiger Unternehmensskandale, vor allem von Aktienge- sellschaften, Thema der Nachrichten sind, scheint dies nicht mehr der Fall zu sein. Dabei denke man beispielsweise an die Skandale um Enron, Worldcom, Siemens oder Volkswa- gen, in welchen Kompetenzmissbrauch, Bilanzmanipulationen und Managementfehler zu Krisen und Insolvenzen führten. In diesem Zusammenhang ist immer öfter die Forderung nach verschärften Regelungen zu hören. Dies führte zur Auslösung der Debatten um Corpo- rate Governance und Compliance. Doch ist dies der richtige Weg? Viele Unternehmens- skandale sind die Folge von bewussten Regelverstößen. Ein Compliance-Programm, wel- ches klare Regeln definiert und kommuniziert, hätte wenig geholfen, da es vielmehr ein Pro- blem der ethisch-moralischen Einstellung war.¹

Im Zuge der aktuellen Finanzmarkt-/ Wirtschaftskrise ist ebenfalls immer öfter die Rede von einem Vertrauensverlust in die Unternehmen und das System der Marktwirtschaft selbst. Dabei stellt Vertrauen die Grundlage für einen funktionierenden Güteraustausch dar. Werden die Regeln des Gemeinwohls missachtet so kann das Wirtschaftssystem zerbrechen.² Auch die zunehmende Orientierung im deutschen Raum am Shareholder Value, welcher als Aus- löser der Wirtschaftskrise gesehen wird, heizte eine Debatte über die Verantwortung der Unternehmen an.³ Daraus ergibt sich die Betrachtung der Corporate Social Responsibility. Nach Lord Dahrendorf liegt eine mögliche Lösung des Problems in der Erneuerung der Wer- te, welche noch vor Kurzem selbst verständlich waren. Dabei bemerkt er, dass die bloße Ausrichtung des Unternehmens am Shareholder Value nicht zielführend ist, da es weitere Anspruchsgruppen gibt, die ein berechtigtes Interesse am Fortbestand des Unternehmens haben. Zum Anderen ist die Übernahme von Verantwortung notwendig. Dies verlangt Nach- haltigkeit, also das Denken in zu mindestens mittlerer Frist.⁴ Somit stellt sich die Frage: Gibt es noch einen anderen Ansatz? In der Literatur findet man dazu das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns. Prof. Schwalbach ist der Ansicht, dass „die Missachtung des Leitbilds des ehr- baren Kaufmanns [..] zu den wesentlichen Ursachen der Finanzmarktkrise“⁵ zählt. Die Ursa chen der Finanzmarktkrise sind vielfältig, einen entscheidenden Beitrag lieferte allerdings das individuelle und nicht das institutionelle Fehlverhalten der Akteure.⁶ Verursacher der Krise waren nicht nur Betrüger mit ihren Pyramidenverkäufern oder Bankiers und deren Berater, welche hohe Renditeziele verfolgten, sondern auch ihre Kunden. Eine besondere Rolle spielten dennoch die Verantwortlichen des Finanzsektors⁷.

Die Zielsetzung der Arbeit

Die zentralen Fragen dieser Arbeit sind: Bestehen für Unternehmen, welche sich am Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns orientieren Nachteile oder gar Vorteile für die Verfolgung des nor- mativen Zwecks des Unternehmens? Welchen Beitrag können dazu die dargestellten Kon- zepte leisten?

Da ein bloßes Leitbild, welches längst existierte aber scheinbar in Vergessenheit geraten ist, als nicht ausreichend betrachtet werden kann, soll auf die drei erwähnten und bereits beste- hende Konzepte zurückgegriffen werden. Ziel der Arbeit ist es das Leitbild mit den bestehen- den Konzepten zu verknüpfen, um darüber einen integrativen Einsatz der Konzepte zu er- möglichen. Dazu sollen wichtige Schnittmengen aufgezeigt werden. Es wird angenommen, dass dadurch die oben benannte Fragestellung positiv beantwortet werden kann. Dies dient der Verdeutlichung, dass die Verbesserung der Corporate Governance im Unternehmen nicht ausreichend ist, um der Gesellschaft neues Vertrauen in die Wirtschaft zu geben. Statt- dessen stiftet Werteorientiertes Management Vertrauen und sichert somit langfristig einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Zur Beantwortung der Fragestellung stütz sich die Arbeit vor allem im Kapitel über Corporate Governance auf das Werk von Marc Diederichs und Martin Kißler, welche die Vereinbarkeit der Shareholder und Stakeholder Interessen betonen. In dem Kapitel über Corporate Com- pliance stützt sich die Argumentation auf das Werk von Steffen Behringer, dieser stellt die Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit der Einhaltung freiwilliger Selbstverpflichtungen heraus. Unter Gliederungspunkt fünf wird unter zu Hilfenahme des Werks von Nicole Fabisch, wel- ches die Integration von Corporate Social Responsibility in die Wertschöpfungskette bekräf- tigt argumentiert.

Der Aufbau der Arbeit

Die nunmehr hier vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf inhaltliche Kapitel. Gliederungspunkt zwei befasst sich mit notwendigen Vorbetrachtungen. Da der Shareholder Value scheinbar nicht als eine geeignete Richtgröße für die Unternehmen gelten kann, wird zu Beginn dieser Arbeit der normative Zweck des Unternehmens als Richtgröße bestimmt. Daran anschlie- ßend werden die theoretischen Ursachen für den Zielkonflikt zwischen Managern und Eigen- tümern thematisiert, welcher sich aus dem Grundproblem der Aktiengesellschaft ergibt und zur Nicht-Übernahme unternehmerischer Verantwortung führte. Dieses Problem steht im Widerspruch zu dem normativen Unternehmenszweck und kann als ein möglicher Auslöser für die Wirtschaftskrise gesehen werden. Daran schließt sich der Abschnitt über das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns an, welches zur Überwindung dieser Problematik dienen soll. Letztendlich wird das Leitbild der Nachhaltigkeit, für ein besseres Verständnis des Kapitals des Ehrbaren Kaufmanns eingeführt.

Die sich daran anschließenden drei Gliederungspunkte, Kapitel drei Corporate Governance, Kapitel vier Corporate Compliance und Kapitel fünf Corporate Social Responsibility, stellen jeweils die diesen Konzepten zugrundeliegende theoretische Basis vor. Alle drei Kapitel be- sprechen die Weite des Begriffs, Ziele, Aufgaben, Implementierungswege sowie mögliche Definitionsauffassungen. Unter Gliederungspunkt sechs werden die dargestellten Konzepte noch einmal kurz in einen Zusammenhang gesetzt, bevor die abgeleiteten Erfolgsfaktoren - Vertrauen, Reputation und Integrität - und die Stützfunktion der Werte betrachtet werden. Abschließend werden die Konzepte mit dem Leitbild zusammengeführt. Dabei wird der Bei- trag der Konzepte zur Implementierung des Leitbilds betrachtet und die besondere Rolle der Selbstverpflichtungen in Form von Kodizes betont, welche die drei Konzepte und das Leitbild einen. In den abschließenden Schlussbetrachtungen werden die Ergebnisse aus den voran- gegangenen Punkten explizit herausgestellt, um zu einer Beantwortung der Fragestellung zu gelangen.

2 Einführung in die Gestaltung der Rahmenbedingungen

2.1 Der normative Unternehmenszweck

„Dass der primäre Zweck eines Unternehmens darin besteht, Werte zu schaffen ist unstrit- tig.“⁸ Nicht trivial ist die Beantwortung der Frage: Was sind die zu schaffenden Werte? Gene- rell benötigen Unternehmen zur Wertschaffung Produktionsfaktoren, welche durch verschie- dene Gruppen, in Erwartung einer Gegenleistung, zur Verfügung gestellt werden. Daraus ergibt sich die Frage: Wie sind die geschaffenen Werte zu verteilen?⁹ In der wissenschaftli- chen Literatur finden sich verschiedene Auffassungen bzgl. der zu schaffenden Werte. Am häufigsten werden der Shareholder und Stakeholder Value, aber auch der Customer Value oder das Unternehmensinteresse genannt. Die geschaffenen Werte werden je nach Konzept an die Share- oder Stakeholder verteilt.

In dem angloamerikanischen Wirtschaftsraum stellt bis heute der Shareholder Value- Ansatz¹⁰ die Leitmaxime und einen integralen Bestandteil des Wirtschaftssystems dar.¹¹ Der Shareholder Value ist der Saldo aus dem gesamten Unternehmenswert und dem Marktwert des Fremdkapitals. Als Unternehmenswert werden die abgezinsten zukünftigen erwarteten Free Cashflows¹² bezeichnet. Demzufolge ist der Shareholder Value abhängig von dem ver- wendeten Diskontsatz.¹³ Im Mittelpunkt stehen die Interessen der Eigentümer bzw. der Ak- tionäre. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist die Messbarkeit der Zielsetzung, welche somit stärker im Bewusstsein verankert wird. Dabei steht das Ziel der Wertsteigerung im Einklang mit dem Unternehmenszweck Werte zu schaffen. In der Vergangenheit galt, der Eigentümer ist zu- gleich Geschäftsführer, damit war die Steigerung des Unternehmenswertes eine geeignete Leitmaxime. Aufgrund der zunehmenden Trennung von Eigentum und Führung rückte diese Richtgröße in den Hintergrund.¹⁴ Seit der zweiten industriellen Revolution gilt das Interesse der Eigentümer bzw. Anteilseigner nicht mehr überall als selbstverständliche übergeordnete Leitmaxime für die Handlungen der Führungskräfte bzw. den Vorstand und Aufsichtsrat. Vor allem in der rechtswissenschaftlichen Literatur wird das Unternehmensinteresse als ein ge- eigneter Maßstab genannt. Allerdings herrscht kein allgemein gültiges Verständnis über die sen Begriff.¹⁵ Obwohl der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK), seit seiner ersten Fassung im Jahr 2002, den Vorstand und den Aufsichtsrat zur Orientierung am Unternehmensinteresse verpflichtet, wird dieser Begriff erstmalig in der Präambel des DCGK in der Fassung vom 18. Juni 2009, wie folgt definiert:

„ Der Kodex verdeutlicht die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, im Ein- klang mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft f ü r den Bestand des Unter- nehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen (Unternehmensinteres- se). “ ¹⁶

Weiterhin spezifiziert der DCGK unter der Ziffer 4.1.1, dass das Unternehmensinteresse be- deutet, die „Belange der Aktionäre, seiner Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unterneh- men verbundenen Gruppen (Stakeholder)“¹⁷ einzubeziehen. Damit beantwortet der DCGK die Frage nach der Verteilung der geschaffenen Werte im Sinne des Stakeholder- Ansatzes¹⁸. In der 2009er Version des DCGK wird die ursprüngliche Zielsetzung des Vor- standes nach Ziffer 4.1.1 DCGK von der „Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes“ zur „nachhaltigen Wertschöpfung“ abgeändert. Unter dem Unternehmenswert verstand man den „Wert eines Unternehmens nach dem Ausmaß seiner Fähigkeit, die Ansprüche der ver- schiedenen Stakeholder auf Dauer zu erfüllen und so die existenznotwendige Unterstützung dieser Bezugsgruppen langfristig zu sichern.“¹⁹ Unter der nachhaltigen Wertschöpfung wird die Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verstanden.²⁰ Somit veränderte sich zwar der Wortlaut der Zielsetzung, nicht deren Bedeutung. Eine weitere Auffassung besteht in der Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden als übergeordneter Unternehmenszweck, also dem Schaffen von Customer Value und somit die Ausrichtung anhand der Wettbewerbs- fähigkeit. Dies wird anderenfalls mit der Unmöglichkeit der Befriedigung der Shareholder bzw. Stakeholder Ansprüche begründet.²¹ Allerdings werden damit die Interessen der weite- ren Anspruchsgruppen nicht ausreichend beachtet. Selbstverständlich stellt die Befriedigung der Kundenbedürfnisse und die Wettbewerbsfähigkeit eine Voraussetzung für den Fortbe- stand des Unternehmens dar, doch führt die Orientierung anhand der nachhaltigen Wert- schöpfung des DCGK unweigerlich zur Schaffung von Customer Value.

Wie eben gesehen lassen sich zwei große Interessengruppen unterscheiden. Zum Einen gibt es eine unternehmensinterne Gruppe aus Aktionären und Mitarbeitern und eine unterneh- mensexterne Gruppe aus Gläubigern, Lieferanten, Kunden, dem Staat und der Gesellschaft. Im Sinne eines pluralistischen Konzeptes des Unternehmensinteresses, wie es der DCGK vorsieht, sind die Interessen beider Gruppen gemeinsam zu beachten. Freilich ist die Förde- rung öffentlicher Interessen/ Interessen der Gesellschaft nicht Aufgabe des Unternehmens, sondern der Wirtschaftsordnung, mittels Gesetze und Sozialbindung des Kapitals. Die wich- tigste Aufgabe des Wirtschaftens ist die Befriedigung der unternehmensinternen Interessen- gruppen. Somit kann die Sicherstellung von Rentabilität und die Bestandserhaltung als das Mindestinteresse bezeichnet werden, wobei die Sicherstellung der Rentabilität zwingend, zur Schaffung von Werten gewährleistet sein muss. Die Bestandserhaltung im Sinne der realen Kapitalerhaltung ist Teil der Sicherstellung der Rentabilität. Die Erhaltung der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbstständigkeit stellt kein Mindestziel im Sinne des Unternehmensinteres- ses dar. Die unternehmensexternen Interessen sind teilweise per Gesetz geschützt und soll- ten darüber hinaus bei Anbahnung und Durchführung der Geschäfte berücksichtigt werden.²² Die Nichtberücksichtigung impliziter, also nicht vertraglicher Ansprüche der Stakeholder, wie Weiterbildungsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit oder Serviceleistungen für Kunden kön- nen langfristig sogar zur Verringerung des Unternehmenswertes führen. Daher sollte die langfristige Wertsteigerung unter Berücksichtigung der impliziten Interessen der Stakeholder vorgenommen werden. Dies lässt dem Management weiterhin einen großen Handlungsspiel- raum.²³

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich der Shareholder Value-Ansatz als Metho- dik zur Schaffung und Beurteilung von Werten und der Stakeholder Value-Ansatz zur Vertei- lung der geschaffenen Werte verstehen lässt. Das Unternehmen selbst hat keine eigene Zielsetzung, sondern es dient der Befriedigung der Interessen/ Ziele der Anspruchsgruppen, welche für ihre Leistungen, dem Überlassen von Produktionsfaktoren, einen Anspruch auf Gegenleistung haben. Die Verteilung der geschaffenen Werte, zur Befriedigung der Interes- sen der Anspruchsgruppen, ist von dem Einfluss auf das Unternehmen, der Legitimität und der Dringlichkeit, im Sinne der Vermeidung negativer Konsequenzen, des Anspruchs abhän- gig. Folglich ist die Schaffung von Werten nach beiden Ansätzen ein adäquates Unterneh- mensziel. Die bloße Verwaltung bestehender Werte würde die Sicherung des Fortbestandes und eine Verteilung von Werten an die Anspruchsgruppen nicht ermöglich. Folglich ist es im Interesse aller Stakeholder das Management auf dieses Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes zu verpflichten.²⁴ Warum dies so ist und welche Schwierigkeiten sich dabei ergeben, wird im nachfolgenden Abschnitt behandelt.

2.2 Das Grundproblem der Aktiengesellschaft

Als das Grundproblem der Aktiengesellschaft wird in dieser Arbeit der Interessenkonflikt definiert, welcher durch die Trennung von Eigentum und Führung entsteht. Diese Separierung setzt dem Management Anreize zur Verfolgung eigener im-/ materieller Ziele. Dadurch wird sein Verhalten und seine Entscheidungsfindung beeinflusst. Folglich werden suboptimale Renditen erzielt und die Gefahr der Verringerung und des Verlust des vom Management verwalteten Kapitals der Eigentümer steigt.

Vorbemerkungen zur Agenturtheorie

Betrachtungsobjekte der Agenturtheorie sind die Bedingungen für eine erfolgsstiftende Zu- sammenarbeit wirtschaftlicher Akteure, mit Delegations- oder Beauftragungsbeziehungen.²⁵ Dabei wird der Einfluss unterschiedlicher Informationsverteilung und Interessenslagen zwi- schen Agenten und Prinzipalen auf die Entscheidungen des Agenten und die Ziele des Prin- zipals untersucht. Eine besser informierte Partei - der Agent - und eine schlechter informier- te Partei - der Prinzipal -stehen sich gegenüber.²⁶ Dieses Verhältnis, zwischen Kapitaleig- nern/ Aktionären und Management, wird als Agenturbeziehung bezeichnet.²⁷ Der Agenturbe- ziehung liegt eine Vertretungsvollmacht, welche mit Rechten und Pflichten verbunden ist, zu Grunde. Dabei überträgt der Prinzipal dem Agenten Aufgaben und Entscheidungskompeten- zen. Im Gegenzug verpflichtet sich der Agent im Interesse des Prinzipals zu handeln und erhält im Falle eines Arbeitsverhältnisses eine Vergütung. Eine solche Beauftragungsbezie- hung strebt der Prinzipal meist im Falle fehlender Sachkenntnisse an.²⁸ Das beschriebe Grundproblem der Aktiengesellschaft wird anhand der Agenturtheorie unter zu Hilfenahme folgenden Annahmen beschrieben:

- begrenzte Rationalität der Akteure,
- individuelles Streben nach Nutzenmaximierung,
- Gefahr des opportunistischen Verhaltens durch den Agenten,
- risikoneutrale Neigung des Prinzipals und
- risikoaverse Neigung des Agenten.²⁹

Problem der Agenturtheorie

Zur Verfolgung eigener Interessen wird die Informationsverteilung ausgenutzt, dies kann gegen geltende Gesetze oder interne Richtlinien verstoßen.³⁰ Die asymmetrische Informati- onsverteilung führt nach dieser Theorie regelmäßig zu Interessenkonflikten zwischen Prinzi- palen und Agenten.³¹ Unter dem Kalkül der Nutzenmaximierung ist der Agent oftmals be- strebt bei gegebener Entlohnung sein Arbeitsleid zu minimieren, was die Ursache einer po- tentiellen ungerechtfertigten Bereicherung darstellt. Im Interesse des Prinzipals wäre eine Maximierung des Arbeitsaufwands bei gegebener Entlohnung.³² Daraus ergeben sich vorver- tragliche und nachvertragliche Probleme.

Die asymmetrische Informationsverteilung setzt dem Agenten vor Vertragsabschluss Anreize zur Weitergabe falscher Informationen³³, da der Prinzipal weder über Informationen bzgl. seiner Absichten noch über seine Eignung oder Arbeitsleistung verfügt. Der Agent versucht bspw. durch Zeugnisfälschung oder Verschweigen von Vorstrafen bessere Vertragsbedin- gungen auszuhandeln. Zum Einem können somit vorvertragliche Probleme aus den sog. verborgenen Eigenschaften (hidden characteristics): Fähigkeiten, Risikoneigung, Motivation, etc. entstehen. Zum Anderen können vorvertragliche Probleme aus den verborgenen Absich- ten (hidden intention) folgen. Damit ist die Unkenntnis über Ehrlichkeit, Loyalität, Fairness, etc. gemeint. Eine mögliche Folge stellt die Ausbeutung des Prinzipals aufgrund unwiderruf- barer Investitionen bzw. besonderer Qualifikationen des Agenten dar, welches ein Abhängig- keitsverhältnis respektive einen Wechsel des Agenten oftmals mittels erheblicher Kosten erschwert. Dies stellt ein typisches Problem im Top Management dar.³⁴ Die Folge verborge- ner Eigenschaften stellt adverse Selektion dar, d.h. es werden systematisch ungeeignete und eigennützige Manager eingestellt.³⁵ Dagegen führen verborgenen Absichten zu einem nachvertraglichen Hold-up Problem, welches nicht durch unvollständige Informationen son- dern durch unvollständige Verträge entsteht. Dabei nutzt das Management bewusst oder unbewusst seinen Handlungsspielraum aus, dies kann zu gesetzwidrigen Handlugen/ Ver- stößen gegen § 93 Abs. 1 S. 1 AktG³⁶ oder Straftaten, wie Insider-Handel, Hinterziehung oder Unterschlagung führen.³⁷

Nach Vertragsabschluss führen asymmetrische Informationen zu den Problemen der verbor- genen Informationen und verborgenen Handlungen, welche einen Zielkonflikt zw. Prinzipal und Agenten begründen. Ziel des Prinzipals ist die effiziente Erfüllung der übertragenen Auf- gaben. Dagegen stellt das Ziel des Agenten seine persönlichen Nutzenmaximierung dar, wobei er den Vorteilen: Vergütung, Karriere und sozialer Status die Nachteile: Arbeitsleid, Zeitverlust und Kosten gegenüber stellt.³⁸ Die Handlungen des Agenten sind nicht vollständig beobachtbar, zudem ist das Ergebnis von externen Einflüssen abhängig.³⁹ Somit kann der Prinzipal nur das Ergebnis, aber nicht das Entstehen, aufgrund getroffener Entscheidungen und Handlungen des beauftragten bzw. anderer Agenten oder aufgrund von Umwelteinflüs- sen beurteilen. Dies setzt dem Agenten Anreize zu geringer Leistung, Leistungsvortäu- schung oder zum Konsum betrieblicher Ressourcen, wie der privaten Internetnutzung oder der Unterschlagung von Bürobedarf. Des Weiteren existiert das Problem der verborgenen Informationen, welches besagt, dass sich der Prinzipal wegen fehlender Sachkenntnis ver- treten lässt und somit selbst in Fällen beobachtbarer Handlungen eine Bewertung der Agen- tenleistung nur schwer möglich ist.⁴⁰ Dies begründet die Gefahr von „Moral Hazard“. Der Agent kann aufgrund seiner Handlungsfreiheit und der fehlenden Beobachtbarkeit sich selbst, durch Schädigung des Prinzipals, besser stellen.⁴¹

Die Existenz unvollständiger Informationen allein ist nicht das Problem, sondern der Versuch des Agents mittels opportunistischen Handelns, also mit List und Täuschung die eigenen Ziele durchzusetzen.⁴² Im Interesse des Prinzipals wäre die ex ante Bindung des Agenten an seine Ziele, bspw. mittels Einschränkung des Entscheidungsspielraums. Dies ist in der Reali- tät nicht möglich, was zum Abschluss unvollständiger Verträge führt.⁴³ Aufgabe des Vertra- ges wäre, die Schaffung einer Situation, in der die Verfolgung der Ziele des Prinzipals für den Agenten rational ist.⁴⁴ Zur Lösung der Problematik unvollständiger Informationen gibt es verschiedene Ansätze.

Lösung des Agenturproblems mittels Abbau des Informationsdefizits

Vorvertraglich lässt sich das Problem der adversen Selektion mittels Signalling durch den Agenten begegnen, welcher dabei den Prinzipal/ Eigentümer von seiner Eignung versucht zu überzeugen, Demgegenüber versucht der Prinzipal mittels Screening einen geeigneten Agenten/ Kandidaten zu finden.⁴⁵ Somit lassen sich vor allem Defizite bzgl. der verborgenen Eigenschaften abbauen. Unter Screening werden Einstellungstests, Einholung alternativer Angebote und Referenzen verstanden. Gesetzliche Bestimmungen, die Neuen Medien oder weitere Rahmenbedingungen, wie genormte Schul- und Studienabschlüsse verbessern die Einschätzung der Agenten. Beim Signalling werden glaubwürdige Signale, wie Ausbildungs- nachweise, Produktgarantien und Gütesiegel übermittelt. Signale sind glaubwürdig, wenn die Entdeckung falscher Informationen zu höheren Folgekosten führt. Allerdings trägt auch hier der Prinzipal indirekt die Kosten aufgrund höherer Gehaltsforderungen.⁴⁶ Der Abbau der De- fizite hinsichtlich verborgener Absichten ist problematischer. Eine Reduktion dieser Unsi- cherheit kann durch positive Erfahrungen Dritter gelingen, allerdings ist es für den Agenten schwierig seine Integrität glaubwürdig zu versichern. Das Hold-up Problem lässt sich i.d.R. durch eine standardisierte Überwachung des Managements durch den Aufsichtsrat lösen.⁴⁷ Die Nachvertraglichen Probleme aufgrund verborgener Handlungen und verborgener Infor- mationen lassen sich durch Monitoring und Reporting minimieren. Die Überwachung wird oftmals durch nicht ausreichend definierte Handlungsergebnisse erschwert. Das Ergebnis kann von den Handlungen und der Umwelt abhängen, daher ist eine kontinuierliche Überwa- chung, z.B. durch Arbeitszeitkontrollen, etc. notwendig. Dazu müssen innerbetriebliche Pla- nungs- und Kontrollsysteme, wie Kostenrechnung, Buchhaltung, Risikomanagement und interne Überwachungsgremien⁴⁸, wie die Interne Revision, der Aufsichtsrat oder die Ab- schlussprüfer eingerichtet werden. Verbesserte Informationssysteme, gesteigerte Transpa- renz und vermehrte Rechenschaftspflichten sollen disziplinierend wirken. Die Problematik der verborgenen Informationen relativiert allerdings diesen Überwachungseffekt, dazu würde der Prinzipal umfangreiches Wissen über die Situation und Handlungsoptionen benötigen. Somit kann eine Überwachungstätigkeit nur einen Disziplinierungseffekt haben. Die Vermin- derung der unerwünschten Handlungen hängt von der Überwachungsqualität und den ver- borgenen Absichten des Agenten ab.⁴⁹ Der Agent hat zwar ebenfalls ein Interesse die beste- henden Defizite aufgrund der verborgenen Handlungen abzubauen. Mittels Reporting in Form von Arbeitsprotokollen und -proben oder freiwilliger Berichterstattung und Kontrollen versucht sich der Agent von anderen abzugrenzen.⁵⁰ Allerdings verlangt gesteigerte Trans- parenz zusätzliche Anreize. Laut der Agenturtheorie stellt die Beteiligung am Ergebnis das wirksamste Instrument dar.⁵¹ Für die Probleme aus den verborgenen Handlungen und ver- borgenen Informationen gibt es keine perfekt wirksamen ex-post Kontrollen. Dadurch bleibt das Verhalten des Agenten unbekannt. Dieser kann gegen die Ziele des Prinzipals handeln und muss durch den Prinzipal ebenfalls keine negativen Konsequenzen fürchten.⁵²

Lösung des Agenturproblems mittels Harmonisierung der Zielvorstellungen und Vermeidung opportunistischen Handelns

Eine Harmonisierung der Zielsetzung lässt sich vor allem durch materielle Anreize und die Vermeidung opportunistischen Handelns durch immaterielle Anreize erreichen. Vor Ver- tragsabschluss kann der Prinzipal Rückschlusse auf die verborgenen Eigenschaften und verborgenen Absichten des Agenten mittels freier Auswahl aus einer Vielzahl verschieden ausgestalteter Verträge ableiten. Diesen Prozess beizeichnet man als Self Selection durch den Bewerber.⁵³ Die Beteiligung des Agenten am Ergebnis gilt als wirkungsvollstes Mittel, da vor Vertragserfüllung ein Anreizsystem vereinbart wird, welches die Interessen von Agent und Prinzipal im Idealfall zur völligen Deckungsgleichheit führen soll. Allerdings muss neben der Anreizwirkung das Problem der Risikoverteilung berücksichtigt werden. Annahmegemäß ist der Agent risikoavers, da das Ergebnis nicht ausschließlich von seinen Handlungen son- dern ebenfalls von Umwelteinflüssen abhängt. Deshalb verlangt dieser eine (hohe) Risiko- prämie. Eine gleichzeitige Optimierung von Risikoverteilung und Anreizsteuerung ist nicht möglich.⁵⁴ Zudem kann der Agent durch Commitment, die freiwillige Bindung bspw. aufgrund spezifischer Investitionen oder Bonding, die Hinterlegung eines Pfands, welcher bei nicht Erfüllung der vertraglichen Leistungen in das Eigentum des Prinzipals übergeht, eine Ziel- harmonisierung bewirken.⁵⁵

Ein Lösungsvorschlag zur Vermeidung opportunistischer Handlungen wird in der Disziplinie- rung des Agenten gesehen. Dies soll durch direkte Verhaltenssteuerung über vertragliche Verhaltensnormen, die Einhaltungskontrolle und ggf. mittels Sanktionierung geschehen. Allerdings wird dies aufgrund des hohen Informationsbedarfs und der hohen Komplexität keine Wirkung erzielen.⁵⁶ Dagegen soll der Aufbau von Vertrauen einen freiwilligen Verzicht oppor- tunistischer Handlungen bewirken. Dazu sucht der Prinzipal nach vertrauensbildenden Si- gnalen, wie positiven Erfahrungen Dritter, Zulassen freiwilliger Kontrollen, etc. Der Agent stellt vor Vertragsabschluss die gewünschten Informationen bereit und überzeugt nach Ver- tragsabschluss durch loyales und engagiertes Handeln. Der Zweck der Vertrauensbildung ist der Aufbau von Reputation. Diese erleichtert für den Agenten die Aufnahme neuer Agentur- beziehungen, reduziert Signalling-Kosten und Reporting-Maßnahmen und eröffnet Arbeitser- leichterungen und neue Handlungsspielräume. Die anfänglichen Kontrollen werden aufgrund des gewonnen Vertrauen reduziert und letztendlich eingestellt. Somit wird der Zielkonflikt zwischen der Befriedigung des Eigeninteresses des Agenten und der Verfolgung der Ziele des Prinzipals vermindert bzw. beseitigt.⁵⁷

Die Agenturkosten

Der (potentielle) Interessenkonflikt und die asymmetrische Informationsverteilung zw. Mana- gement und Aktionären verursachen sog. Agenturkosten.⁵⁸ Diese setzen sich aus den Moni- toring-, Residual- und Bondingkosten zusammen. Als Residualkosten werden die Kosten des opportunistischen Verhaltens seitens des Agenten bezeichnet⁵⁹, diese stellen den Wohl- fahrtsverlust dar.⁶⁰ Monitoringkosten fallen aufgrund der Kontrolle und Überwachung des Agenten an,⁶¹ diese umfassen die Kosten der Auswahl eines geeigneten Agenten (Scree- ning) und die Überwachungs- und Steuerungskosten (Monitoring).⁶² Aufgrund des Monitoring sinken die Residualkosten. Beide Kosten tragen die Aktionäre.⁶³ Darüber hinaus trägt der Agent die Bondingkosten, diese entstehen durch Signalling, die Erfolgs- und Selbstdarstel- lung durch Reporting sowie durch die Selbstverpflichtung (Commitment). Allerdings trägt der Prinzipal indirekt die Bondingkosten, da der Agent für das Signalling einen höheren Lohn verlangt und das Reporting während der Arbeitszeit stattfindet und weitere vom Prinzipal bereitgestellte Ressourcen in Anspruch nimmt. Diese drei Kosten beeinflussen sich gegen- seitig. Das Ziel stellt die Minimierung der Residualkosten unter Berücksichtigung der Summe der Monitoring- und Bondingkosten dar.⁶⁴ Eine optimale Kostenstruktur liegt vor, wenn die Grenzkosten für Monitoring und Bonding dem Grenznutzen aus der Abnahme der Residual- kosten entspricht.⁶⁵ Anders gesagt, die Agenturkosten drücken die Differenz des Ergebnis- ses zwischen symmetrischer und asymmetrischer Informationsverteilung aus.⁶⁶ Je kleiner die Summe der Agenturkosten, desto effizienter ist die zugrunde liegende Organisation des Agenturverhältnisses.⁶⁷ Nach einem vereinfachtem Modell kann veranschaulicht werden, dass Corporate Governance einen direkten Einfluss auf die Monitoringkosten und einen indi- rekten Einfluss auf die Residualkosten und somit einen positiven Einfluss auf den Unterneh- menswert hat. Als Unternehmenswert wird die Differenz zwischen Marktwert des Unterneh- mens in einem vollkommenen Markt und den Residualkosten aufgefasst. Eine verbesserte Corporate Governance kann die Qualität der Überwachung steigern und somit die Residual- kosten senken, dies führt zu einer niedrigeren Differenz und somit zu einem höheren Unter- nehmenswert.⁶⁸

Abschließend wird kurz erwähnt dass, die Agenturtheorie vor allem für ihre einseitige Betrachtung opportunistischer Handlungen seitens der Agenten kritisiert wird. Mögliche opportunistische Handlungen seitens der Prinzipale, gesetzliche Regelungen, Kollektivvertragssysteme, Schwierigkeiten bei der Vertragserfüllung als eigenständiges Problem sowie MultiAgenten-Beziehungen werden vernachlässigt.⁶⁹ Wie die Ausführungen zur Agenturtheorie gezeigt haben, bestehen aufgrund der Rahmenbedingungen und nicht vollkommener Lösungsansätze Anreize, nicht im Sinne der Eigentümer bzw. im Unternehmensinteresse zu handeln. Die vorgestellten Konfliktlösungsmöglichkeiten sind allein in der Lage sämtliche Interessenkonflikte ohne ein fundiertes Leitbild zu lösen. Dazu werden das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns und der Nachhaltigkeit vorgestellt.

2.3 Das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns

Historische Entwicklung des Leitbilds

Seit dem 12. Jh. und bis in die frühe Neuzeit erwähnten Kaufmannshandbücher das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns, welches sich in den mittelalterlichen Städten Italiens und dem norddeutschen Städtebund der Hanse entwickelte. Damals galt das Sprichwort „Ehre verlo- ren - alles verloren“. Der Begriff der Ehre war damals gleichbedeutend mit ehrlich, was acht bar und reputabel bedeutete. Zur Sicherung ihrer Stellung in der Gesellschaft und zur Ab- grenzung von Betrügern gaben sich die Kaufleute bestimmte Verhaltensnormen. Als ehrbar galt, wer praktische Grundfähigkeiten⁷⁰, welche die Voraussetzung für seinen wirtschaftli- chen Erfolg waren und zugleich tugendhaftes Verhalten⁷¹ im Zusammenhang mit dem Ge- schäftsverhalten, zu Gott und zur städtischen Gemeinschaft aufwies. Sein Ansehen war aus- schlaggebend für seinen wirtschaftlichen Erfolg und musste geschützt werden. In der Frühen Neuzeit, verlor der Kaufmann an Bedeutung. Das Ehrverständnis des Kaufmanns bestand bis auf den Bezug zu Gott fort und übertrug sich auf den Bürger. Dabei wurde der Ehrbegriff durch den des „Bürgergeists“ ersetzt.⁷²

In der Zeit von 1800 - 1949 ging das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns unter anderem durch die Ablösung des Kaufmanns durch den Unternehmer oder die anonymen Millionenstädte verloren. Der Ehrbegriff wandelte sich. Das tugendhafte Verhalten spielte eine weniger wich- tige Rolle, vor allem das Vermögen bestimmte das Ansehen. Allerdings gab es Bestrebun- gen das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns aufrecht zu erhalten. Vor allem in Hamburg, wie durch den Verein Versammlung eines Ehrbaren Kaufmanns zu Hamburg e.V. damals noch unter anderem Namen und PRO HONORE e.V.⁷³ Weiterhin wurden Kaufmannshandbücher geschrieben, welche sich am Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns orientierten und neben dem Streben nach wirtschaftlichem Erfolg die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und tugendhaftes Verhalten betonten. Zu dieser Zeit wurde die Bedeutung gesellschaftlichen Engagements, wie Pensionskassen, Wohnungsbau, Betriebskantinen, etc. für den Ge- schäftserfolg durch die Steigerung der Produktivität aufgrund des Entstehens eines Wir- Gefühls erkannt. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde stets die Verantwortung gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen betont. Die charakterliche Dimension, das tugendhafte Verhalten wurde kaum bis gar nicht thematisiert. Der Ehrbare Kaufmann in der Rolle des Unternehmers/ Managers mit seiner Verantwortung gegenüber der Gesellschaft muss sich an den Ordnungsrahmen des Staates halten und ist somit Erfüllungsgehilfe der Sozialen Marktwirtschaft.⁷⁴

Die Bewusstseinsdimensionen des Leitbilds

Aus der oben in aller Kürze dargestellten Entwicklung leitete Daniel Klink die Bewusstseins- dimensionen des Ehrbaren Kaufmanns ab, welche das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns vereint. Dabei werden zwei Bewusstseinsdimensionen unterschieden, der Ehrbaren Kauf- mann im engeren und im weiteren Sinne. Der rote Kern beschreibt den Charakter des Kauf- manns, welcher auf einer humanistischen Grundbildung beruht. Des Weiteren benötigt die- ser umfassendes wirtschaftliches Fachwissen, als Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg und Tugenden zur Sicherung des langfristigen Erfolgs, welche Glaubwürdigkeit schaffen und Vertrauen aufbauen. Der gefestigte Charakter soll opportunistisches Verhalten verhindern, welches im Gegensatz zu langfristigem Erfolg steht. Die äußeren Ringe symbolisieren sein Verantwortungsbewusstsein gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen. Er ist sich bewusst, dass sein Erfolg von diesem Rahmen abhängt und versteht dies als sein Kapital. Dem Kern nahe Ringe sind für seinen Erfolg wichtiger und daher verspürt der Ehrbare Kauf- mann diesen gegenüber eine größere Verantwortung.⁷⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Die Bewusstseinsdimensionen des Ehrbaren Kaufmanns⁷⁶

„Der Ehrbare Kaufmann ist demnach der nachhaltig wirtschaftende Akteur, der sein Verhal- ten auf Tugenden stützt, die eindeutig den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg - unter Be- rücksichtigung der Interessen der Gesellschaft - zum Ziel haben.“⁷⁷ Der Ehrbare Kaufmann als der Tugendhafte, kann als derjenige verstanden werden, welcher stets die Mitte zwischen zwei Untugenden sucht. Er wird gelenkt von seinem Wertesystem. Der Manager sucht die Mitte in Abhängigkeit der jeweiligen Situation und integriert sein Wertesystem in das Mana- gementsystem. Natürlich ist der Mensch, welcher sich nach dem Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns richtet, nicht unfehlbar.⁷⁸ Dieses Leitbild beschrieb damals wie heute einen Soll- Zustand. Dennoch ist es entscheidend, dass die Integrität weitestgehend gewahrt wird, fallen die Werte und die Handlungen auseinander so kann erheblicher Schaden entstehen. Dieses Leitbild wird heute vor allem noch im Mittelstand gelebt und ist die Grundlage für deren so- ziales Engagement und die Beziehungen zu ihren Mitarbeitern.⁷⁹ Ob der jeweilige Kaufmann, Unternehmer oder Manager nach diesem Leitbild handelt, ist von dessen Charakter abhängig.

Die Aktualit ä t des Leitbilds

Gerade in Zeiten der Finanzmarkt-/ Wirtschaftskrise erhält man in den Medien den Eindruck, dass es den Ehrbaren Kaufmann vor allem in der Form des Ehrbaren Managers nicht gibt. Der Ehrbare Kaufmann handelt auf Grundlage seiner Wertebasis. Dies muss auch für die angestellten Manager der Unternehmen gelten.⁸⁰ Dagegen versuchen Manager i.d.R. ihre Entscheidungen rein auf Wirtschaftlichkeits-/ Profitabilitätsüberlegungen zu treffen und orien- tieren sich dabei am Homo Oeconomicus (H.O.), welcher sich stets rational entscheidet. Der Ehrbare Kaufmann, welcher Faktoren wie, Seriosität, Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit, etc. bei allen wirtschaftlichen Entscheidungen einbezieht, wird als ein veraltetes Leitbild und als Gegenentwurf zum H.O. verstanden. Der Ehrbare Kaufmann orientiert sich bei seinen Hand- lungen an seinen moralischen Werten, wohingegen der H.O. moralische Werte als taktisches Mittel zur Vorteilserzielung⁸¹ einsetzt und dies ebenfalls anderen unterstellt. Der H.O. wurde wissenschaftlich widerlegt, der Mensch entscheidet sich nicht (immer) rational, sondern an- hand gesellschaftlicher Regeln.⁸² Dabei hat der Gesetzgeber offenbar versucht diese gesell- schaftlichen Regeln im Gesetz zu verankern, um den Kaufmann bezüglich seines morali schen Verhaltens in ein Raster einordnen zu können. Laut § 1 Abs. 1 S. 1 IHKG haben die „Industrie- und Handelskammern (...) die Aufgabe, (...) für Wahrung von Anstand und Sitte des ehrbaren Kaufmanns zu wirken.“ Allerdings werden die Begriffe, Anstand, Sitte und Ehrbarer Kaufmann nicht näher spezifiziert. Des Weiteren sind bei Verstößen keine Sanktionierungen vorgesehen.⁸³ Ein 2004er Memorandum zur Sylter Runde⁸⁴ verlangt die Stärkung der Rolle der IHK. Diese sollten die guten Sitten, bspw. durch Auszeichnungen oder die Einrichtung eines online Bewertungssystems für Unternehmen fördern. Weiterhin wird die Gemeinschaft aufgefordert ehrbares Verhalten zu fördern. Dazu wird eine Zertifizierung als Ehrbarer Kaufmann und die Sanktionierung von Verstößen gefordert.⁸⁵

Ebenfalls verdeutlichte Altbundespräsident Horst Köhler in seiner Rede anlässlich der Ver- leihung des Max-Weber-Preises für Wirtschaftsethik im Jahre 2008, dass der Staat auf die Moral der Bürger angewiesen ist. Der Staat kann nicht alles regeln und dennoch muss er darauf vertrauen, dass sich die Bürger an das Gesetz halten bzw. freiwillig mehr Verantwor- tung übernehmen als die Gesetze verlangen. Die Bürger müssen dagegen auf die staatli- chen Institutionen vertrauen. Staatliche Institutionen können nur Anreize für moralisches Verhalten setzen. Die Bürger verhalten sich regelkonform, wenn die Regeln, als gerecht empfunden werden, plausibel und zu ihrem Vorteil sind. Dabei stellte er klar heraus, dass Vertrauen ein wichtiges Gut für die Gesellschaft, für die Demokratie und für den dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg ist und als Sozialkapital bezeichnet wird.⁸⁶ „Was gehört heute oder was könnte heute zu den Grundsätzen des ehrbaren Kaufmanns gehören? Ich denke, dazu gehören auf jeden Fall ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein, langfristiges Denken und die Orientierung am Ziel der Nachhaltigkeit.“⁸⁷ Damit die Unternehmen nachhaltig die Bedürfnisse ihrer Kunden befriedigen können, müssen sie investieren und Gewinne erzielen, dazu benötigen sie Vertrauen, welches durch Tugenden entsteht. Freiwillige Selbstverpflich- tungen, wie der Corporate Governance Kodex werden zur Vertrauensbildung genutzt. Dieser hätte sich als allgemein anerkannter Standard guter Unternehmensführung etabliert. Aller- dings werden gerade die Empfehlungen abgelehnt, welche eine echte Verhaltensänderung verlangen, so z.B. die Empfehlungen über die Managerhaftung oder die Begrenzung der Abfindung. Vertrauen entsteht durch glaubwürdiges Auftreten.⁸⁸ Der Ehrbare Kaufmann der Hanse orientiert sich anhand seiner Werte bei der Unternehmensführung, er denkt und handelt langfristig, engagiert sich für das Gemeinwesen ohne Anerkennung zu verlangen und das Unternehmen ist ihm wichtiger als er selbst. Somit liefert dieses Leitbild einen wichtigen Beitrag zur Corporate Governance Debatte. Neben Strukturen und Regeln stellen die Werte einen wichtigen Aspekt der Unternehmensführung dar.⁸⁹

Rechtliche Regelwerke können nicht sämtliche Graubereiche, der täglichen unternehmeri- schen Entscheidungen zum Vorteile der Unternehmung und des Gemeinwohls gestalten. Das Ziel des Leitbildes besteht im Aufbau von Vertrauen. Wenn Grauzonen nicht ausgenutzt werden, kann sich der Geschäftspartner auf das Wort und den Handschlag verlassen. Ehr- bare Kaufleute müssen unterschiedliche Stakeholder im Interesse des eigenen wirtschaftli- chen Erfolgs befriedigen. Engagierte Mitarbeiter benötigen vertrauenswürdige Vorgesetzte, ein ausgeglichenes Verhältnis von Arbeit und Beruf und angemessene Löhne. Kunden und Lieferanten benötigen ebenfalls Vertrauen zum Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen, welche den nachhaltigen Unternehmensbestand sichern.⁹⁰ Das Memorandum zur Sylter Runde benennt ebenfalls Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Verantwortung und Respekt als die Eckpfeiler des Fairplay.⁹¹ Im Handelsblatt forderte im Jahre 2009 Berthold Leibinger⁹²: “Wir brauchen die Grundsätze des ehrbaren Kaufmanns, weil menschliches Zusammenleben, wenn es denn funktionieren soll, auch über Länder- und Kulturgrenzen hinweg, auf gegen- seitigem Vertrauen beruht.“⁹³ Lord Rolf Dahrendorf forderte als Reaktion auf die Finanz- markt-/ Wirtschaftskrise die Erneuerung der Werte, welche noch bis vor kurzem selbst ver- ständlich waren. Dazu verlangte er die Abkehr von der Leitmaxime des Shareholder Values, weil diese nicht zielführend ist. Anspruchsgruppen, wie Zulieferer, Kunden und Mitarbeiter haben ein berechtigtes, wenn nicht sogar größeres Interesse am Fortbestand des Unter- nehmens. Zum Anderen ist die Übernahme von Verantwortung notwendig, welche Nachhal- tigkeit verlangt, also das Denken in zu mindestens mittlerer Frist.⁹⁴

Adam Smith’s Theorie von der „unsichtbaren Hand“ besagt, dass der Wohlstand aller steigt, wenn jeder sein Eigeninteresse verfolgt. Die Übernahme von Verantwortung für das eigene Handeln ist nicht notwendig, wenn der Staat eine geeignete/ vollkommene Wirtschaftsord- nung, welche dazu die richtigen Anreize auf dem Markt setzt, gewährleistet.⁹⁵ Allerdings exi stiert, wie bereits betrachtet, keine vollkommene Wirtschaftsordnung. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Vertrauen, Reputation, Integrität/ Werte und die Verantwortung die zentralen Bestandteile für wirtschaftlichen Erfolg darstellen. Die Orientierung am Shareholder Value wird nicht per se abgelehnt. Allerdings ist dabei zu beachten, dass hier darunter der Unternehmenswert im Sinne der Definition des DCGK verstanden wird, welcher die Interessen der Stakeholder berücksichtigt. Nachfolgende wird das Leitbild der Nachhaltigkeit vorgestellt, welches das Kapital des Ehrbaren Kaufmanns detaillierter vorstellt.

2.4 Das Leitbild der Nachhaltigkeit

Wie in den ersten drei Unterabschnitten gezeigt, ist die Aufgabe des Unternehmens die Schaffung von Werten, dabei existieren Probleme, welche auf die Trennung von Eigentum und Führung zurückzuführen sind. Der Ehrbare Kaufmann gilt als der nachhaltig wirtschaf- tende Akteur. Doch was genau verbirgt sich unter dem Schlagwort der Nachhaltigkeit? Aus rein ökonomischer Perspektive betrachtet beutet Nachhaltigkeit den Erhalt der Lebens- und Produktionsgrundlagen. Weiterhin fordert der Nachhaltigkeitsgedanke intra- und intergenera- tionelle Gerechtigkeit.⁹⁶

Kurzhistorie und Definition

Das Leitbild der Nachhaltigkeit wurde aufgrund der United Nations Conference on Environ- ment and Development (UNCED) in Rio de Janeiro im Jahre 1992, auf welcher die Agenda 21⁹⁷ und mehre Deklarationen beschlossen wurden, bekannt.⁹⁸ Die Nachhaltigkeitsdiskussi- on wurde durch die Stakeholder-Theorie gefördert.⁹⁹ Ausgelöst wurde die Nachhaltigkeitsde- batte unter anderem durch den Brundtland-Bericht aus dem Jahre 1987. Dieser definierte Nachhaltige Entwicklung, wie folgt: „Dauerhafte Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürf- nisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daß zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. Zwei Schlüsselbegriffe sind wichtig: Der Begriff von „Bedürfnisse“, insbesondere der Grundbedürfnisse der Ärmsten der Welt, die die überwie- gende Priorität haben sollten; und der Gedanke der Beschränkungen, die der Stand der Technologie und sozialen Organisation auf die Fähigkeit der Umwelt ausübt, gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse zu befriedigen. Dementsprechend müssen die Ziele wirtschaftli- cher und sozialer Entwicklung im Hinblick auf die Dauerhaftigkeit definiert werden [...]. Sogar der enge Begriff Dauerhaftigkeit bedeutet die Verantwortung für soziale Gerechtigkeit zwischen den Generationen, die sich logischerweise auch bezieht auf die Gerechtigkeit innerhalb jeder Generation.“¹⁰⁰

Diese Definition umfasst somit eine soziale und eine wirtschaftliche Dimension, welche dem Konzept der Bedürfnisse und eine ökologische Dimension, welche dem Konzept der Grenze zuzuordnen sind.¹⁰¹ Weiterhin fordert diese Definition intra- und intergenerationelle Gerech- tigkeit. Dazu wird die Beachtung der Umwelt, zur dauerhaften Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse verlangt. Trotz des großen Interpretationsspielraums erfuhr der Bericht international viel Aufmerksamkeit und Zustimmung.¹⁰² Die übergeordnete Rolle des Bedürf- niskonzeptes, und die Nicht-Thematisierung des Problems: Wirtschaftswachstums vs. Um- weltschutz oder der Frage der Machtverteilung zwischen lokalen, regionalen und globalen Akteuren wurde kritisiert.¹⁰³

Weiterhin lassen sich aus diesen Erkenntnissen drei zentrale Nachhaltigkeitsgrundsätze ableiten:

- Vom Einkommen leben, nicht vom Kapital - Prinzip der Kapitalerhaltung
- Kurz- und langfristige Aspekte integrieren - Prinzip einer dauerhaft tragfähigen Ent- wicklung
- Ökonomische, ökologische und soziale Aspekte integrieren - Drei-Säulen-Konzept¹⁰⁴ Trotz der Definition des Brundtland-Berichts stand zu Beginn der Nachhaltigkeitsdiskussion vor allem der ökologische Aspekt im Mittelpunkt. Im Laufe der Zeit kamen weitere Dimensio- nen hinzu. Daraus entwickelten sich drei Arten von Konzepten: Ein-Säulen-Konzepte be- trachten ausschließlich die ökologische Perspektive und besagen, dass Wirtschaft und Ge- sellschaft sich innerhalb der ökologischen Grenzen bewegen müssen¹⁰⁵, d.h. der Umwelt- schutz wird ökonomie- und sozialverträglich gestaltet. Vor allem menschliches Handelns ist die Ursache nicht reparabler Umweltschäden und begründet das Primat der Ökologie.¹⁰⁶ Drei-Säulen-Konzepte betrachten die Perspektiven von Ökologie, Ökonomie und Sozialem als gleichwertig und fordern, deren langfristigen Funktionserhalt. Für ein Drei-Säulen- Konzept spricht, dass der Gerechtigkeitsgedanke mehr als eine Dimension berücksichtigen muss und dass zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse mehr als eine natürliche Lebens grundlage notwendig ist.¹⁰⁷ Die Konzepte des „Magischen Dreiecks“ haben sich international durchgesetzt.¹⁰⁸ Vier- und Mehr-Säulen-Konzepte, wie die Agenda 21 betrachten zusätzlich kulturelle und institutionelle Dimensionen.¹⁰⁹

Die Drei Kapitalarten

Das Drei-Säulen-Modell ist ein anerkannter Ansatz. Dieses Modell reicht allerdings nicht aus Nachhaltigkeit hinreichend zu definieren. Vielmehr stellen die drei Säulen Handlungsberei- che dar, die für eine Nachhaltige Entwicklung notwendig sind. Für eine inhaltliche und quanti- tative Konkretisierung der Nachhaltigkeit werden die drei Dimensionen als Kapital aufge- fasst.¹¹⁰ Der Kapitalerhalt gilt als oberstes Ziel. Wie in Abschnitt 2.3, liegt hier ein weites Ver- ständnis des Kapitals zugrunde, dabei werden neben monetären Einheiten auch physika- lisch, chronometrische und qualitative Größen unterschieden. Das ökonomische Kapital um- fasst Sach-, Wissens- und Humankapital sowie materielle und immaterielle Ressourcen. Das ökologische Kapital besteht aus dem Bestand nicht-/ erneuerbarer Ressourcen und ökologi- schen Faktoren, wie Nahrungsmittelkreisläufe, Klimasystem, solare Einstrahlung, Gleichge- wichte und Tragfähigkeit. Das Sozialkapital umfasst lt. der Volkswirtschaftslehre die Infra- struktur. Die Politikwissenschaft zählt die Befriedigung der Grundbedürfnisse, die Förderung der Integration und Weiterentwicklung der Gesellschaft dazu. Die Abgrenzung der Kapitalar- ten ist nicht überschneidungsfrei und die einzelnen Kapitalformen lassen sich somit nicht immer eindeutig zuordnen. Bspw. kann Humankapital als ökonomisches Kapital oder als Sozialkapital verstanden werden. Dies rechtfertigt eine integrierende Betrachtungsweise. Die drei Kapitalarten beeinflussen sich gegenseitig. Saubere Luft und Wasser erhöhen die Le- benserwartung und die Produktivität des Humankapitals. Sozialkapital bietet bspw. die Mög- lichkeit der stärkeren Vernetzung durch die Neuen Medien die Transaktionskosten zu verrin- gern bzw. kann eine Verhaltensänderungen der Menschen, die Reduzierung umweltschädli- chen Verhaltens, bewirken. Aber auch negative Effekte, wie Lobbyarbeit, welche die politi- sche Handlungsfähigkeit einschränkt existieren. Auf staatlicher Ebene wird vor allem von dem Magischen Dreieck und auf Unternehmensebene von der Triple Bottom Line gespro- chen, wenn es um Nachhaltigkeitskonzepte/ -strategien geht.¹¹¹

Die Drei Dimensionen

Ein breiter Konsens herrscht über die gleichzeitige Berücksichtigung der drei Dimensionen. Allerdings bestehen Unklarheiten über die genauen Inhalte der Dimensionen. In der ökono- mischen Dimension wird vor allem die Sicherung der ökonomischen Leistungsfähigkeit, die Versorgung gegenwärtiger und künftiger Generationen mit Gütern und Dienstleistungen so- wie ein angemessenes Wirtschaftswachstums in quantitativer wie qualitativer Hinsicht ver- standen.¹¹² Das Ziel der ökonomischen Nachhaltigkeit besteht letztendlich in der Wahrung der Lebensqualität, dazu gehört die Änderung der bestehenden Produktions- und Konsum- weisen.¹¹³ Kritik wird vor allem am nachhaltigen Wachstumsziel geäußert, da dieses einen Zielkonflikt mit den anderen Dimensionen auslösen kann. Dabei gibt es Forderungen, dass das Wachstumsziel nicht dominieren darf und Wachstum auch unter qualitativen Aspekten betrachtet werden muss.¹¹⁴ Das Wachstum soll vor allem der Armutsbekämpfung aber auch der intragenerationellen Gerechtigkeit dienen. Wachstum benötigt technischen Fortschritt, wenn dabei die Produktivität des ökonomischen Kapitals nicht steigt, dann kann dies muss aber nicht langfristig zur Umweltüberlastung führen. Ein umweltorientierter Fortschritt kann zur Entkopplung von Wachstum und Nutzung der Umwelt führen, soziale und institutionelle Innovationen können dies unterstützen. Des Weiteren muss zwischen materiellem Wohlstand des Einzelnen und der gesellschaftlichen Wohlfahrt unterschieden werden. Der Wohlfahrtsbegriff bezieht die materielle Ausstattung und die subjektiv bewertete Lebensqua- lität mit ein, welche aus einer materielle Dimension, wie Arbeit, Einkommen und Konsum sowie einer immateriellen Dimension, wie Freiheit, soziale Gerechtigkeit und der Umweltqua- lität besteht.¹¹⁵

Über die inhaltliche Ausgestaltung der ökologischen Dimension, herrscht hohe Einigkeit. Die ökologische Nachhaltigkeit begründet sich aus der Existenzgrundlage für den Menschen, dazu ist ein bestimmter Zustand notwendig.¹¹⁶ Die Belastbarkeit des Ökosystems darf nicht überschritten und die Sicherung der Funktions- und Leistungsfähigkeit muss gewährleistet werden.¹¹⁷ Das Ökosystem ändert sich durch den Eingriff des Menschen stetig, durch den Abbau von Rohstoffen, dem Umlenken von Stoff- und Energieströmen, der Veränderung natürlicher Strukturen oder der Belastung von Schutzgütern, wie der Atmosphäre. Die Ge schwindigkeit der Transformationsprozesse und die Bedrohung der Lebensgrundlage zwingt den Menschen sein Verhältnis zur Natur neu zu bestimmen. Neben ökonomischen Aspekten ist die Umwelt als Lebensraum oder als Ort ästhetischen Genusses für den Menschen von Bedeutung. Aufgabe der Ökologischen Nachhaltigkeit ist der Erhalt des ökologischen Kapitalstocks, da dieser die Grundlage menschlicher Aktivitäten bildet. Die Natur ist Quelle natürlicher Ressourcen und Aufnahmemedium.¹¹⁸

Die soziale Dimension fordert den Erhalt des Sozialkapitals. Diese umfasst soziale Stabilität, Gerechtigkeit (Abbau inakzeptabler Ungleichheiten), Chancengleichheit (Zugang zu Ressource, Bildung,...) und individuellen Frieden, Schutz der menschlichen Gesundheit, Sicherung und Teilhabe an materiellem Wohlstand, sowie ein transparentes und für jeden zugängliches Rechtssystem und eine funktionsfähige Wirtschaftsordnung. Das Sozialkapital besteht aus dem Bestand an sozialen Netzwerken, Vertrauen und kooperationsfähigen Werten und Normen einer Gesellschaft. Ein Problem bildet der Erhalt und die Übertragung des Sozialkapitals, welches sich im gesellschaftlichem Besitz befindet und nur ansatzweise übertragbar ist. Sozialkapital muss jede Generation neu aufbauen.¹¹⁹

Kritik am Drei-S ä ulen-Modell

Das Drei-Säulen-Modell wird unter anderem für den definitorischen Ausschluss von Zielkon- flikten, zusammenhangslose Auflistungen von Wunschzielen für jede Säule, also die eigen- ständige Betrachtung der einzelnen Säulen oder die Verdrängung ökologischer Ziele durch die anderen Dimensionen kritisiert. Weiterhin werden die abgeleiteten Darstellungsvarianten des Drei-Säulen-Modells kritisiert. Die Darstellung der Dimensionen als Säulen, welche ein Dreieck tragen, hat das Problem, dass eine oder zwei Säulen entfernt werden können bzw. eine zu dünne Säule nicht tragfähig ist, trotzdessen würde dieses Konstrukt nicht einbre- chen.¹²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Das klassische Drei-Säulen-Modell¹²¹

Bei der Darstellung als Schnittmengenmodell werden die überschneidungsfreien Flächen in die Diskussion nicht einbezogen und die Fokussierung auf die innere Schnittfläche vergisst oft das Problem der Zielkonflikte zwischen den Dimensionen.¹²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: Das Schnittmengen-Modell der Nachhaltigkeit¹²³

Die Darstellung als Nachhaltigkeitsdreieck in Form als ein gleichschenkliges Dreieck, verdeutlicht die Gleichrangigkeit der Dimensionen und löst den Säulen Begriff endgültig auf. Allerdings wurde bisher der Schwerpunkt teilweise nur auf zwei Dimensionen gelegt oder die gleichrangige Verfolgung der drei Dimensionen definitorisch abgelehnt.¹²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-4: Das Nachhaltigkeitsdreieck¹²⁵

[...]

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¹ Vgl. Hunsdiek/Tams 2006, S.50.

² Weisbach/Sonne-Neubach/Sonne 2009, S.8

³ Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.15.

⁴ Dahrendorf 2009, S.23.

⁵ Schwalbach 2009.

⁶ Schwalbach 2009.

⁷ Dahrendorf 2009, S.23 .

⁸ Diederichs/Kißler 2008, S.12.

⁹ Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.12-13.

¹⁰ s. dazu Kapitel 3.2

¹¹ Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.13.

¹² Als Free Cashflow bezeichnet man die abgezinsten zukünftig erwarteten Zahlungsmittelüberschüsse nach Steuern, Zinsen, Investitionen und der notwendigen Gewinnthesaurierung.

¹³ Vgl. Bassen/Zöllner 2009, S.45-46.

¹⁴ Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.13-14.

¹⁵ Vgl. Metten 2010, S.57-58.

¹⁶ DCGK 1.

¹⁷ DCGK 4.1.1.

¹⁸ s. dazu Kapitel 3.2

¹⁹ Ringleb et al., S.109.

²⁰ Vgl. Ringleb et al. 2010, S.181-182.

²¹ Vgl. Malik 2008, S.16.

²² Vgl. Metten 2010, S.101-125.

²³ Vgl. Staud 2009, S.20-21.

²⁴ Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.17-21.

²⁵ Vgl. Macharzina/Wolf 2008, S.61.

²⁶ Vgl. Jäger/Rödl/Campos Nave 2009, S.292.

²⁷ Vgl. Macharzina/Wolf 2008, S.62.

²⁸ Vgl. Donato 2009, S.111.

²⁹ Vgl. Metten 2010, S.44.

³⁰ Vgl. Jäger/Rödl/Campos Nave 2009, S.292.

³¹ Vgl. Staud 2009, S.8.

³² Vgl. Donato 2009, S.114.

³³ Vgl. Staud 2009, S.9.

³⁴ Vgl. Donato 2009, S.114-116 und Staud 2009, S.9.

³⁵ Vgl. Staud 2009, S.9.

³⁶ „Die Vorstandsmitglieder haben bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden.“

³⁷ Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.25.

³⁸ Vgl. Metten 2010, S.44-45.

³⁹ Vgl. Staud 2009, S.9.

⁴⁰ Vgl. Donato 2009, S.117.

⁴¹ Vgl. Staud 2009, S.9.

⁴² Vgl. Donato 2009, S.118

⁴³ Vgl. Staud 2009, S.9.

⁴⁴ Vgl. Metten 2010, S.43.

⁴⁵ Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.27.

⁴⁶ Vgl. Donato 2009, S.121.

⁴⁷ Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.25.

⁴⁸ Diese Gremien und die Eigentümer bilden ebenfalls eine Agenturbeziehung.

⁴⁹ Vgl. Metten 2010, S. 46 und Donato 2009, S.122.

⁵⁰ Vgl. Donato 2009, S.122.

⁵¹ Vgl. Metten 2010, S.46.

⁵² Vgl. Diederichs/Kißler 2008, S.26.

⁵³ Vgl. Donato 2009, S.123.

⁵⁴ Vgl. Metten 2010, S.46-47.

⁵⁵ Vgl. Donato 2009, S.123-124.

⁵⁶ Vgl. Metten 2010, S.46.

⁵⁷ Vgl. Donato 2009, S.125-126.

⁵⁸ Vgl. Wagenhofer 2009, S.6.

⁵⁹ Vgl. Bassen/Zöllner 2009, S.46-47.

⁶⁰ Vgl. Donato 2009, S.127.

⁶¹ Vgl. Bassen/Zöllner 2009, S.46-47.

⁶² Vgl. Donato 2009, S. 28.

⁶³ Vgl. Bassen/Zöllner 2009, S.46-47.

⁶⁴ Vgl. Donato 2009, S.128-129.

⁶⁵ Vgl. Bassen/Zöllner 2009, S.47.

⁶⁶ Vgl. Metten 2010, S.45.

⁶⁷ Vgl. Metten 2010, S.45.

⁶⁸ Vgl. Beiner 2005, S. 45-48.

⁶⁹ Vgl. Metten 2010, S.47.

⁷⁰ Lesen, Schreiben, Rechnen, Regeln des Schriftverkehrs, geografische Informationen, Wissen über die Han- delswaren und ein ausgeglichenes Verhältnis von Risiko und Sicherheit, vgl. Klink 2008, S.63-64. und 68-69.

⁷¹ Dazu zählt, der Aufbau von Vertrauen durch Ehrlichkeit, Fleiß, Ordnung und Verschwiegenheit; Demut und Respekt vor Gott sowie die Förderung des sozialen Friedens und des Wohlstands der Stadt. Vgl. Klink 2008, S.65-66. und 69.

⁷² Vgl. Klink 2008, S.63-71.

⁷³ Vgl. Klink 2007, S.32-37.

⁷⁴ Vgl. Klink 2007, S.40-56.

⁷⁵ Vgl. Klink 2007, S.59-61.

⁷⁶ Klink 2007, S.59

⁷⁷ Klink 2008, S.58.

⁷⁸ Vgl. Wegmann/Zeibig/Zilkens 2009, S.13-14.

⁷⁹ Vgl. Hardtke 2010, S.23-24.

⁸⁰ Vgl. Wegmann/Zeibig/Zilkens 2009, S.11-12.

⁸¹ Eine Definition des Vorteilsbegriffs wird an dieser Stelle nicht vorgenommen, da dies für das weitere Ver- ständnis nicht notwendig ist.

⁸² Vgl. Willmanns 2006, S.18-19.

⁸³ Vgl. Millenet 2007, S.74

⁸⁴ Die Sylter Runde ist ein individueller Gesprächskreis der von Prof. Dr. Dr. h.c. Norbert Szyperski 2003 ins Leben gerufen wurde und sich mit Themen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur befasst. Dabei analysie- ren "zuständige" und attraktiven Experten thematische Zusammenhänge und erörtern Lösungsansätze.

⁸⁵ Memorandum Sylter Runde 2004, Punkt 2, 5 und 7.

⁸⁶ Vgl. Köhler 2008, S.2.

⁸⁷ Köhler 2008, S.5.

⁸⁸ Vgl. Köhler 2008, S.4-5.

⁸⁹ Vgl. Wegmann/Zeibig/Zilkens 2009, S.45-46.

⁹⁰ Vgl. Klink 2009, S.102-104.

⁹¹ Memorandum Sylter Runde 2004.

⁹² Aufsichtratvorsitzernder der TRUMPF GmbH + Co. KG und ehemaliges Mitglied des Aufsichtsrates der BASF SE.

⁹³ Vgl. Kolf, F. 2009, S.10.

⁹⁴ Dahrendorf 2009, S.23.

⁹⁵ Vgl. Albach 2007, S.5.

⁹⁶ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.15.

⁹⁷ Die Agenda 21 ist ein Programm, welches unter der Berücksichtigung von Umwelt- und Entwicklungsaspekten die Ziele der Industrie- und Entwicklungsländer verbinden sollte.

⁹⁸ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.1.

⁹⁹ Vgl. Baumgartner 2010, S.29.

¹⁰⁰ Vgl. Hauff 1987, S.46-47.

¹⁰¹ Vgl. Baumgartner 2010, S.16.

¹⁰² Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.7.

¹⁰³ Vgl. Baumgartner 2010, S.16-17.

¹⁰⁴ Vgl. Boms 2008, S.87-88.

¹⁰⁵ Vgl. Renn et al. 2007, S.27.

¹⁰⁶ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.9.

¹⁰⁷ Vgl. Grunwald/Kopfmüller 2006, S.46 und Renn et al. 2007, S.27.

¹⁰⁸ Vgl. Kopfmüller et al. 2001, S.46.

¹⁰⁹ Vgl. Renn et al. 2007, S.27.

¹¹⁰ Vgl. Kleine 2009, S.10.

¹¹¹ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.15-23.

¹¹² Vgl. Boms 2008, S.88-90.

¹¹³ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.18.

¹¹⁴ Vgl. Boms 2008, S. 90.

¹¹⁵ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.17-18.

¹¹⁶ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.17.

¹¹⁷ Vgl. Boms 2008, S.91.

¹¹⁸ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.17-18.

¹¹⁹ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.19-23 und Boms 2008, S.94.

¹²⁰ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.115-118.

¹²¹ In Anlehnung an von Hauff/Kleine 2009, S.117.

¹²² Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.118-119.

¹²³ In Anlehnung an von Hauff/Kleine 2009, S.119.

¹²⁴ Vgl. von Hauff/Kleine 2009, S.119-121.

¹²⁵ von Hauff/Kleine 2009, S.119.