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Die Unternehmenskrise und deren Bewältigung im Turnaround

Spezifische Besonderheiten von Familienunternehmen

Diplomarbeit 2010 101 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Arbeit

2. Unternehmen in der Krise
2.1 Der Begriff der Unternehmenskrise
2.2 Forschungsfeld Unternehmenskrise: historischer Überblick
2.3 Krisenverlauf
2.4 Krisenerkennung
2.5 Krisenursachen
2.6 Krisenwirkungen

3. Die Bewältigung der Krise im Turnaround
3.1 Definition und begriffliche Abgrenzung
3.2 Erfolgsfaktoren des Unternehmens-Turnarounds
3.2.1 Zielstellung und Erfolg des Turnaround-Managements
3.3.2 Kontextfaktoren des Turnaround-Managements
3.3.3 Turnaround-Strategien und Maßnahmen
3.3.3. “Recovery “-Strategien
3.3.4 Prozess des Turnaround-Managements

4. Unternehmenskrisen und Turnaround in Familienunternehmen
4.1 Theoretische und empirische Grundlagen
4.1.1 F amilienunternehmen in Deutschland
4.1.3 Definitorische Versuche zu Familienunternehmen
4.1.2 Stand der Forschung
4.1.4 Charakteristika von Familienunternehmen
4.2. Die Unternehmenskrise in Familienunternehmen
4.2.1 Bedeutung der Krise für die sozialen Systeme
4.2.1 Familienunternehmensspezifische Krisenursachen
4.2.4 Dynamik und Verlauf von Familienunternehmenskrisen
4.3 Der Turnaround in Familienunternehmen
4.3.2 Kontext und Akteure des Turnarounds
4.3.3 Turnaround-Strategien und -Maßnahmen

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

7. Anhang
7.1 Begleitende empirische Untersuchung
7.1.1 Zielsetzung und Aufbau
7.1.2 Untersuchungsmethoden
7.1.3 Grenzen der empirischen Untersuchung
7.2 Weitere Abbildungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Idealtypischer Krisenverlauf

Abbildung 2: Die zentralen Elemente des Turnarounds

Abbildung 3: Zweistufiges Modell der Turnaround-Strategien

Abbildung 4: Der Turnaround-Prozess

Abbildung 5: Anteil der FU an der Gesamtheit der Unternehmen in Europa

Abbildung 6: Die Dimensionen des Familienunternehmens

Abbildung 7: Rollenprofile nach Tagiuri & Davis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der deutsche Sozialstaat, soziale Institutionen wie die Familie, aber auch traditionsreiche Unternehmen wie Opel oder Karstadt - sie alle befinden sich vorgeblich und je nach Perspektive in einer Krise. Die Wahrnehmung und Reflektion scheinbar krisenhafter Situationen ist zu einem integralen Bestandteil der postmodernen Gesellschaft und des öffentlichen Diskurses geworden. Gleichermaßen hat sie auch im ökonomischen Denken ihren Niederschlag gefunden. So wurde, im Zuge des Niedergangs des lange Zeit dominierenden Wachstumsparadigmas, seit Mitte der 70er Jahre auch der über Jahrzehnte vernachlässigten Thematik der Unternehmenskrise wieder verstärkte Aufmerksamkeit durch die wirtschaftswissenschaftliche Forschung gewidmet.

Zur Legitimation ihrer Auseinandersetzung mit dieser Thematik stützen sich dabei seit jeher viele Autoren einleitend auf die Insolvenzstatistik und betonten die „dramatisch“ hohen Insolvenzzahlen, sowie deren volkswirtschaftlichen Konsequenzen. Diese Betrachtung hat zwar keineswegs an Aktualität verloren - im Jahre 2009 stieg die Zahl der Unternehmensinsolvenzen durch die Auswirkungen der Finanzkrise zum ersten Mal seit dem Jahr 2003 wieder an und betrug 32.687 Unternehmen[1] - sie lässt jedoch seit jeher nur die „Spitze des Eisbergs“ erkennen. Da die Insolvenzstatistik nur jene Unternehmen erfasst, welche die Krise nicht aus eigener Kraft bewältigten und jene ausblendet, die erfolgreich die Wende bewerkstelligten, kann angenommen werden, dass die Dunkelziffer an Unternehmen in existenzbedrohenden Krisensituationen weitaus größer ist. Die empirische Relevanz der Krisenthematik ist somit weitaus höher als es die Insolvenzstatistik vermuten lassen würde. Diese Einsicht, welche eine weitergehende wissenschaftliche Beschäftigung mit dieser Thematik notwendig erscheinend lässt, wird von den Ergebnissen diverser Studien gestützt. Diese kommen zu dem Schluss, dass ca. jedes fünfte Unternehmen über einen Zeitraum von 10 Jahren in eine existenzbedrohende Krisensituation gelangt - aber nur ungefähr einem Drittel dieser Unternehmen eine erfolgreiche Bewältigung durch einen Turnaround gelingt.[2] Aus dieser Erkenntnis leiten sich die entscheidenden Fragestellungen der Turnaround-Forschung ab: Was unterscheidet jene Unternehmen, die die Krise erfolgreich bewältigen, von jenen die scheitern? Welche Rahmenbedingungen sind von Bedeutung, welche Strategien und Maßnahmen versprechen Erfolg? Wie gestaltet sich ein erfolgreicher Turnaround-Prozess? Kurzum: Was sind Erfolgsfaktoren des Turnarounds?

Mittlerweile liegen im Rahmen der Turnaround-Forschung zahlreiche Studien und Arbeiten vor, welche diese Fragestellungen erörtern. Trotz zahlreicher Fortschritte dieser Disziplin existieren jedoch noch immer viele „blinde Flecke“. So befassen sich die Studien fast ausschließlich mit betriebs- und finanzwirtschaftlichen, oder juristischen Aspekten - und vernachlässigen hierbei systematisch Sozialdimension und Kontext des Turnarounds. Dabei verweist fast jeder Praktiker darauf, dass es häufig die Qualität der sozialen Interaktion ist, die über Erfolg und Misserfolg des Turnarounds entscheidet.[3] Des Weiteren wird ein Großteil der real existierenden Unternehmensformen durch die ausgeprägte Fokussierung auf den speziellen Typ der kapitalmarktorientierten Großunternehmung ausgeblendet.

Vor dem Hintergrund dieser Forschungsausrichtung verwundert es denn auch nicht, dass ein spezieller Unternehmenstyp, methodisch schwer zugänglich und sozial komplex, in der bisherigen Turnaround-Forschung kaum Beachtung fand. Die Rede ist vom Familienunternehmen. Da nach Aussagen mehrerer Studien jedoch ca. zwei Drittel aller Unternehmen diesem speziellen Unternehmenstyp zugerechnet werden können, muss festgehalten werden, dass somit große Teile der empirischen Realität von der bisherigen Turnaround-Forschung bislang nicht erfasst wurden.[4] Hier klafft eine große Forschungslücke.

Die vorliegende Arbeit kann selbstverständlich nicht den Anspruch haben zur Schließung dieser Lücke beizutragen. Sie möchte vielmehr einen Überblick über den Forschungsstand der Unternehmenskrisen- und Turnaroundforschung geben und die in der konzeptionellen und empirischen Literatur genannten Erfolgsfaktoren des Tur-narounds zusammenfassen. Auf dieser Grundlage sollen dann unter Integration der bestehenden Arbeiten der Familienunternehmensforschung die grundlegenden Spezifika von Krisen in Familienunternehmen skizziert werden. Die Schwerpunktsetzung wurde dabei zusätzlich durch Impulse aus einer begleitend durchgeführten, qualitativen empirischen Untersuchung angeleitet.[5]

Insgesamt sollen so durch die angedeutete Verknüpfung der bislang kaum in Verbindung stehenden Forschungsfelder „Unternehmenskrise“ und „Familienunternehmen“ nach Möglichkeit Anknüpfungspunkte für weitere Arbeiten aufgezeigt und im Kleinen zu einem besseren Verständnis dieser komplexen und multidimensionalen Thematik beitragen werden.

1.2 Gang der Arbeit

Die Arbeit nimmt dabei folgenden Gang: Da eine isolierte Betrachtung der Krisenbewältigung wenig fruchtbar erscheint, soll im zweiten Kapitel in die allgemeine Forschung zu Unternehmenskrisen eingeführt werden. So können die folgenden Ausführungen zum Turnaround in einem breiteren Kontext betrachtet werden.

Das dritte Kapitel widmet sich dann dem Kern der Unternehmenskrisenforschung: der Bewältigung der Krise durch den Turnaround. Auf der Grundlage der relevanten Literatur der Turnaround- Forschung wird sich bedeutenden Kontextbedingungen - insbesondere den beteiligten Akteuren - erfolgsversprechenden Maßnahmen, sowie der allgemeinen Gestaltung zielführender Turnaround- Prozesse gewidmet.

Diese Erkenntnisse spannen den Rahmen für das vierte Kapital auf, in welchem die allgemeine Grundkonfiguration von Familienunternehmen, sowie die Spezifika der Unternehmenskrise in deren Kontext umrissen werden sollen. Des Weiteren sollen einige charakteristische Besonderheiten des Turnaround-Prozesses skizziert werden, die an anderer Stelle ausführlicher zu untersuchen wären.

Abschließend sollen in einer Gesamtschau noch einmal die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammenfassend skizziert werden. Des Weiteren wird ein Ausblick auf sich anschließende Untersuchungsmöglichkeiten gewagt, sowie Vorschläge zu diesbezüglich möglicherweise fruchtbaren Methoden geäußert.

2. Unternehmen in der Krise

Dieses Kapitel soll durch die Darstellung der relevanten Erkenntnisse der allgemeinen Unternehmenskrisenforschung dazu dienen die Betrachtung des Turnarounds aus einer breiteren Perspektive vornehmen zu können.[6] Als Ordnungsschema dienen dabei die von Witte (1981) in den Diskurs eingebrachten notwendigen Elemente einer zukünftigen - jedoch immer noch nicht entwickelten - „Theorie der Unternehmenskrise“. Diese soll um die Bausteine Krisenerkennung und Krisenbewältigung erweitert werden.[7] Bevor jedoch die wichtigsten Forschungsergebnisse dargestellt werden, soll sich über eine Definition dem Begriff der Unternehmenskrise genähert, diese von verwandten Begriffen abgegrenzt, sowie kurz die Evolution der Forschung zu Unternehmenskrisen dargestellt werden.

2.1 Der Begriff der Unternehmenskrise

Die etymologische Herkunft der „Krise“ liegt im Altgriechischen und bezeichnete dort eine schwerwiegende Entscheidung oder entscheidenden Wendepunkt.[8] In den Wirtschaftswissenschaften fand der Krisenbegriff bis in die 1920er Jahre fast ausschließlich zur Beschreibung konjunkturelle Phänomene Verwendung; erst im Laufe der folgenden Jahrzehnte konnte die sich entwickelnde Betriebswirtschaftslehre den auf die Einzelunternehmung bezogenen Begriff der Unternehmenskrise entwickeln.[9]

Eine in der deutschsprachigen Literatur zu Unternehmenskrisen vielzitierte,[10] auf diversen Vorarbeiten beruhende,[11] und umfassende Definition stammt von Krystek (1987). Dieser bestimmt Unternehmenskrisen begrifflich als „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalenten Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmende Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen “.[12]

Im Rahmen dieser Begriffsbestimmung erscheinen vier Charakteristika von besonderer Relevanz: Zunächst ist auf den Prozesscharakter von Unternehmungskrisen hinzuweisen. Ausgehend von einem „Normalzustand“ durchläuft das Unternehmen im Rahmen einer Krise einen Prozess, welcher entweder mit der Gesundung des Unternehmens, oder dem Verlust der Existenz als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsleben teilnehmender Einheit endet.[13] Diese Wegscheide verweist auf den ambivalenten Charakter von Unternehmenskrisen, durch den die Erreichung dominanter Ziele bedroht ist.

Welche Ziele eines Unternehmens können unter dieses Dominanzkriterium subsumiert werden? Im Diskurs zu Unternehmungskrisen werden folgende drei aus den Funktionszwängen marktwirtschaftlicher Ökonomien abgeleiteten Zielstellungen behandelt: Die Vermeidung von Insolvenztatbeständen (Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung), die Erwirtschaftung eines durchschnittlichen Mindestgewinns und die Sicherung des Erfolgspotenzials der Unternehmung.[14] Werden diese grundlegenden ökonomischen Zielstellungen verfehlt, so ist die Existenz der Unternehmung gefährdet.

Dieses vierte Definitionsmerkmal der Existenzgefährdung war - vor allem in der deutschen Literatur - freilich lange Zeit umstritten.[15] Während insbesondere in älteren deutschsprachigen Arbeiten der Krisenbegriff weiter gefasst wurde,[16] folgen jedoch mittlerweile auch hierzulande die meisten Autoren der angelsächsischen Literatur und definieren die Unternehmenskrise über den Tatbestand der Existenzgefährdung.[17] Dieser engen Definition von Unternehmenskrisen soll im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden.

Neben dem Begriff der Unternehmenskrise existieren in der Literatur weitere Begrifflichkeiten, die negativ zu bewertende Unternehmenssituationen zum Ausdruck bringen sollen. Krisen können so zum Beispiel von verwandten Phänomen wie Konflikten, Katastrophen, Risiken oder Schocks abgegrenzt werden.[18]

In der angelsächsischen Literatur ist im Kontext der Krisenbewältigung auch der Begriff der „turnaround situation“ weit verbreitet. Nach Buschmann (2006) weisen die Definitionen im englischsprachigen Diskurs dabei meist zwei charakteristische Merkmale auf: Der Geschäftserfolg liegt über mehrere Perioden unterhalb eines minimal zu akzeptierenden Niveaus[19] und die Existenz des Unternehmens ist ohne entsprechende Gegenmaßnahmen (Turnaround-Management) in absehbarer Zeit gefährdet.[20] Somit kann in der Konsequenz die „turnaround situation“ synonym zum Begriff der Unternehmenskrise verwendet werden.[21]

Alternativ wird in der insgesamt stärker finanzwirtschaftlich orientierten angelsächsischen Literatur auch des Öfteren von einem „financial distress“ gesprochen.[22] „Financially distressed“ Unternehmen definieren sich ausschließlich über den Tatbestand einer bereits eingetretenen Liquiditätskrise, womit dieser Begriff deutlich enger als jener der Unternehmenskrise gefasst ist und aus diesem Grunde nicht weiter verwendet wird.[23]

2.2 Forschungsfeld Unternehmenskrise: historischer Überblick

Die Entwicklung der Forschung zu Unternehmenskrisen wurde seit jeher stark von ihrem jeweiligen zeitgeschichtlichen und politisch-ökonomischen Kontext bedingt. Obwohl die Unternehmenskrisenforschung in der Literatur gemeinhin als ein sehr junges Forschungsfeld beschrieben wird, fanden in Deutschland, unter dem Eindruck der schwierigen ökonomischen Situation nach dem I. Weltkrieg, bereits in den 1920er Jahren erste wissenschaftliche Auseinandersetzungen mit der Thematik statt.[24] Während diese Pionierarbeiten Krisen fast ausschließlich als ein konjunkturelles Phänomen untersuchten, analysierte Flege-Althoff (1930) als einer der ersten Autoren betriebliche Krisenursachen- und Symptome über die allgemeine Konjunkturlage hinaus und verwendete dabei zu Vergleichs- und Illustrationszwecken die Metapher des kranken Menschen.[25]

Nach dem II. Weltkrieg rückte die Thematik der Unternehmenskrise in der wirtschaftwissenschaftlichen Forschung jedoch wieder rasch in den Hintergrund. In Zeiten eines scheinbar grenzenlosen wirtschaftlichen Aufschwungs folgten auch die Wirtschaftswissenschaften dem wehenden Banner des Wachstums-Paradigmas. Die Betrachtung erfolgreicher Unternehmungen dominierte in den folgenden Jahren die Betriebswirtschaftslehre; die Beschäftigung mit krisenartigen Situationen wurde systematisch vernachlässigt.[26]

Unter dem Eindruck der Wirtschaftskrisen der 70er und frühen 80er Jahre begann sich die Wissenschaft jedoch wieder verstärkt den Krisen zu widmen und so wurden in verschiedenen Forschungsdisziplinen auch krisenhafte Situationen in Unternehmen und deren entsprechendes Management zunehmend zum Forschungsobjekt.[27] In den USA setzte die Wiederbelebung des Forschungsfelds dabei insbesondere durch die Arbeiten von Schendel & Patton (1976) und Schendel et al. (1976) ein.[28] In der Folge erlebte die Forschung zu Unternehmenskrisen im angloamerikanischen Diskurs einen verhaltenen Aufschwung, der etwas später auch auf Deutschland übergriff.[29] Den ersten deutschen Arbeiten von Witte (1981), Krystek (1981) oder Müller (1982) folgten umfassende Monografien, vor allem jene von Krystek (1987), welche noch heute oft rezipiert wird.[30] Nach einem sich anschließenden leichten Abflauen des Forschungsinteresses nimmt die Zahl der Veröffentlichungen in Deutschland, insbesondere praxisorientierter Arbeiten, seit den 90er Jahren wieder zu - ohne jedoch bislang im internationalen Maßstab eigene, bedeutende Akzente zu setzen.[31] Allerdings scheint es, auch im Hinblick auf die englischsprachige Literatur, als ob dieses Forschungsfeld ein wenig auf der Stelle tritt. Ein allgemeines Theoriegebäude der Unternehmenskrise liegt, trotz mancher Fortschritte in einzelnen Teilgebieten, so noch immer in weiter Ferne.[32]

2.3 Krisenverlauf

Die Krisenverlaufsforschung widmet sich der Beschreibung möglicher Verlaufsformen von Unternehmenskrisen, sowie deren inhaltlich-theoretischer Differenzierung in einzelne Phasen.[33]

Grundlegend ist in der Literatur zunächst der Hinweis auf den prozessualen Charakter von Unternehmenskrisen.[34] Auf diesem prozessualen Grundverständnis aufbauend, werden in der Literatur dann der Faktor Zeit, sowie die Intensität der destruktiven Wirkungen als fundamentale Klassifikationskriterien herangezogen. Die aus den verschiedenen Konstellationen resultierende Dynamiken können hierbei sehr unterschiedlich sein: Auf der einen Seite sind langandauernde, sich nur langsam beschleunigende Krisenprozesse festzustellen, auf der anderen Seite plötzlich auftretende Krisen mit extrem dynamischen Verlauf.[35] Von besonderer Relevanz in Bezug auf die Krisendynamik ist dabei die negative Korrelation von Handlungsspielraum und Handlungsdruck: So verringert sich durch die Auswirkungen der Krise der Handlungsspielraum zur Krisenbewältigung, während sich gleichzeitig der Handlungsdruck stetig erhöht.

Ein in der deutschen Literatur häufig aufgegriffener Ansatz[36] zur Phasenklassifikation des Krisenverlaufs, der diesen wichtigen Zusammenhang berücksichtigt, stammt von Müller (1982), welcher seine Klassifikation in Strategie-, Erfolgs-, Liquiditäts-, und Insolvenzkrise von den durch die Krise beeinträchtigten dominanten Unternehmenszielen ableitet.[37] Wichtig ist, dass die einzelnen Phasen dabei nicht als voneinander unabhängig, sondern vielmehr als idealtypische Stadien in einem kontinuierlichen Prozess zu verstehen sind.[38] Folgende Grafik greift das Müllersche Modell auf und erweitert es um den Faktor Zeit und die von einigen Autoren betonte gegenläufige Entwicklung von Krisenentstehung und Krisenwahrnehmung.[39]

Abbildung 1: Idealtypischer Krisenverlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Müller (1982), S. 27; Buschmann (206), S. 13; Kolb (2006), S. 36.

Von einer Strategiekrise spricht man, wenn die relativen Wettbewerbsvorteile oder die zu Grunde liegenden (strategischen) Ressourcen (z.B. die innovative Organisationskultur oder wichtige Patente) substanziell gefährdet sind.[40] Der Handlungsspielraum ist naturgemäß weiterhin groß, die Existenzbedrohung für das Unternehmen - wenn überhaupt vorhanden - eher theoretischer Natur. Trotzdem gilt: Werden keinerlei gegensteuernde Maßnahmen ergriffen besteht die Möglichkeit, dass sich eine solche strategische Krise auch bald im Erfolg des Unternehmens wiederspiegelt.

Eine solche akute Erfolgskrise ist dann durch die dauerhafte Verfehlung von Erfolgszielen hinsichtlich Umsatz-, Gewinn-, oder Rentabilität gekennzeichnet.[41] Die Existenzbedrohung für das Unternehmen nimmt zu, während sich die Spielräume verkleinern.

Von einer Liquiditätskrise spricht man, wenn sich die finanziellen Spielräume des Unternehmens bereits soweit verengt haben, dass eine Unternehmensfortführung gefährdet ist und Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung unmittelbar drohen.[42] In solchen Situationen sind zwar meist weitreichende Maßnahmen wie z.B. der Verkauf von profitablen Geschäftseinheiten nötig, der Entscheidungsspielraum ist jedoch meist schon zu großen Teilen fremddeterminierten Zwängen ausgesetzt.

Kann die Liquidität in kurzer Frist nicht entscheidend verbessert werden und wird der Tatbestand der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung erreicht, so ist unvermeidlich die Insolvenz anzumelden und ein Insolvenzverfahren einzuleiten. Die Insolvenz stellt somit zwar die extremste Form der Unternehmenskrise dar. Eine Gesundung der Unternehmung aus der Insolvenz heraus ist dabei zwar als deutlich unwahrscheinlicher zu erachten, aber dennoch durchaus möglich. Sie erfolgt dann jedoch

ob der meist massiv eingeschränkten Handlungsautonomie der Unternehmu unter gänzlich anderen Vorzeichen und muss an anderer Stelle betrachtet werden. Kompatibel zu dem Modell nach Müller erscheint der Ansatz von Krystek (1987), der zwischen potenziellen, latenten und akuten Unternehmenskrisen unterscheidet. Diese Systematik wurde deshalb ebenfalls in das obige Verlaufsmodell integriert..[43]

2.4 Krisenerkennung

Die Rolle der Krisenerkennung in der Forschung zu Unternehmenskrisen ist umstritten, da sich ein Großteil der Forschungsarbeit mit Phänomenen befasst, die der eigentlichen Unternehmenskrise vorgelagert sind.[44] Im Gegensatz zur englischsprachigen Literatur findet die Krisenerkennung im deutschsprachigen Diskurs jedoch durchaus Beachtung, wobei sich grundsätzlich vier thematische Gebiete der Krisenerkennungsforschung unterscheiden lassen: Eher technische Ansätze zur Krisenvorsorge, Krisenfrüherkennung und Krisenprognose, sowie organisationstheoretische und psychologisch orientierte Arbeiten zur Krisenwahrnehmung.[45]

Methoden der Krisenvorsorge, wie z.B. die Szenariotechnik, versuchen die Entstehung von Krisen zu vermeiden.[46] Die Modelle der Krisenfrüherkennung zielen durch quantitative[47] und qualitative[48] Methoden auf die Identifikation latenter Krisen, die das Unternehmen bereits in sich trägt.[49] Die Instrumente der Krisenprognose wie bspw. die in Theorie und Praxis bedeutsamen Diskriminanzanalysen werden hingegen im Kontext von akuten Unternehmenskrisen angewandt; zumeist von externen Stakeholdern wie Banken. Auf der Grundlage von Indikatoren gesunder und insolvenzgefährdeter Unternehmen zielen sie nicht nur auf die Erkennung von Krisen, sondern gar auf die Berechnung der Insolvenzwahrscheinlichkeiten.[50]

Trotz aller technischen Instrumentarien stellt die Krisenerkennung in der Praxis ob der häufig multikausalen Krisenursachen, komplexen Interdependenzen und Wirkungszusammenhänge für die Entscheidungsträger im Unternehmen eine große Herausforderung dar und ist nicht nur eine technische, sondern vor allem auch kognitive Schwierigkeit: Es gilt die Krise zu erkennen, zu verstehen und sich nicht zuletzt auch einzugestehen, dass sich das Unternehmen in einer Krise befindet.[51] Diese Problematik der Krisenwahrnehmung gilt in der Literatur als bedeutender Faktor und wird im Gegensatz zu den drei anderen Elementen der Krisenerkennungsforschung im weiteren Verlauf der Arbeit wieder aufgegriffen[52]

2.5 Krisenursachen

Eine genaue Kenntnis der zu Grunde liegenden Ursachen erscheint für eine erfolgreiche Bewältigung der Unternehmenskrise unabdingbar.[53] Vor diesem Hintergrund zielt die Krisenursachenforschung auf die Ermittlung und Darstellung von spezifischen Ursachen-Wirkungs-Komplexen, welche als Erklärung für das Entstehen von Unternehmenskrisen in allgemein gültiger Form gelten können - und bereitet somit der Krisenbewältigung das Feld.[54] Obgleich die Forschung zu den Ursachen von Unternehmenskrisen unbestreitbare Fortschritte erzielt hat, sind manche Ergebnisse nur eingeschränkt aussagekräftig, da in den Studien z.B. Ursachen und Symptome häufig nicht klar genug voneinander differenziert werden können.[55] Zum großen Teil liegen diese Widersprüchlichkeiten in der Komplexität der untersuchten Zusammenhänge begründet, die aus der Multikausalität (i.d.R. existieren mehrere Krisenursachen), der Mehrstufigkeit (i.d.R. bestehen komplexe Ursachen-Wirkungshierarchien) und Multilokalität (i.d.R. können mehrere Entstehungsorte lokalisiert werden) der Krisenursachen resultiert.[56]

Grundsätzlich lässt sich die Krisenursachenforschung in kasuistische und hypothesengeleitete Forschungsrichtungen unterscheiden, wobei sich die kasuistische Forschung weiter in eine quantitative und eine qualitative Forschungsrichtung unterteilen lässt.[57]

Hypothesengeleitete Untersuchungen konzeptualisieren vor der eigentlichen Betrachtung ein Erklärungsgerüst, dessen Hypothesen im Untersuchungsverlauf anschließend überprüft werden.[58]

Sie betten Krisenerscheinungen dabei meist in einen größeren Zusammenhang ein. Von Relevanz sind insbesondere die Phasenkonzeptionen der Unternehmensentwicklung wie z.B. das Entwicklungsmodell nach Greiner (1972). Dieser konzeptualisiert die Entwicklung eines Unternehmens an Hand der Dimensionen Größe und Alter als einen evolutionären, phasenhaften Prozess, welcher von entwicklungsstadienspezifischen revolutionären, krisenhaften Perioden unterbrochen wird.[59]

Von Bedeutung sind auch die diversen Lebenszyklus-Modelle, die hinsichtlich Produkten oder Organisationen auf systematische Entwicklungsmuster im Sinne von Gründung, Wachstum, Reife und Niedergang abstellen.[60] Trotz ihres unbestreitbar umweltdeterministischen Ansatzes, der leicht Gefahr gerät den Entwicklungsprozess als eine Art automatische Abfolge zu konzipieren. besitzen diese Entwicklungs- und Lebenszyklusmodelle einen Mehrwert für die Unternehmenskrisenforschung: Sie verweisen ex-post wie ex-ante anschaulich auf entwicklungsstadienspezifische Krisenpotenziale.[61] Auf die einzelne Unternehmung bezogen können aus solchen Entwicklungsmodellen im Einzelfall zwar kaum die spezifischen Ursachen für die Krise abgeleitet werden, sie verdeutlichen jedoch die die Unternehmen einrahmende Dynamik der ökonomischen und technologischen Entwicklung und verweisen ausdrücklich auf die existenzielle Bedeutung der Umweltadaption.[62]

Kasuistische Ansätze versuchen ohne solch vorher konzeptualisierten Theoriegerüste auf der Grundlage von empirischen Analysen die Ursachen von Unternehmenskrisen zu identifizieren. Die quantitative Forschungsrichtung versucht hierbei über die Auswertung statistischer Daten wie z.B. Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße oder -alter Anhaltspunkte für die Krisenursachen zu finden. Sie kommt allerdings zu wenig erhellenden Ergebnissen, so z.B. dass Unternehmen mit weniger als 5 Mitarbeitern, Unternehmen mit Umsätzen zwischen 0,5 und 5 Mio. Euro oder junge Unternehmen ein deutlich höheres Insolvenzrisiko aufweisen.[63]

Ob ihrer tiefergehenden Methoden wird der qualitativen Forschungsrichtung daher eher zugetraut die komplexen Ursache-Wirkungszusammenhänge zu erfassen, sowie Ursachen und Symptome differenzieren zu können.[64] Im Rahmen solcher Untersuchungen entstanden bereits eine Vielzahl von Krisenursachenkatalogen.[65] Zur Systematisierung deren Ergebnisse bietet sich dabei die in der Literatur häufig vorzufindende Differenzierung in endogene und exogene Ursachen an.[66]

Fast alle Arbeiten kommen zu dem Schluss, dass die Ursachen für Unternehmungskrisen meistens dem endogenen Bereich zuzuordnen sind.[67] Unternehmenskrisen entstehen meist innerhalb der betrieblichen Einflusssphäre - wobei vor allem der Unternehmensleitung eine überragende Rolle zugeschrieben wird: Diese wird in der Literatur als zentraler krisenverursachender Faktor angesehen.[68] In diesem Kontext werden allgemein zum Beispiel nicht vorgenommene Erneuerungen des Produktprogramms, nicht behobene funktionale Schwächen oder eine schlecht geplante Expansion genannt.[69] Allerdings gerät der Verweis auf Führungsfehler leicht Gefahr zur Leerformel zu werden, da letztlich fast jede negative Unternehmensentwicklung auf Fehler in der Unternehmensführung zurückgeführt werden kann. Es gilt deshalb zu differenzieren, welche Art von Führungsfehlern vorliegt und welches Maß an Beeinflussbarkeit der Situation bestand.[70] Hier können zum Einen Problematiken aus der personellen Konstellation, sowie Fehler hinsichtlich getroffener Entscheidungen unterschieden werden.[71] In Bezug auf die entscheidungsbezogenen Faktoren kann man weiter in zwei krisenursächliche Fehlerarten differenzieren: Unterlassungsfehler im Sinne einer unzureichenden Reaktion auf externen Anpassungsdruck und Begehungsfehler, z.B. übermäßige Expansion oder unzureichende Finanzierung.

Als weitere krisenverursachende Faktoren des endogenen Bereichs werden operative Ineffizienzen, ein unzulängliches internes Rechnungswesen und ineffiziente Kostenstrukturen genannt.[72]

Neben den dominanten endogenen Faktoren werden seltener auch exogene Faktoren als krisenverursachend genannt. In diesem Rahmen nimmt die konjunkturelle Entwicklung eine zentrale Stellung ein.[73] Es wird in der Literatur jedoch häufig darauf hingewiesen, dass negative konjunkturelle Entwicklungen weniger als krisenverursachend als vielmehr krisenverschärfend zu beurteilen sind.[74]

Von größerer Relevanz als die allgemeine volkswirtschaftliche Konjunktur erscheint allerdings das Branchenumfeld der Unternehmung. Hier werden insbesondere Rückgänge der Marktnachfrage und strukturelle Veränderungen im Wettbewerb z.B. auf Grund technologischer Neuerungen genannt.[75]

Die theoretische Differenzierung zwischen endogenen und exogenen Faktoren darf jedoch nicht deren Wirkungszusammenhänge verdecken.[76] So verweisen Arogyaswamy et al. (1995) darauf, dass Unternehmenskrisen häufig durch eine Kombination von innerbetrieblichen Problemen verursacht werden, welche dazu führt, dass das Unternehmen sich nicht mehr adäquat den Veränderungen der Umwelt anpassen kann.[77] Ähnlich argumentieren Schendel et al. (1976), die betonen, dass „an interaction of poor managerial decions coupled with or in response to unfavorable environmental events lies behind most of the cases.[78] Potentiell fruchtbar erscheinen vor diesem Hintergrund Typologisierungen, die exogene Einflüsse mit endogenen Faktoren verbinden und so die oftmals vorherrschende Eindimensionalität und Monokausalität überwinden.[79]

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass in der Literatur vor allem das Management als zentraler krisenverursachender Faktor ausgemacht wird und externe Einflüsse wie z.B. marktweite Nachfragerückgänge nur in seltenen Fällen allein für eine Unternehmenskrise verantwortlich gemacht werden können - solche exogenen Faktoren werden eher als „Trigger“ oder Verstärker von bereits latent schwelenden Krisen verstanden.[80]

2.6 Krisenwirkungen

Zu den unmittelbaren ökonomischen Auswirkungen von Unternehmenskrisen liegen bislang relativ wenig Forschungsarbeiten vor, die sich zudem fast ausschließlich auf die destruktiven Wirkungen konzentrieren. Arogyaswamy et al. (1995) fassen die Erkenntnisse der Literatur zusammen und unterscheiden in der Folge drei bedeutende destruktive, teilweise interdependente Auswirkungen von Unternehmenskrisen: Die nachlassende Unterstützung durch (externe wie interne) Stakeholder, zunehmende Effizienzverluste und Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit, sowie die Veränderung des Unternehmensklimas und der Entscheidungsprozesse.[81]

Die Autoren machen deutlich, dass aus Motiven des Selbstschutzes sowohl die internen als auch externen Stakeholder in Unternehmenskrisen versuchen werden, die grundlegenden Leistungsbeziehungen zwischen den Transaktionspartnern zu großen Teilen neu zu verhandeln, oder gar ganz einzustellen.[82] Dieses Verhalten hat meist einen Ressourcenverlust für das Krisenunternehmen zur Folge - just zu dem Zeitpunkt, an dem es eigentlich zusätzlichen Ressourcen benötigt. Der Handlungsspielraum für das Unternehmen wird somit weiter eingeschränkt, es besteht sogar die Gefahr einer sog. „Stakeholdererosion“.[83]

Hinsichtlich der Ineffizienzen kann festgehalten werden, dass diese nicht nur krisenverursachend sein können, sondern auch eine Auswirkung von Unternehmenskrisen darstellen. Aus Umsatzrückgängen resultieren meist sinkende „economies of scale“ sowie zumindest kurzfristige Unterauslastungen der Produktionskapazitäten.[84] Die nach Arogyaswamy et al. (1995) zu Folge jedoch meist diskutierteste Auswirkung betrifft das Organisationsklima innerhalb des Unternehmens und die sich verändernden Entscheidungsprozesse.[85] Das Klima in Krisenzeiten sei oftmals geprägt von einem hohen Konfliktniveau zwischen Gruppen und Individuen,[86] einer sinkenden Arbeitsmoral,[87] Widerständen gegen Wandel und zunehmenden politischen Spielen,[88] dem Ausscheiden von hochqualifizierten Mitarbeitern[89] und dem Ansehensverlust von Führungskräften.[90] Des Weiteren würden sich in vielen Fällen die Entscheidungsprozesse im Unternehmen verändern, z.B. weil die Entscheidungsträger vermehrt unter Stress stehen.[91] In der Folge werden Entscheidungen häufig verstärkt zentralisiert und über bereits erprobte Prozeduren umgesetzt.[92]

Die oben skizzierten Entwicklungen verringern in der Konsequenz den Handlungsspielraum für die Unternehmung und erhöhen den Handlungsdruck. In einer solchen Situation müssen die Unternehmen meist drastische Einschnitte vornehmen, entscheidende Weichen anders stellen. In diesem Rahmen können sich jedoch prinzipiell auch potentiell konstruktive Wirkungen von Krisen ergeben. So kann die Dynamik des Krisenprozesses geeignet sein, um verkrustete und überkommene Strukturen aufzubrechen, neue Konzeptionen zu entwickeln und somit weitreichende und tiefgehende Änderungen zu bewirken.[93]

3. Die Bewältigung der Krise im Turnaround

Im vorangegangenen Kapitel wurden die Grundbausteine einer allgemeinen Krisentheorie dargelegt. Die Untersuchung des aus der Sicht des Strategischen Managements wichtigsten Mosaikteils steht jedoch noch aus - die Bewältigung der Krise durch den Turnaround.

In diesem Kapitel soll sich nun an Hand relevanter Studien der Turnaround- Forschung und der Literatur angrenzender Forschungsgebiete auf die Suche nach Antworten auf die oben in den Raum gestellten Fragestellungen nach den Erfolgsfaktoren des Turnarounds begeben werden. Zunächst soll dabei im ersten Abschnitt der Begriff des Turnarounds vorgestellt und begrifflich abgegrenzt werden. Anschließend sollen jene Faktoren identifiziert werden, die den Erfolg der Krisenbewältigung maßgeblich beeinflussen. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Darstellung der in der Turnaround-Forschung bislang vernachlässigten Akteursgruppen geworfen.

3.1 Definition und begriffliche Abgrenzung

Über die angloamerikanische Literatur hat der Begriff des Turnarounds auch Eingang in den deutschen Sprachgebrauch gefunden. Im Allgemeinen kann er mit „Kehrtwende“ oder „Richtungsänderung“ übersetzt werden und wird inhaltlich mit einer Wendung zum Besseren verbunden.[94]

In der Literatur existiert eine Vielzahl definitorischer Versuche, wobei ein Turnaround grundsätzlich als „recovery of a firm’s economic performance following an existence-threatening decline” verstanden werden kann.[95] Die Überwindung einer Unternehmenskrise ist der gemeinsame Nenner jedweder Turnaround-Definition; ursächlich für deren Vielzahl sind meist lediglich die unterschiedlichen Perspektiven auf das gleiche Phänomen. Verwenden manche Autoren den Begriff um den Prozess der Gesundung eines Unternehmens darzustellen, so benutzen ihn andere als ex-post Bezeichnung für eine erfolgreich bewältigte Krise. Eine weitere Gruppe von Autoren fokussiert wiederum die Management-Aktivitäten.[96] So postuliert bspw. Chowdhury (2002), dass ein: „turnaround occurs when a firm preserves through an existence- threatening performance decline and ends the threat with a combination of strategies, systems, skills, and capabilities; and achieves sustainable performance recovery”.[97] In der Konsequenz ist der Turnaround-Begriff somit nicht nur von verwandten Begriffen wie Sanierung oder Krisenmanagement abzugrenzen (s.u.), sondern es gilt vielmehr auch seine diversen Bedeutungsfacetten wie die Turnaround-Situation, das Turnaround- Management, den Turnaround-Prozess und den Turnaround-Erfolg deutlich zu differenzieren.

Auf der Grundlage des allgemeinen Verständnisses vom Turnaround im Sinne einer „recovery of a firm’s economic performance following an existence-threatening decline” wird in der Turnaround- Literatur gerade im Hinblick auf weitere empirische Untersuchungen die Frage nach der Operationalisierung von Performance diskutiert. Hier dominiert in der Literatur bislang eindeutig die Messung an Hand von Profitabilitätskennzahlen wie dem Gewinn vor Steuern oder dem ROI.[98] Eine kritische Betrachtung der verschiedenen Operationalisierungsmöglichkeiten bietet Pandit (2000), der jedoch eher relationale Kennzahlen oder subjektive Einschätzungen von Entscheidungsträgern oder Stakeholdern empfiehlt.[99]

Vor allem wird debattiert, wann ein „existence-threatening decline“ (Turnaround- Situation) und eine „recovery“ (Turnaround-Erfolg) vorliegen.[100] Schendel et al. (1976) definieren in ihrem wegweisenden Beitrag eine „downturn phase“ bspw. über die Profitabilität als „four years of uninterrupted decline in net income as normalised by GNP growth.” und eine „recovery“ als „four years of increase in GNP normalized net income with allowance for a two year deviation between the downturn and upturn phase.”[101] Einen Überblick über verschiedene Operationalisierungen der Turnaround-Situation und des Turnaround-Erfolgs liefern Pearce & Robbins (1993).[102] Da eine allgemein anerkannte Operationalisierung bislang jedoch nicht zu existieren scheint - und eine detaillierte Operationalisierung für den Zweck dieser Arbeit auch nicht benötigt wird - kann sich im Folgenden aber mit theoretischen Konzeptualisierungen begnügt werden.

Der Begriff der Turnaround-Situation wurde bereits im Zuge der definitorischen Annäherung an die Unternehmenskrise eingeführt. Seine potentiell synonyme Verwendung zum Unternehmenskrisenbegriff im Sinne der jüngeren englischsprachigen Literatur wurde ebenso festgestellt. Somit wird neben der Nichterreichung dominanter Ziele ausdrücklich der Tatbestand der Existenzbedrohung in die Definition integriert.[103]

Den Turnaround-Prozess gilt es zunächst vom allgemeinen Krisenverlauf zu differenzieren. Er umfasst jenen zeitlichen Abschnitt der Unternehmenskrise, in dem das Unternehmen versucht die Wende zum Besseren zu vollziehen.[104] Gelangt ein Unternehmen in eine Turnaround-Situation im oben genannten Sinne, so setzt - zeitglich zum Übergang von der latenten zur akuten Krise - ein objektives Turnaround- Erfordernis ein.[105] Da sich der Turnaround-Prozess jedoch vor allem von den Handlungen der beteiligten Akteure determiniert wird, soll dieser Prozess in der vorliegenden Arbeit erst über die Wahrnehmung der Krise durch maßgeblich beteiligte Akteure definiert werden.[106] Auf den Turnaround-Prozess wird im Verlauf der Arbeit noch näher eingegangen.

Unter den Begriff des Turnaround-Managements im funktionalen Sinne können in Anlehnung an Buschmann (2006) alle intendierten und emergenten Aktivitäten subsumiert werden, welche eine Wendung der existenzgefährdenden Unternehmensentwicklung und eine nachhaltige Profitabilität des Unternehmens bewirken können.[107]

Das Ziel des Turnaround-Managements, im Sinne des Turnaround-Erfolgs, kann zunächst als schieres Überleben konzeptualisiert werden. Teilweise wird in der Literatur ein Erfolg auch im Sinne eines substanziell und nachhaltig positiven Wandels in der Geschäftsentwicklung verstanden.[108] Im Rahmen dieser Arbeit soll der Erfolg des Turnarounds jedoch bereits als das Überwinden der existenzbedrohenden Situation durch eine zufriedenstellende Umweltadaption und die Erzielung einer die Stakeholder zufriedenstellenden Performance begriffen werden.[109] Ein Anknüpfen an die drei oben eingeführten drei dominanten Unternehmensziele Vermeidung von Insolvenztatbeständen (Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung), Erwirtschaftung eines durchschnittlichen Mindestgewinns und die Sicherung des Erfolgspotenzials bietet sich dabei an.

Aufbauend auf diesen Elementen kann ein Turnaround im Sinne dieser Arbeit somit zusammenfassend definiert werden als Prozess, in welchem der Einsatz von bestimmten außergewöhnlichen, teilweise radikalen Strategien und Maßnahmen zu einer nachhaltigen Bewältigung einer existenzbedrohenden Krise führen soll, so dass eine nachhaltige Umweltadaption und somit eine dauerhafte Erreichung der dominanten Unternehmensziele durch die beteiligten Akteure sichergestellt werden kann.

Neben dem Turnaround-Begriff existieren im Kontext der Bewältigung von negativen Geschäftsentwicklungen insbesondere in der deutschen Literatur noch weitere, ähnliche Begrifflichkeiten.

Abzugrenzen ist zum Beispiel der Ausdruck des Krisenmanagements, da unter diesen Begriff zum Teil ausdrücklich Krisenvorsorge und -Vermeidung subsumiert werden.[110] Hinsichtlich des Begriffs der Sanierung müssen eine enge und eine - von jüngeren Arbeiten genutzte, mittlerweile allgemein anerkannte - weite Definitionsvariante unterschieden werden.[111] Während Sanierung im engeren Sinne lediglich auf finanzwirtschaftliche Maßnahmen abstellt,[112] beinhaltet Sanierung im weiteren Sinne auch organisatorische, leistungswirtschaftliche und strategische Maßnahmen,[113] und ist somit in großen Teilen deckungsgleich zum Tumaround-Begriff.[114] Auf eine weitergehende Darstellung des Begriffes der Restrukturierung soll ob der schillernden Definitionsvielfalt verzichtet werden. Diese Begrifflichkeit scheint vor dem Hintergrund der teils widersprüchlichen Aussagen der Literatur selbst für eine Begriffsabgrenzung kaum greifbar.[115] Festhalten lässt sich lediglich, dass in der angloamerikanischen Literatur der Begriff des „restructuring“ auf die Kapital- und Vermögensstruktur des Unternehmens abzielt und Maßnahmen wie Desinvestitionen, Akquisitionen etc. umfasst. In deutschen Beiträgen hingegen wird Restrukturierung eher breiter im Sinne einer Reorganisation des gesamten Unternehmens verstanden.[116] Für beide Verständnisse scheint eine Existenzgefährdung als nicht zwingend notwendig.

3.2 Erfolgsfaktoren des Unternehmens-Turnarounds

Die empirische Relevanz der Krisenbewältigung wurde bereits mehrfach herausgestellt: Viele Unternehmen geraten im Laufe ihrer Existenz in existenzbedrohende Krisen - und viele scheitern. Umso wichtiger erscheint eine Analyse jener Faktoren die den Erfolg in besonderer Art und Weise negativ oder positiv beeinflussen. Zur Systematisierung solcher Analysen bietet sich insbesondere das Content-Context- Process“ Ordnungsschema nach Pettigrew (1987) an, auf welches in der Turnaround- Forschung häufig zurückgegriffenen wird.[117]

Abbildung 2: Die zentralen Elemente des Turnarounds

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Federowski (2009, S. 66)

In diesem Rahmen sollen nun im Folgenden wichtige Forschungsergebnisse zu den Kontexfaktoren des Turnarounds („Context“), den Strategien und Maßnahmen („Content“), sowie den prozessualen Abläufen des Turnaround-Managements („Process“) dargestellt werden. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei den bisher vernachlässigten inneren Kontextfaktoren, insbesondere den beteiligten Akteuren gewidmet.[118] Deren verstärkte Integration in die Überbelegungen wird in letzter Zeit verstärkt gefordert.[119] Ergänzt um die Elemente Turnaround-Ziele und Turnaround- Erfolg eignet sich dieses Schema darüber hinaus auch als Grundlage einer allgemeinen Rahmenkonzeption des Turnarounds.[120] Die obige Darstelllung veranschaulicht die Zusammenhänge. Zur Illustration der moderierenden Funktion der Akteure wurden diese, entgegen dem üblichen Schema, in der Darstellung aus den allgemeinen Kontextfaktoren ausgegliedert.

3.2.1 Zielstellung und Erfolg des Turnaround-Managements

In der Literatur wird der Erfolg des Turnarounds teilweise nicht nur als bloßes Überleben konzeptualisiert, sondern als substanziell und nachhaltig positiver Wandel der Unternehmensentwicklung.[121] Dieses Globalziel der Unternehmen muss jedoch weiter differenziert werden: Zunächst muss es von den im Verlauf der Gesundung neu definierten Unternehmenszielen unterschieden werden, welche zu diesem nachhaltig positiven Wandel führen sollen und sich i.A. an einer Steigerung des Unternehmenswerts im Sinne des Shareholder- oder Stakeholder Value orientieren.[122] Zum Anderen müssen solche allgemeinen Zielsetzungen auch scharf von den kurzfristig dominierenden Zielen des Turnarounds abgegrenzt werden, die unter dem Eindruck der Existenzbedrohung alle weiteren ökonomischen Zielstellungen klar dominieren und vom Zielsystem in Zeiten einer „normalen“ Geschäftsentwicklung deutlich abweichen.[123]

Es ist offensichtlich, dass im Turnaround das primäre, allem übergeordnete Ziel die Überwindung der Existenzbedrohung sein muss.[124] Aus dieser Zieldominanz ergibt sich somit auch für die bereits mehrfach erwähnten drei dominanten Unternehmensziele eine natürliche Priorisierung: Zunächst gilt es die insolvenzrechtlichen Tatbestände der Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung zu vermeiden. Sowohl die Erwirtschaftung eines durchschnittlichen Mindestgewinns als auch die Sicherung von Erfolgspotenzialen sind aller mittel- und langfristigen Relevanz zu Trotz diesem Ziel untergeordnet - denn Hofer (1980) stellt völlig zu Recht fest: „longer terms considerations will be irrelevant if the firm goes bankrupt in the near-term”.[125]

Zur Überwindung der Existenzbedrohung gilt es vor diesem Hintergrund somit zunächst die destruktiven Auswirkungen der Krise einzudämmen und das potentiell vorhandene konstruktive Momentum zur Krisenbewältigung zu nutzen. Des Weiteren müssen die Ursachen der Krise beseitigt werden.[126] Zusätzlich gilt es die Zielstellungen und Motivationen der beteiligten Akteure zu reflektieren, deren Interessen häufig untereinander divergieren, das Zielsystem aber je nach Kontext entscheidend mitprägen können.[127]

3.3.2 Kontextfaktoren des Turnaround-Managements

Keine Turnaround-Strategie oder -Maßnahme ist per se wirksam oder unwirksam. Ihre Erfolgsaussichten sind immer abhängig von der spezifischen Situation, in der sich das Unternehmen befindet.[128] Die Turnaroundforschung hat daher versucht jene Faktoren zu identifizieren, die einen signifikanten Einfluss auf den Turnaround- Erfolg haben können. Einen wichtigen Beitrag liefert hier Buschmann (2006) mit seiner Auswertung von 13 empirischen Studien, die unter anderem den Einfluss von Rahmenbedingungen auf den Turnaround-Erfolg zum Ziel haben.[129] Auf der Grundlage dieser Auswertung soll im Folgenden eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse im Sinne von „Ausgangsbedingungen“ des Turnarounds erfolgen. Es wird hierbei unterteilt in exogene Kontextfaktoren, bestimmte Unternehmungscharakteristika, sowie den beteiligten Akteuren und Stakeholdern.

3.3.2.1 Exogene Kontextfaktoren

Die allgemeine Konjunkturentwicklung wird im Kontext der Turnaroundforschung meist als potentielle Krisenursache und nur selten als beeinflussender Faktor innerhalb der Krisenbewältigung untersucht.[130] Die Krisenursachenforschung kommt dabei (s.o.) zu dem Schluss, dass konjunkturelle Krisen in den allermeisten Fällen nicht ursächlich für Unternehmenskrisen sind, sondern lediglich eine auslösende oder verstärkende Wirkung besitzen. Diese negativ-verstärkende Wirkung lässt sich durch die Korrelation der Insolvenzzahlen mit der Entwicklung des BIP auch statistisch nachvollziehen.[131] Der positive Einfluss einer allgemein günstigen Konjunkturentwicklung wurde von Bibeault (1982) und Slatter (1984) untersucht. Eine signifikante positive Korrelation wurde dabei von Bibeault (1982) in 16% der Fälle, von Slatter (1984) in ca. einem Drittel der untersuchten Fälle festgestellt.[132] Somit kann der Schluss gezogen werden, dass eine negative konjunkturelle Entwicklung die Überlebenswahrscheinlichkeit einer geschwächten Unternehmung deutlich senkt, eine gute konjunkturelle Entwicklung jedoch nur einen begrenzten Einfluss auf den Turnaround haben dürfte.[133]

Hinsichtlich des potentiellen Einflusses der Branchenumwelt auf die Erfolgsbedingungen des Turnarounds stellen das „Structure-Conduct-Performance Paradigma“ und der „Market Based View“ (MBV) der traditionellen Industrieökonomik die dominanten theoretischen Betrachtungsperspektiven dar.[134] Da in deren Kontext das individuelle Verhalten der einzelnen Unternehmung nur eine untergeordnete Rolle spielt, müsste man so zum Einen die Ursachen für Unternehmenskrisen überwiegend in strukturellen Defiziten der Branche suchen, zum Anderen wäre in der Folge der Handlungsspielraum der einzelnen Unternehmung als sehr beschränkt zu konzeptualisieren. Obwohl diese theoretische Position in der Empirie so nicht bestätigt wurde, gibt es mehrere Studien der Turnaround-Forschung, die einen relevanten Einfluss der Branchenentwicklung bestätigen.[135] So versteht Nothardt (2001) strukturelle Defizite der Branche als die mit am relevantesten Einflussfaktoren, während Ramanujam (1984) einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem Wachstum der Branche und dem Turnaround-Erfolg feststellt.[136] In einer bspw. allgemein schrumpfenden Branche dürfte einem geschwächten Unternehmen die erfolgreiche Wende so deutlich schwerer fallen als einem Unternehmen in einem wachsenden Markt. Auch hier sind die Ergebnisse der Turnaround-Forschung konsistent zu denen der Krisenursachenforschung.

Im Kontext der Branchenumwelt weiterhin relevant scheint die Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche. Slatter (1984) weist auf deren negativen Einfluss hin, indem er aufzeigt, dass nur ca. 20% der erfolgreichen, aber nahezu alle der erfolglosen Krisenunternehmen aus Branchen mit einer hohen Wettbewerbsintensität stammen, welche sich z.B. in einem intensiven Preiswettbewerb offenbart.[137]

3.3.2.2 Ressourcen und Charakteristika der Unternehmung

Eine alternative Perspektive zum „Marker Based View“ stellt der „Resource Based View“ (RBV) dar, welcher versucht den Erfolg von Unternehmungen über das Vorhandensein von firmenspezifischen, einzigartigen Ressourcen zu erklären.[138] Dieser vermutete allgemeine Zusammenhang zwischen spezifischen Ressourcen und dem Erfolg von Unternehmungen wurde von mehreren Studien bestätigt.[139] Allerdings können die in der Turnaround-Literatur genannten „Ressourcen“ wie die Reserven des Unternehmens oder die Höhe der Fixkosten kaum als spezifische Ressourcen im Sinne des RBV klassifiziert werden und fallen wohl nicht einmal unter die weite Definition von Wernerfelt (1984), der Ressourcen als „anything which could be thought of a a strength or weakness of a given firm“ versteht.[140] Im Rahmen der Betrachtung der bisherigen Forschungsergebnisse soll stattdessen von Unternehmenscharakteristika gesprochen werden.

In Bezug auf die Unternehmensgröße sind die Aussagen wiederum uneinheitlich. So greifen Hambrick & D’Aveni (1988) das populationsökologische Erklärungsmuster der „organizational inertia“ auf und vermuten bei großen Unternehmen eine größere Trägheit, welche auch die Turnaround Wahrscheinlichkeit reduzieren würde.[141] Auch Pant (1991) argumentiert, dass die bessere Überschaubarkeit der Prozesse in kleinen Unternehmen Veränderungsprozesse erleichtern würde. Diese Argumentation mag den allgemeinen organisatorischen Wandel betreffend einleuchten, sie vernachlässigt jedoch die Bedeutung der Großunternehmungen in ungleich höherem Maß zur Verfügung stehenden Reserven (s.u.). Des Weiteren bietet sich größeren Unternehmungen im Vergleich zu kleinen und mittleren Unternehmen ein deutlich größeres Potential an Strategien und Maßnahmen. So können einzelne Geschäftsbereiche verkauft, oder bestimmte Werke stillgelegt werden. Mithin dürfte i.A. auch die Unterstützung der Stakeholder für große Unternehmen deutlich höher sein, da deren Untergang auch weitreichende Konsequenzen für die diversen Interessengruppen mit sich brächte.[142] Eine theoretische Totalbetrachtung legt somit nahe, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit von großen Unternehmen höher ist. Diese These wird durch die Arbeit von Ramanujam (1984) und die entsprechenden Ergebnisse der Krisenursachenforschung unterstützt.[143]

Auf die große Bedeutung der dem Unternehmen verbliebenen Reserven wurde bereits hingewiesen. Zum einen werden hier bislang ungenutzte Potenziale, vor allem aber finanzielle Reserven (hohes Eigenkapital, Rückstellungen etc.) und organisational Kapazitäten (sog. „organizational slack“) subsumiert. Allgemein wird unterstellt, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, je höher die noch vorhandenen Ressourcen sind.[144]

Hinsichtlich des Krisenausmaßes wird festgestellt, dass ein hohes Krisenausmaß zweifelsohne mit abnehmenden Reserven korreliert; zugleich wird einem hohen Krisenausmaß jedoch auch eine positiv wirkende Trigger- und Motivationsfunktion zugeschrieben.[145] Obgleich die empirischen Studien - teilweise aufgrund kritisch zu betrachtender Operationalisierungen - uneinheitliche Ergebnisse liefern, muss davon ausgegangen werden, dass ein hohes Krisenausmaß ob der daraus resultierenden ökonomischen Konsequenzen die Erfolgswahrscheinlichkeit des Turnarounds deutlich senkt.[146] Darüber hinaus können die unterstellten positiven psychologischen Effekte durch die Motivationsforschung in dieser Form nicht nachvollzogen werden.[147] Die vorherige Performance steht in engem Zusammenhang mit den vorhandenen Reserven des Unternehmens. So kann angenommen werden, dass eine vor der Krise in der mittleren Frist erfolgreiche Unternehmensperformance die Erfolgswahrscheinlichkeit des Turnarounds steigert.[148] Ebenso wird angenommen, dass kurzfristig auftretende Krisen, die durch einen schnellen Performancerückgang gekennzeichnet sind, leichter zu bewältigen sind als sich langfristig hinziehende Krisen.[149] Hierbei dürften die ausgezehrten Reserven bei langfristigen, strukturellen Krisen sowie die Trigger-Funktion von kurzen, heftigen Krisen eine bedeutende Rolle spielen.

Eindeutig fallen die Ergebnisse in Bezug auf die Fixkosten eines Unternehmens aus. Slatter (1984), Chowdhury & Lang (1996) und Nothardt (2001) stellen übereinstimmend fest, dass mit einem steigendem Fixkostenanteil - auf Grund der geringeren Anpassungsfähigkeit - auch die Wahrscheinlichkeit des Turnaround-Erfolges sinkt.[150]

Selbstverständlich muss auch die Bedeutung vergangener Entscheidungen im Sinne eines einmal eigeschlagenen Pfades bedacht werden. Sie begrenzen in hohem Maße die aktuellen strategischen Möglichkeiten. Als einzige Studie macht jedoch bislang nur Slatter (1984) auf diesen Umstand aufmerksam.[151]

3.3.2.3 Akteure und Stakeholder im Turnaround-Prozess

Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass sich in der Literatur zu Unternehmenskrisen und Turnaround in den letzten Jahren die Forderungen nach einer stärkeren Berücksichtigung der im Turnaround involvierten Akteure gehäuft haben. So fordern ил. Krystek & Moldenhauer (2007), dem „Faktor Mensch“ mehr Aufmerksamkeit im Kontext des Turnarounds zu widmen.[152] Bislang wird in der Literatur zwar oft auf die Träger der Krisenbewältigung verwiesen, die Perspektive bleibt jedoch häufig auf ebendiese Trägerrolle begrenzt, während die spezifischen Motivationen, Interessen und Interaktionen der Akteure meist im Dunkeln bleiben.[153] So beklagt Mackenbrodt (2006), dass die konsequente Fokussierung auf kaufmännisch orientierte Strategien und Maßnahmen - bei aller Relevanz - den Blick auf die sozialen Interaktionsprobleme verstelle und die Sozialdimension in der Turnaround-Literatur so bislang systematisch vernachlässigt werde.[154] Vor diesem Hintergrund sollen in diesem Abschnitt die unterschiedlichen Interessen der Akteure dargestellt und deren

Relevanz an Hand der Skizzierung von potentiellen Unterstützungsbeiträgen oder konfrontativen Maß aufgezeigt werden. Es sollte deutlich werden, dass die Beteiligten konstitutiv in den Turnaround- Prozess eingebunden werden müssen, da ein erfolgreiches Turnaround-Management immer auch Verstehen und Handhabung der Sozialdimension impliziert. Eine darüberhinausgehende Konzeptualisierung des „Wie“ dieser Handhabung kann im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht geleistet werden. Hier muss auf die entsprechende vertiefende Literatur verwiesen werden.[155]

3.3.2.3.1 Unternehmensinterne Akteure

Wie bereits mehrfach angedeutet nimmt die Unternehmensleitung im Rahmen des gesamten Turnaround-Prozesses eine überragende Rolle ein, weshalb dieser Akteursgruppe auch besonders viel Raum gewidmet werden soll. Es gibt jedoch nur wenige konzeptionelle[156] und noch weniger empirische[157] Studien, die sich tiefergehend mit der Rolle des Managements in Turnaround- Situationen auseinandersetzen.[158] Deshalb soll an dieser Stelle dem Ansatz von Lohrke et al. (2004) gefolgt werden, welche diverse Konzepte der allgemeinen Managementliteratur auf deren Relevanz und Fruchtbarkeit für die Turnaround-Forschung untersuchen.[159]

Von besonderer Relevanz sind in diesem Kontext zunächst behavioristische Überlegungen, die die Frage fokussieren inwieweit Entscheidungsträger die Strategieauswahl und Rentabilität der Unternehmung überhaupt beeinflussen. Bedeutenden Einfluss hatte in diesem Rahmen die Arbeit von Hambrick & Mason (1984), welche die vier theoretischen Konstrukte Situation, Top-Management Charakteristika, strategische Wahlentscheidungen und Leistungsfähigkeit der Unternehmung unterscheiden und die Zusammenhänge zwischen diesen Konzepten aufzeigen.[160] Aufbauend auf diesem Beitrag wurden diverse empirische Untersuchungen durchgeführt, von denen die meisten die These unterstützen, dass sich die Charakteristika der wichtigsten Entscheidungsträger (z.B. des Top­Managements) als Prädikatoren von strategischen Handlungen und Profitabilität grundsätzlich eignen.[161] Kritisiert wird jedoch die mangelnde Berücksichtigung von kognitiven Prozessen und Werten in diesen Studien; nur durch deren Berücksichtigung lassen sich aber die Mechanismen näher untersuchen, die solche Charakteristika der Unternehmensleitung mit der jeweiligen Performance der Organisation verbinden.[162] Einige Autoren haben mittlerweile jedoch versucht diese Lücke zu schließen, wobei vor allem die Arbeiten von Gioia (1991) von Bedeutung sind. Dieser umschreibt die die Rolle von Entscheidungsträgern im Kontext von strategischen Wandelprozessen mit den Begriffen „Sensemaking“ (Sinngebung) und „Sensegiving“ (Sinnvermittlung).[163] Wie im weiteren Verlauf der Arbeit gezeigt wird, stellt sich gerade in Zeiten von existenzbedrohenden Unternehmenskrisen die Frage, ob das bisherige Management die notwendigen Ressourcen, kognitiven Fähigkeiten und vor allem die notwendige Autorität hat, um die notwendigen Informationen zu erlangen, diese adäquat zu interpretieren und anschließend die notwendigen operativen und strategischen Maßnahmen einzuleiten.

Im Ausgangspunkt des Turnarounds ist die Rolle des Managements so zunächst ambivalent zu bewerten. Auf der einen Seite ist die Unternehmensleitung durch ihren Informationsvorsprung als Erste in der Lage die Turnaround-Bedürftigkeit zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Durch ihre hierarchisch legitimierte Machtposition und implizites Erfahrungswissen erscheint sie auch zunächst als der originäre Träger des Turnaround-Managements.[164] Auf der anderen Seite ist das Unternehmen jedoch unter der Leitung ebendieser Unternehmensführung in eine existenzbedrohende Krise geraten und es stellt sich somit naturgemäß die Frage, ob ein Turnaround unter der Führung des bisherigen Managements erfolgsversprechend ist - oder ob es nicht eines Wechsels in der Unternehmensleitung bedarf (s.u.).

Rahmenbildend für eine Betrachtung der Rolle der Unternehmensleitung ist des Weiteren die Frage, ob Eigentum und Geschäftsführung im Unternehmen getrennt sind. Fallen Eigentum und Geschäftsführung zusammen, wäre die Werterhaltung des Unternehmens durch einen erfolgreichen Turnaround das dominante Motiv der Unternehmensleitung.[165] Sind Eigentum und Geschäftsführung jedoch getrennt, so entsteht die klassische Prinzipal-Agenten Beziehung zwischen Eigentümern (Prinzipalen) und der Unternehmensleitung (Agent).[166] Wie ein mögliches opportunistisches Verhalten der Agenten die strategische Wahl beeinflusst und welche Kontrollmechanismen ein solch opportunistisches Verhalten verhindern können - diese Fragen gewinnen im Kontext des Turnarounds besondere Relevanz, da das Verlustrisiko der Unternehmensleitung im Vergleich zu dem der Eigentümer relativ begrenzt ist und davon ausgegangen wird, dass das Entscheidungsverhalten des Managements zunehmend von kurzfristig orientierten eigenen Interessen wie der Sorge um die eigene Position oder Reputation bestimmt wird.[167] Oftmals stehen diese Interessen in positiver Korrelation mit den Zielen der Eigenkapitalgeber, es kann jedoch auch zu Interessenkonflikten kommen, so z.B. wenn die bisherige Unternehmensleitung einen Managementwechsel befürchtet und versucht das tatsächliche Ausmaß der Krise zu verdecken.[168]

Diese Interessen und abgeleiteten Handlungen sind jedoch keineswegs als absolut zu betrachten, sondern beruhen wie alles menschliche Handeln auf einem Prozess der Motivation. In diesem Rahmen scheint das „Erwartungs-Valenz-Modell“ von Vroom (1964) von Bedeutung zu sein. Dieses Modell bettet den Motivationsprozess in den organisatorischen Kontext ein und hebt dabei hervor, dass die Bereitschaft eine Handlung zu ergreifen, nicht nur von den organisationalen und individuellen Zielen und deren Nutzenattribution durch das Individuum abhängig ist, sondern vor allem auch von einer subjektiven Zuschreibung der Eintrittswahrscheinlichkeit. Vroom (1964) zu Folge fördert eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit der Zielerreichung die Motivation.[169] Diese Hypothese wird in der Turnaround-Literatur unter dem Stichwort „situational control“ diskutiert und meist bejaht, ist im Kontext der allgemeinen Motivationstheorie und insbesondere der Selbstregulationstheorien jedoch umstritten.

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Details

Seiten
101
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640941094
ISBN (Buch)
9783640940929
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v173780
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin
Note
1,3
Schlagworte
Unternehmenskrise Familienunternehmen Turnaround Strategisches Management Krisenbewältigung

Autor

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Titel: Die Unternehmenskrise und deren Bewältigung im Turnaround