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Out-of-Stock Situationen im Einzelhandel

Branchenspezifische Unterschiede und Konsequenzen

Bachelorarbeit 2011 40 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. OOS allgemein
2.1 Definition OOS
2.2 Gründe für das Auftreten von OOS
2.3 Die Kosten von OOS
2.4 Vermeidungsstrategien

3. OOS in der Lebensmittel-, Textil- und Elektronikbranche
3.1 Die Lebensmittelbranche
3.2 Die Textilbranche
3.3 Die Elektronikbranche

4. Schluss

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für OOS

Abbildung 2: Auslöser für Kundenverärgerung

Abbildung 3: Kundenreaktionen auf OOS

Abbildung 4: Konsequenzen für Händler und Hersteller

Abbildung 5: SDLC-Verhalten unter verschiedenen Determinanten

Abbildung 6: Wiederholte OOS

Abbildung 7: MIFA des LEH

Abbildung 8: OOS an verschiedenen Wochentagen

Abbildung 9: Überlick über die Studien zum SDLC-Verhalten

Abbildung 10: SDLC-Verhalten bei verschiedenen Waren

Abbildung 11: Wertschöpfungsprozess der textilen Kette

Abbildung 12: Kauffrequenzen im TEH

Abbildung 13: HP DeskJet Supply Chain

Abbildung 14: EEH in Hildesheim

Abbildung 15: LEH in Hildesheim

1. Problemstellung

In den letzten Jahren hat das Problem Out-of-Stock (OOS)/Stockouts zunehmend an Dringlichkeit gewonnen. Durch technische Hilfsmittel (wie Internet und Smartphones) haben Kunden leichter die Möglichkeit an Produkt- und Verfügbarkeitsinformationen zu gelangen. Zudem wird ihnen eine Vielzahl von Einkaufsmöglichkeiten geboten, sei es durch einen Kauf im Internet oder in einem anderen Geschäft. Diese Entwicklung führt dazu, dass Konsumenten OOS-Situationen weniger tolerant gegenüberstehen (vgl. Gru- en/Corsten/Bharadwaj 2002, S. 7) und damit zu größeren Umsatzeinbußen für Händler und Hersteller als noch vor einigen Jahren. Das Problem OOS nicht zu lösen wird also zunehmend kostenintensiver und führt für einzelne Unternehmen mehr und mehr zu einer schlechteren Wettbewerbsposition. Bell/Fitzsimons (1999, S. 3) erläutern, dass unter den häufig genannten Kundenbeschwerden über Missstände im Einzelhandel OOS in der Re- gel einen der vorderen Plätze belegen.

Der technische Fortschritt kann jedoch aber auch die Vermeidung von OOS-Situationen vereinfachen, da die Kommunikation innerhalb der Supply Chain durch verschiedene Maßnahmen erleichtert und verbessert werden kann. Dennoch konnte zum jetzigen Zeit- punkt das Gesamtniveau an OOS nicht signifikant reduziert werden (vgl. Gru- en/Corsten/Bharadwaj 2002, S. 4). Corsten/Gruen (2004, S. 26) zeigen, dass die OOS- Quote weltweit im Einzelhandel durchschnittlich 8,3% beträgt. Einer Regalverfügbarkeit von 99% beim besten Händler steht dabei lediglich einer Verfügbarkeit von 90% beim schwächsten untersuchten Händler gegenüber (vgl. Thonemann et al. 2005, S. 19).

Aastrup/Kotzab (2010, S. 148-150) machen deutlich, dass hinsichtlich des OOSManagements bisher fast ausschließlich der Lebensmitteleinzelhandel betrachtet wurde. Zahlreiche Studien haben sich mit der Frage beschäftigt, wie Konsumenten auf OOSSituationen reagieren, wie diese Reaktionen beeinflusst werden und welche Auswirkungen das Verhalten der Kunden auf Händler und Hersteller haben. Bisher offen geblieben ist jedoch, ob OOS auch in anderen Branchen eine Rolle spielen, welche Unterschiede es in anderen Branchen beim OOS-Management im Vergleich zur umfassend dargestellten Lebensmittelbranche geben könnte oder auch ob sich die bisher ermittelten Ergebnisse auf andere Handelszweige übertragen lassen können.

Diese Arbeit möchte einen ersten Schritt in Richtung der Beantwortung dieser Fragen machen. Dazu wird im Folgenden zunächst allgemein (d.h. branchenunabhängig) auf OOS eingegangen. Hierbei wird als erstes eine für diese Arbeit sinnvolle Definition für OOS erarbeitet. Anschließend wird auf die Gründe für das Auftreten von OOS- Situationen (aufgeteilt nach Händler und Hersteller) und die Kosten, die durch OOS ent- stehen (getrennt nach kurz- und langfristigen Kosten) eingegangen. Darauf aufbauend werden Strategien erarbeitet, die allgemein das Auftreten von Stockouts verhindern kön- nen.

Um eine Vergleichsmöglichkeit bieten zu können, wird im anschließenden Kapitel zu- nächst die bereits hinreichend untersuchte Lebensmittelbranche vorgestellt. Besonderer Augenmerk wird dabei auf die Produkteigenschaften, die Supply Chain Struktur und das branchenspezifische Kundenverhalten bei auftretenden OOS-Situationen gelegt. An- schließend beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Textil- und Elektronikeinzelhandel. Es wird dabei anhand von Informationen, die bisher allgemein über diese Branchen zu finden sind, erläutert, welche Unterschiede bei der Bewertung von OOS zum Lebensmittelein- zelhandel bestehen und wie diese sich im Kundenverhalten auswirken.

Begonnen wird nun im zweiten Kapitel mit der allgemeinen Betrachtung von OOS.

2. OOS allgemein

Im Folgenden werden branchenunabhängige Fakten über OOS präsentiert. Dabei wird zuerst eine für diese Arbeit sinnvolle Definition erarbeitet. Anschließend werden Gründe erörtert, warum OOS-Situationen überhaupt entstehen. Der nächste Punkt beschäftigt sich mit den Kosten, die Herstellern und Händlern durch Stockouts entstehen. Abschließend werden kurz einige Strategien aufgezeigt, um OOS zu vermeiden.

2.1 Definition OOS

Dieser Abschnitt wird sich mit diversen Definitionen für OOS auseinander setzen.

In der Literatur werden verschiedene Begriffe für Stockouts verwendet. Helm/Stölzle (2009) sprechen z.B. von der Regalverfügbarkeit. Auch Produktverfügbarkeit ist ein gängiger Begriff (vgl. z.B. Schary/Becker 1976).

Chang/Niland (1967, S. 428) definieren OOS wie folgt:

"Throughout this paper, a stock depletion (or stock-out) will be said to occur whenever the amount of an item demanded by a customer exceeds the amount on hand at a district warehouse, excluding any amount on order by the distributor firm at that warehouse." OOS treten demnach also auf, wenn die Nachfrage des Konsumenten den Bestand über- steigt, wobei bereits bestellte Ware außer acht gelassen wird. Diese Definition ist auf Grund ihrer Kürze jedoch wenig hilfreich. Es wird z.B. nicht darauf hingewiesen, dass es sich um einen Artikel handeln muss, der eigentlich zum Bestand des Händlers gehören sollte (gelisteter Artikel).

Helm/Stölzle (2005, S. 307) nehmen diesen Punkt in ihrer Definition auf:

"Eine OOS-Situation ist in einer Einkaufsstätte immer dann festzustellen, wenn der mit dem entsprechenden Label bezeichnete Regalplatz leer ist oder ein vom Handel in Ab- stimmung mit dem Hersteller gelisteter Artikel faktisch keinen Regalplatz besitzt." Es wird also deutlich gemacht, dass es sich um einen gelisteten Artikel handeln muss und nicht um solche, die generell nicht zum Sortiment des Händlers gehören. Darüber hinaus wird auch der Hersteller mit einbezogen und es wird darauf hingewiesen, dass der zuge- wiesene ("mit dem entsprechenden Label bezeichnete") Regalplatz leer sein muss - es ist also möglich, dass eine OOS-Situation entsteht, obwohl der Artikel im Lager vorhanden ist. Ausreichend ist, dass der Kunde das Produkt nicht an seinem Platz im Regal vorfin- det. Nicht beachtet wird in dieser Definition jedoch die Frage, ob überhaupt eine Nach- frage besteht. Ein leerer Regalplatz, der vom Kunden nicht wahr genommen wird, da er den fehlenden Artikel nicht kaufen möchte und auch nicht durch das Wahrnehmen der Lücke im Regal eine Nachfrage nach dem ausverkauften Produkt entwickelt, darf auch nicht in die Bemessungsgrundlage einfließen.

Zur Definition sollten demnach folgende Punkte gehören:

- Die Zugehörigkeit des Artikels zum Sortiment des Händlers (= gelisteter Artikel),
- der Ort im Geschäft, an dem der Artikel fehlt (= Regalplatz) und
- das Vorliegen einer Nachfrage durch den Konsumenten.

Folglich ergibt sich für diese Arbeit folgende Definition (Helm et al. 2009, S. 15):

OOS-Situationen treten dann auf, wenn "ein vom Handelsunternehmen als vorrätig ein- geplanter (gelisteter) Artikel zum Zeitpunkt der Verfügbarkeitsprüfung durch den nach fragenden Konsumenten am zu erwartenden bzw. angestammten und mit dem entsprechenden Label ausgezeichneten Regalplatz nicht auffindbar ist".

Verbeke/Farris/Thurik (1998, S. 1012) unterscheiden darüber hinaus noch temporäre OOS (1) und Veränderung im Sortiment (2):

"(1) the brand is temporarily OOS (such as during peak hours on the weekend), which might suggest that the brand will become available at a later time; and

(2) the brand is exchanged for another brand, owing to changes in retail assortment, suggesting that the brand will not be available at a later time."

Nach oben genannter Definition fallen Veränderungen im Sortiment jedoch nicht unter den Begriff OOS, da eine Voraussetzung für das Vorliegen einer OOS-Situation ist, dass der Artikel vom Händler eingeplant (gelistet) ist.

Objektiv kann eine OOS-Situation also eindeutig definiert werden, die Wahrnehmung durch den Kunden ist jedoch weit weniger eindeutig. Drei mögliche Ausprägungen sind denkbar:

1. Der Kunde nimmt eine OOS-Situation wahr, obwohl keine existiert ("Phantom OOS").
2. Der Kunde nimmt keine OOS-Situation wahr, obwohl sie existiert.
3. Der Kunde nimmt eine aufgetretene OOS-Situation wahr.

(Der denkbare vierte Fall - der Kunde nimmt keine OOS-Situation wahr und es existiert auch keine - ist natürlich für diese Arbeit irrelevant und wird daher nicht aufgeführt.) Fall 1 tritt z.B. dann ein, wenn der Kunde die Ware im Geschäft vermutet, der Händler den gesuchten Artikel jedoch nicht gelistet hat und somit nicht geplant hatte, ihn vorrätig zu haben. Ein weiteres Beispiel ist, dass der Kunde den gewünschten und vorrätigen Arti- kel nicht an dem Ort vorfindet, an dem der ihn vermutet. Thonemann et al. (2005, S. 45) haben heraus gefunden, dass obwohl die objektiv erhobene Warenverfügbarkeit bei durchschnittlich 97% lag, die von den Kunden empfundene Warenverfügbarkeit lediglich 90% betrug.

Der 2. Fall entsteht z.B. wenn ein Konsument den ausverkauften Artikel sowieso nicht kaufen wollte oder er ihn nur dann erworben hätte, wenn er ihn im Geschäft gesehen hätte und sich so die Nachfrage nach dem Produkt entwickelt hätte (Impulskauf). Zu Fall 3 gibt es zu bemerken, dass diese Situation nicht nur dann auftreten kann, wenn der Kunde den Artikel wirklich kaufen möchte, sondern es ausreicht, wenn ihn lediglich die Lücke im Regal auf die OOS-Situation aufmerksam macht. Diese Möglichkeit scheint auf den ersten Blick nicht weiter relevant zu sein, jedoch kann (insbesondere wenn Re- gallücken häufiger auftreten) auch dies einen Imageverlust für den Händler bedeuten. Abschließend sei noch erwähnt, dass das Management von OOS sich als Konzept dem ECR (Efficient Consumer Response) zuordnen lässt (vgl. Placzek 2009, S. 134). ECR bezeichnet "die Kooperation zwischen Handel und Lieferanten mit dem Ziel der Effizienzsteigerung der gemeinsamen Prozesskette und der konsequenten Ausrichtung auf die optimale Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen" (Zerres/Zerres 2006, S. 375).

2.2 Gründe für das Auftreten von OOS

Der kommende Absatz wird erläutern, wie OOS-Situationen überhaupt entstehen können. Corsten/Gruen (2003, S. 605) zeigten, dass etwa 75% der Gründe im Verantwortungsbe- reichs des Händlers liegen. Helm et al. (2009, S. 23-24) haben sogar heraus gefunden, dass sich über 90% der Gründe dem Einflussbereich des Händlers direkt zuschreiben las- sen. Lieferschwierigkeiten der Hersteller, Transportverzögerungen oder unvollständige Lieferungen und sonstige Probleme stellen lediglich 8,2% der so genannten Root-Causes (s. Abbildung 1). Zu den Gründen, die sich dem Handel zuschreiben lassen, gehören demnach: Bestellprobleme, Probleme bei der Regalbefüllung, Platzierungsprobleme, Pro- bleme bei Aktionen, Probleme bei der Lagerhaltung und Probleme im Wareneingang. Zu den Bestellproblemen gehören überwiegend verspätete oder fehlerhafte Dispositionen. Auch Fehler bei der Bedarfsprognose führen häufig zu OOS. Mit "Probleme bei der Re- galbefüllung" ist gemeint, dass die Mitarbeiter die Ware falsch einsortieren. Der Artikel befindet sich zwar im Verkaufsbereich, jedoch nicht am angestammten Platz. Bei Platzie- rungsproblemen spielt insbesondere der begrenzte Raum, also Platzmangel, eine Rolle. Insbesondere bei Aktionen, bei denen eine gesteigerte Nachfrage erwartet wird und die Aktionsware somit in einer größeren Stückzahl als normalerweise üblich auf die Fläche gesteuert wird, kann es passieren, dass der begrenzte Regalplatz nicht ausreichend ist. Die von Helm et al. (2009, S. 24) angesprochenen Probleme bei Aktionen beziehen sich dar- auf, dass während Aktionszeiträumen die OOS-Rate um etwa 5% ansteigt, da entweder der Handel zu wenig Artikel geordert hat oder der Hersteller die gesteigerte Nachfrage

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe für OOS Quelle: Helm et al. 2009, S. 24

nicht erfüllen konnte. Laut Lee (2004, S. 104) kann dies sogar der Fall sein, wenn der Hersteller frühzeitig informiert wurde. Die Probleme bei der Lagerhaltung beinhalten z.B., dass zu viel Zeit dafür verwendet wird, die gelieferte Ware auszupacken und zu sor- tieren und den Mitarbeitern damit weniger Zeit bleibt, sich um die Auffüllung in der Fi- liale zu kümmern. Auch die Probleme im Wareneingang lassen sich auf die zeitliche Komponente zurück führen.

Auf Seiten der Hersteller lassen sich z.B. folgende Gründe anführen: Zum einen können Kapazitätsengpässe bei der Produktion dafür sorgen, dass der Handel nicht die ausrei- chende Menge an Waren erhält (vgl. Dion et al. 1991, S. 23). Darüber hinaus haben viele Unternehmen ihre Produktion und ihren Vertrieb zentralisiert und liefern nur "Full Truckload Shipments" (FTL) (vgl. Lee 2004, S. 104). Wenn die Nachfrage nach einem Artikel unerwartet steigt, sind diese Unternehmen nicht in der Lage zu reagieren, selbst wenn sich das Produkt im Lager befindet. Des Weiteren weisen Helm et al. (2009, S. 23) darauf hin, dass natürlich auch Probleme bei der Lieferung zu ausverkauften Waren füh ren können. Hier zählen beispielsweise unvollständige oder verspätet eintreffende Lieferungen dazu.

2.3 Die Kosten von OOS

Im Folgenden wird ein Überblick über die Kosten gegeben, die OOS-Situationen verursa- chen können, aufgeteilt nach Kosten die kurz- und solchen, die langfristig entstehen. Zunächst sei erwähnt, dass allgemein die Kosten einer zu hohen Lagerhaltung zur Ver- meidung von OOS-Situationen den Kosten, die direkt durch OOS-Situationen entstehen gegenüber gestellt werden müssen (vgl. Krane 1994, S. 117). Da Thonemann et al. (2005, S. 22) jedoch zeigen, dass eine hohe Lagerverfügbarkeit und niedrige Lagerhaltungskosten sich nicht ausschließen, wird an dieser Stelle nur auf die Kosten eingegangen, die direkt durch das Auftreten von OOS entstehen.

Allein die Feststellung von OOS-Raten und ihren Ursachen bieten nur geringe Ansatz- möglichkeiten für die Ermittlung ihrer Kosten. Eine monetäre Bewertung wird erst durch die ermittelten Kundenreaktionen möglich (vgl. Helm et al. 2009, S. 21). Helm/Hegenbart (2009, S. 112) zeigen, dass OOS bei den Auslösern für Kundenverärge- rung den fünften Platz belegen (60,5% stimmen zu, dass sie durch eine OOS-Situation verärgert werden). Abbildung 2 gibt einen Überblick über die häufigsten Gründe für Kundenverärgerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Auslöser für Kundenverärgerung Quelle: in Anlehnung an Helm/Hegenbart 2009, S. 112

Grant/Fernie (2008, S. 661) geben sogar an, dass OOS nach dem Wunsch nach Angebo- ten (also niedrigen Preisen) und kürzeren Warteschlangen auf dem dritten Platz rangieren. Neben den Mehrkosten, die durch mögliche Eilfrachten bei der Nachbestellung entstehen, liegt der größte Posten bei entgangenen Erlösen. Helm et al. (2009, S. 10) beschreiben, dass OOS allein im deutschen Lebensmitteleinzelhandel Umsatzeinbußen von jährlich 4 Mrd. Euro erzeugen. Dadurch reduzieren sich die Gewinne um etwa 10%. Laut Gru- en/Corsten/Bharadwaj (2002, S. 6) führen OOS weltweit im Handel zu geschätzten Um- satzverlusten von etwa 4%.

Geht man von einem rationalem Kunden aus, der seinen Netto-Nutzen optimieren will, muss er eine günstige Allokation von Zeit, Geld und Aufwand finden, um den ge- wünschten Nutzen (also den Kauf) zu erreichen (vgl. Campo/Gijsbrechts/Nisol 2000, S. 222). Werden Haushalte mit OOS konfrontiert, haben sie folgende sofortige Reaktions- möglichkeiten:

1. Ein Alternativprodukt kaufen (Substitute, S)

a. ohne Markenwechsel

b. mit Markenwechsel

2. Den Kauf verschieben (Delay, D)

3. Das Geschäft wechseln (Leave, L)

4. Nicht kaufen (Cancel, C) (vgl. z.B. Schary/Christopher 1979).

Einige Autoren nehmen einen Kaufabbruch nicht in ihre Untersuchungen auf. Auch die Ergebnisse, wie sich die Kundenreaktionen auf die Alternativen verteilen, variieren von Studie zu Studie (eine detailierte Zusammenfassung der betrachteten Studien erfolgt später). Die von Corsten/Gruen (2004, S.26) ermittelte Aufteilung für den gesamten Handel ist in Abbildung 3 dargestellt.

Generell scheint die Alternative des Artikelwechsels (entweder innerhalb der Marke oder in einer anderen Marke) zu dominieren. Bei einem Markenwechsel verliert vor allem der Hersteller. Aber auch dem Händler entstehen so Umsatzverluste von etwa 15%, da häufig ein günstigeres Substitut gekauft wird (vgl. Gruen/Corsten/Bharadwaj 2002, S. 50). Falls ein Substitut derselben Marke und im gleichen Preissektor gekauft wird, entstehen weder dem Händler noch dem Hersteller Verluste. Darüber hinaus muss man davon ausgehen, dass Konsumenten nicht die gleiche Menge kaufen, die sie eigentlich geplant hatten zu

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kundenreaktionen auf OOS Quelle: Corsten/Gruen 2004, S. 26

kaufen (kleinere Packung oder geringere Anzahl) (vgl. Campo/Gijsbrechts/Nisol 2003, S. 274). Sind alle Produkte verfügbar, kommt es zu einem Wechsel des eigentlich präferier- ten Artikels durch Aktionen oder durch den Wunsch nach Abwechslung, also durch einen positiven Anreiz. In einer OOS-Situation kommt es unfreiwillig zu einem Wechsel und die zu Grunde liegende Motivation ist negativer Natur, z.B. um zu vermeiden noch ein anderes Geschäft aufsuchen zu müssen (vgl. Campo/Gijsbrecht/Nisol 2003, S. 274). Dar- aus folgt, dass zu der Gruppe der Kunden, die während einer OOS-Situation den Artikel wechseln auch solche Menschen gehören, die normalerweise (also bedingt durch Aktio- nen etc.) nicht bereit sind ihre angestammte Marke zu wechseln (z.B. weil sie mit dieser Marke eine hohe Qualität in Verbindung bringen).

Aber auch eine nicht zu vernachlässigende Menge an Kunden sucht ein anderes Geschäft auf, um das gewünschte Produkt zu erwerben, womit ausschließlich der Händler Umsatzeinbuße zu verzeichnen hat. Ein Geschäftswechsel kann laut Fensky (2008, S. 356) und Sloot/Verhoef/Franses (2005, S. 15) auch zu entgangenen Verbundkäufen und somit nicht nur zu einer Umsatzeinbuße in Höhe des Preises des ausverkauften Artikels führen. Wird der Kauf nur verschoben, d.h. wird der gewünschte Artikel im selben Geschäft gekauft, sobald er wieder vorrätig ist, entstehen weder dem Händler noch dem Hersteller Verluste. Es kommt nur zu einem unterschiedlichen Cash Flow.

Entscheidet sich der Konsument dafür, dass Produkt gar nicht zu erstehen, müssen so- wohl der Händler, als auch der Hersteller Umsatzeinbußen in Höhe von 100% verzeich- nen.

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Details

Seiten
40
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640940486
ISBN (Buch)
9783640940417
Dateigröße
756 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v173729
Institution / Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
2,7
Schlagworte
Out-of-Stock Stockout Supply-Chain-Management Prozessoptimierung Einzelhandel Lebensmittelbranche Textilbranche Elektronikbranche

Autor

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