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Added-Value-Enterprise

Seminararbeit 2003 28 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Netzwerkansatz
2.1. Bedeutung des Netzwerkansatz
2.2. Entstehung von Netzwerken
2.2.1. Transaktionskostenansatz
2.2.2. Austauschorientierter Ansatz
2.2.3. Strategieorientierter Ansatz
2.3. Einflussfaktoren
2.3.1. Innovationswettbewerb
2.3.2. Zeitwettbewerb
2.3.3. Qualitätswettbewerb
2.3.4. Kosten- und Preiswettbewerb
2.4. Stabilität von Unternehmensnetzwerken

3. Strukturen von Unternehmensnetzwerken

4. Strukturen und Steuerung von Kooperationen
4.1. Vertikale Kooperationen
4.2. Horizontale Kooperationen
4.3. Diagonale Kooperationen
4.4. Horizontale Î Vertikale Kooperation

5. Zusammenfassung und Resümee

6. Literatur / Folienverzeichnis

1. Einleitung

Durch einen sich immer schnelleren und ruinöser werdenden Wirtschaftswandel, mit ei- ner immer größer werdenden Informationsflut und der daraus entstehenden Komplexität in allen Bereichen, gewinnen Netzwerke für das Überleben von Unternehmen ein einer hochkomplexen System immer mehr an Bedeutung.1 Klassische Alleingänge von Unter- nehmen, wie wir sie bis heute erleben, kann in einer „vernetzten“ Welt, in der Information und Kommunikation über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens in erheblichem Ma- ße mitentscheiden, nur noch von untergeordneter Rolle sein. Die Möglichkeiten für mög- liche „Interorganisationaler Zusammenarbeit“ zwischen Unternehmen ist in der Praxis al- so breit gefächert. Da sich diese Arbeit jedoch mit der Frage beschäftigt ob ein Mehrwert für kleine und mittlere Unternehmen durch strategische Netzwerke entsteht, liegt der Schwerpunkt auf der Organisationsform der Kooperation. Mögliche Joint Ventures, Bündnisse, Koalitionen, Fusionen, Spin Offs, Spin Outs und Split Offs finden sich in die- ser Arbeit nur am Rande bzw. gar nicht wieder, da diesen Organisationsformen bei klei- nen und mittleren Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle spielt bzw. gar nicht zur Anwendung gelangt. Dies ist begründet damit, das kleine und mittlere Unternehmen nur selten bereit sind ihre rechtliche Selbständigkeit aufzugeben, da es sich bei diesen Un- ternehmen meist um Inhaber geführte Organisationen handelt.

Die vorlegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob der Netzwerkansatz als Grund- lage einer Mehrwertorientierung für kleine und mittlere Unternehmen herangezogen wer- den kann. Die nachfolgende Analyse wird sich - angesichts des interdisziplinären Cha- rakters des Netzwerkansatz - auf Unternehmensnetzwerke beschränken und sich im Verlauf der Arbeit auf strategische Netzwerke - insbesondere auf die Ausgestaltung der Kooperation - konzentrieren.

Mit dem Hintergrund des wachsenden Wettbewerbsdruck, wird im zweiten Kapitel zu- nächst auf die Bedeutung des Netzwerkansatz und deren allgemeine Charakteristik (An- sätze, Einflussfaktoren, Vertrauen und Stabilität) eingegangen. Die theoretische Erklä- rung für die Entstehung von Netzwerkorganisationen wird mit dem Schwerpunkt auf dem Transaktionskostenansatz gegeben und mit men autausch- und strategieorientierten An- satz kritisch ergänzt.

Im weiteren Verlauf wird auf das strategische Netzwerk, als besondere Form des Unternehmensnetzwerk eingegangen. Anschließend werden die einzelnen Einflussfaktoren und die daraus resultierenden Ziel mit ihren jeweiligen Bedeutungen beschrieben.

Der Schwerpunkt des vierten Kapitel liegt vornehmlich in der Darstellung der Kooperation mit ihren Strukturen und Steuerungsmöglichkeiten in Theorie und Praxis. Anhand dieser Darstellung wird versucht, eine Antwort auf die Frage zu geben, inwiefern der Netzwerk- ansatz (Kooperation) als Grundlage für ein Mehrwert für kleine und mittlere Unternehmen sein kann.

Anschließend werden die jeweiligen Möglichkeiten aber auch Risiken, die Kooperationen mit sich bringen erörtert, mit dem Ziel, die speziellen Anforderungen, die an die Netzwerkteilnehmer gestellt werden, hervorzuheben.

2. Netzwerkansatz

Im ersten Kapitel wurde ein allgemeiner Einblick in den Netzwerkansatz gewährt. Dabei wurden die grundlegenden Merkmale hervorgehoben und eine theoretische Erklärung für das Entstehen von Netzwerken gegeben.

2.1. Bedeutung des Netzwerkansatz

Immer mehr Branchen finden sich mit einer Wettbewerbssituation konfrontiert, in der die differenzierte Berücksichtigung von Märkten mit sich schnell ändernden Marktstrukturen lebensnotwendig erscheint. Nachfolgend wir die Netzwerkor- ganisation, schwerpunktmäßig die Form der Kooperation, als eine organisato- rische Möglichkeit bei der Bewältigung der einzelnen Aufgaben näher erläu- tert.

2.2. Entstehung von Netzwerken

„ Strategische Netzwerke sind eine (sozio-) ö konomische Institution. Aus dieser Feststellung r ü hrt die origin ä re Zust ä ndigkeit des, am h ä ufigsten verwendeten Erkl ä rungsansatz, des Transaktionskostenansatz, der sich als eine Theorie ö konomischer Institutionen (institutional economics) versteht.“2 Neben dem Transaktionskostenansatz kommt auch der austauschorientierte- und strategieorientierte Ansatz zur Verwendung.

2.2.1. Transaktionskostenansatz

Der Transaktionskostenansatz geht bis auf die Arbeiten von Coase (1937) zurück, die insbesondere von Willamson zwischen 1970 und 1980 wieder aufgegriffen und weiterentwickelt wurden.3

Eine zentrale Bedeutung hat im Transaktionskostenansatz die „Trans- aktion“. Diese beschreibt Willamson in Anlehnung an Common als „a unit of transfer of legal control“4 - „wenn ein Gut oder eine Leistung ü- ber eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird.“5 Der Fokus liegt jedoch weniger auf dem Güteraustausch als solches, sondern vielmehr der davon logisch zu trennenden Übertragungen von Verfügungsrechten. Transaktionen umfassen somit die Prozesse der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und eventuelle Anpassungen ei- nes Leistungsaustausches, der dem „eigentlichen physischen Güter- austausch logisch, meist auch zeitlich vorausgeht.“6

Diese werden in der Transaktionskostentheorie in ex-ante- und expost- Transaktionskosten unterschieden.7

Den ex-ante - Transaktionskosten werden vor allem Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten zugeordnet, also Kosten die zum Abschluss von vertraglichen Vereinbarungen entstehen. Den ex-post - Transaktionskosten werden hingegen jene Kosten zu- geordnet, die für die Absicherung, Durchsetzung und eventuelle An- passungen der vertraglichen Vereinbarungen entstehen können - im wesentlichen sind dies Durchsetzungskosten, Anpassungskosten als Kosten des nachträglichen Verhandelns und zu guter letzt die Kontroll- kosten.

Als Maßstab zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Or- ganisationsformen bei der Abwicklung und Organisation der Transakti- onen, werden die Transaktionskosten herangezogen.8 In der Transak- tionskostentheorie wurden Markt und Hierarchie als die beiden ur- sprünglichen Koordinations- bzw. Organisationsformen zur Abwicklung der Transaktionen, die von Willamson um verschiedene „intermediäre“ Organisationsformen, wie Lizenz- und Franchiseverträge, in denen Ko- operation als alternative Koordinationsform dominiert, erweitert.9

Interorganisationale Netzwerke, die marktliche und hierarchische, kompetetive und kooperative Systeme miteinander vereinen, werden - in Anlehnung an Sydow - als intermediäre Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie betrachtet.10

Aus transaktionskostentheoretischer Sicht, wird die Höhe der Transak- tionskosten mit verschiedenen Einflussgrößen angeführt, die sich in zwei Kategorien unterteilen lassen: personelle Faktoren und situative Bedingungen.11

Die personellen Faktoren beinhalten die Verhaltensannahme über die Wirtschaftssubjekte, die zum einen als beschränkt rational und zum anderen als opportunistisch dargestellt werden.

In der ersten Verhaltensannahme wird zum Ausdruck gebracht, dass infolge einer begrenzten Informationsverarbeitungskapazität des menschlichen Gehirns letztlich jegliche Versuche, mit der Zielsetzung sich komplexe Zusammenhänge der Umwelt zu verstehen, zum Scheitern verurteilt sind.

Die zweite Verhaltensannahme betont nochmals die menschliche Nei- gung zu Betrug und Täuschung bei der Zielerfüllung des Eigeninteres- ses.12

Durch die Existenz dieser beiden Verhaltensannahmen wäre eine E- tablierung entsprechender Vorkehrungsmaßnahmen - die ihrerseits zu einer Steigerung der Transaktionskosten führen - seitens der Transaktionspartner völlig unnötig.

Die situativen Bedingungen, die ebenfalls einen Einfluss auf die Höhe der Transaktionskosten haben, werden bestimmt durch z.B. die Transaktionshäufigkeit und die Unsicherheit mit der die einzelnen Transaktionen verbunden sind. In den bekannten Märkten, werden die Transaktionen ausschließlich auf der Basis der Preise, die alle transaktionsrelevanten Informationenübermitteln, koordiniert.13

Die einzelnen Hierarchien nutzen zur Koordination der jeweiligen Wei- sungen die Unternehmensleitung. In der intermediären Organisations- form dominiert die Kooperation als weitere (dritte Kooperations-) Mög- lichkeit ökonomischer Organisationsformen. Wenn man nun diese bei- den Faktoren - peronaler und situativer Faktor - in Beziehung zu ein- ander setzt , können charakteristische Situationskonstellationen ange- geben werden, mit denen ganz bestimmte Koordinations- bzw. Organi- sationsformen niedrigere Transaktionskosten verursachen und daher auch als effizienter betrachtet werden können. Die marktliche Koordi- nation ökonomischer Aktivitäten scheitern, wenn (bei eingeschränkter Rationalität der Transaktionspartner) die Transaktion mit hoher Kom- plexität und Unsicherheit verbunden sind.14 Steigen die mit zunehmen- der Häufigkeit und Spezifikation der Leistung der Transaktionen die Transaktionskosten auf dem Markt, so dass in den meisten Fällen die Internalisierung (Hierarchie), so dass die Eigenfertigung der jeweiligen Leistungen aus transaktionskostentheoretischer Sicht als die effiziente- re Lösung zu betrachten ist.15

Begründungen findet man in der Annahme, dass die Transaktionskosten mit steigenden Austauschfrequenzen abnehmen, da neben einer Fixkostendegression sowohl economies-of-scale als auch Lerneffekte an Bedeutung gewinnen können.16

Somit eignet sich der Markt nur in Koordinationsmodellen, wo es sich, bei dem Unternehmen um relativ unspezifische und in Ihrem Bezug als eine Sicher betrachtete Leistung handelt. Ein Beispiel für, ein solches mit entstehende Vorteilen eines ausschließlich hierarchisch gesteuer- ten Austausch ist gegeben, wenn es sich um wiederkehrende, höchst spezifische Transaktionen mit einem hohen Unsicherheitsfaktor han- delt.17

Handelt es sich bei der Intensität der Kriterien nur um ein mittleres Maß, so empfiehlt Picot eine intermediäre (hybride) Organisationsform, z.B. langfristige Lieferverträge, Joint Ventures.18

Jedoch lassen sich, nach Sydow, im Hinblick auf die Produktion, Ent- wicklung und Vertrieb innovativer und komplexer Investitionsgüter durch netzwerkartige Arrangements vermutlich eher Transaktionskos- ten gegenüber einer rein marktlich oder hierarchisch ausgerichteter Organisationsform einsparen als bei klassischen, standardisierten Konsumgütern.19 Netzwerke werden, im Gegensatz zu Märkten und Hierarchien, oftmals dann als überlegen betrachtet, wenn es um den Austausch von Ressourcen und Informationen, deren Werte schwer o- der auch gar nicht monetär bestimmbar sind, geht.

Daher besteht ein ganz wesentlicher Faktor von Netzwerken in der Ü- bertragung von nicht standardisierten Wissen.

Bei einer kritischen Betrachtung des Transaktionskostenansatz gelangt man zu der Schlussfolgerung, dass diese doch einige Schwachpunkte aufweist.

„ Der Transaktionskostenansatz ber ü cksichtigt weder die unmittelbare Umwelt von existierenden personal-sozialen Netzen und Machtstruktu- ren, noch integriert es die historische Dimension des wirtschaftlichen Handelns.“20

Ein weiterer kritischer Ansatz befasst sich damit, dass bis heute keine exakte Abgrenzung des Transaktionskosten vorgenommen wurde. Da- her ist jedes Unternehmen in der Lage sich als effizient zu bezeich- nen.21 Bisher sind alle Abgrenzungen gescheiter, da eine genauen Trennung von Beschaffungs- und Gemeinkosten nicht vorgenommen werden konnte.

2.2.2. Austauschorientierter Ansatz

„Die Austauschtheorie... führt die Evolution interorganisationaler Beziehungen oder Netzwerke auf das absichtsvolle Streben prinzipiell selbstständiger Organisationen zurück, einen die Kosten des Austausches überschreitenden Nutzen zu erzielen.“22

Das Mittel zur Zielerreichung ist somit als der Austausch durch eine Aktivität definiert. Auf Grundlage nennt Morath einige Faktoren zur Steigerung der Effizienz: Nutzung von Synergiepotentiale, Zeit- und Flexibilitätsvorteilen, Sicherung des mittel- und langfristigen Zugangs zu wichtigen Ressourcen oder bessere Durchsetzung von gemeinsa- men Interessen gegenüber Wettbewerbern oder konkurrierenden Netzwerken.23

Der Macht innerhalb des austauschorientierten Ansatz misst Sydow, zum gelingen des Netzwerkes, eine große Bedeutung zu.

Ungleichgewichten der Machtverhältnisse resultieren „aus der Kontrolle über kritische Ressourcen bzw. Interdepedenzen.“24 Des weiteren wird der austauschorientierte Ansatz zwischen positiven und negativen Verknüpfungen unterteilt.

Wenn ein Austausch die Wahrscheinlichkeit eines weiteren Austau- sches erhöht, spricht man von einer positiven Verknüpfung, wenn je- doch die Wahrscheinlichkeit eines weiteren Austausch geringer wird, so wird von einer negativen Verknüpfung gesprochen.25 Im Vergleich der beiden bisher genannten Ansätze - Transaktions- kostenansatz und austauschorientierten Ansatz - so wird deutlich das der austauschorientierte Ansatz dem wichtigen Faktor Macht eine we- sentliche Bedeutung zukommen lässt.

2.2.3. Strategieorientierter Ansatz

Mit dem strategieorientierten Ansatz wir die Bildung eines Netzwerkes, mit der Strategie zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen beschrie- ben. Diese vom gesamten Netzwerk gestützte und verfolgte Strategie wird gerne auch kollektive Strategie genannt. Sie ist eine zwischen den Netzwerkteilnehmern abgestimmtes Verhaltensmuster um zielgerichtet Wettbewerbs- vorteile gegenüber anderen Unternehmen oder Netz- werken zu generieren.

Alle beschriebene Ansätze können einzeln Faktoren berücksichtigen, jedoch ist kein Ansatz alleine in der Lage alle Faktoren zu berücksichtigen. Nur die Kombination aus zwei oder mehr Ansätzen lassen eine objektive und aussagefähige Bewertung zu.

2.3. Einflussfaktoren

Ein immer stärker werdender Wettbewerb erfordert eine permanente Anpassung der Unternehmensstruktur und Unternehmensstrategie, diese externen Einflüsse spielen bei der Entstehung von Unternehmensnetzwerken einen ganz entscheidenden Rolle.

2.3.1. Innovationswettbewerb

Permanente Weiterentwicklung der eigenen Produkte oder Dienstleis- tungen wird mit dem Aspekt des Innovationswettbewerb beleuchtet. Durch ein innovatives Produkt- und Dienstleistungsmanagement soll sichergestellt werden, dass die Attraktivität der erstellten Leistung gehalten oder verbessert werden können und somit zu zwischenzeitli- chen Wettbewerbsvorteilen führt. Da jedoch in den meisten Branchen die Forschungs- und Entwicklungsbereiche mit zunehmend branchen- übergreifenden Technologien und Wissen versorgt werden müssen, sind interorganisationale Netzwerkkooperationen nötig geworden. Dies bedeutet, das innovative Unternehmen zukünftig neben ihren Kern- kompetenzen (specialized assets) vermehrt Komplementärfähigkeiten (co- specialized assets) benötigen. Da viele Unternehmen diese enor- men Kosten, die durch die autonome Entwicklung entstehen, nicht mehr alleine tragen können gehen diese Unternehmen Kooperationen ein.

[...]


1 Vgl. Kräke, (1999), S. 333f

2 Vgl. Sydow, (2002), S. 129

3 Vgl. Balling (1998), S. 56

4 Vgl. Common, 1934, S. 6

4 Vgl. Willamson aus Sydow S. 90

6 Vgl. Picot 1982, S. 66

7 Vgl. Kräkel (1999), S 6

8 Vgl. Kieser (1999), S 225

9 Vgl. Sydow (2002), S. 134

10 Vgl. Sydow (2002), S. 102

11 Vgl. Sydow, (2002), S. 131

12 Vgl. Willamson (1990), S. 54f

13 Vgl. Picot / Dietl (1990), S. 179

14 Vgl. Sydow (2002), S. 131

15 Vgl. Blecker (1999), S279

16 Vgl. Werp (1998), S. 56

17 Vgl. Picot (1990), S. 350

18 Vgl. Picot (1990), S. 349f

19 Vgl. Sydow (2002), S. 142

20 Vgl. Morath, (1995), S. 23f

21 Vgl. Sydow (1995), S. 146

22 Vgl. Sydow (1995), S. 23f

23 Vgl. Morath (1995), S. 27

24 Vgl. Sydow (2002), S. 194

25 Vgl. Sydow (2002), S. 195

Details

Seiten
28
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638219020
Dateigröße
947 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v17297
Institution / Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover
Note
1,0
Schlagworte
Added-Value-Enterprise Seminar

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Titel: Added-Value-Enterprise