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Arbeitsmotivation - Anerkennung und Kritik als Führungsinstrument

Diplomarbeit 2010 60 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Zusammenfassung der Arbeit

2. Einleitung
2.1 Zielsetzung der Arbeit

3. Motivation
3.1 Begriffsklärung Motiv und Anreiz
3.2 Begriffsklärung Motivator
3.3 Begriffsklärung Motivation, spezifische Motivation, Arbeitsmotivation
3.3.1 Extrinsische versus intrinsische Motivation
3.4 Motivationstheorien
3.4.1 Inhaltstheorien der Motivation
3.4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.4.1.2 2-Faktoren Theorie nach Herzberg
3.4.1.3 ERG-Modell Alderfer
3.4.1.4 Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland)
3.4.1.5 Profil der fundamentalen Motive (Reiss)
3.4.2 Prozesstheorien der Motivation
3.4.2.1 VIE-Motivationstheorie (Vroom)
3.4.2.2 Erwartungs-Wert-Modell (Porter-Lawler)
3.4.2.3 Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson)
3.5 Demotivation und Remotivierung

4. Grundlagen der Kommunikation (5 Axiome zur Kommunikation)
4.1 Nonverbale Kommunikation
4.2 Verbale Kommunikation
4.2.1 Kommunikationsmodell nach Karl Bühler (1934)
4.2.2 Kommunikationsmodell nach Friedemann Schulz von Thun
4.3 Probleme der Kommunikation
4.4 Kritik und Anerkennung
4.4.1 Konstruktives Kritisieren
4.4.2 Konstruktives Anerkennen

5. Formen von Mitarbeitergesprächen
5.1 Kompetenzen einer Führungskraft zum Führen motivierender MA - Gespräche
5.2 Das Kritikgespräch
5.2.1 Vorbereitung eines Kritikgesprächs
5.2.2 Durchführung eines Kritikgesprächs
5.2.3 Nachbereitung eines Kritikgesprächs
5.3 Das Anerkennungsgespräch
5.3.1 Vorbereitung eines Anerkennungsgesprächs
5.3.2 Durchführung eines Anerkennungsgesprächs
5.3.3 Nachbereitung eines Anerkennungsgesprächs

6. Fazit zum Führungsinstrument Anerkennung und Kritik als Motivator

7. Anhang
7.1 Protokoll für inhaltliche Gesprächsvorbereitung eines Kritikgesprächs
7.2 Gesprächsprotokoll für ein Kritikgespräch
7.3 Gesprächsprotokoll für ein Anerkennungsgespräch
7.4 Fiktives Kritikgespräch mit anschließender Analyse und Verbesserung nach den, in dieser Arbeit, gewonnenen Erkenntnissen
7.5 Literaturverzeichnis
7.6 Abbildungsverzeichnis
7.7 Tabellenverzeichnis
7.8 Abkürzungsverzeichnis

1. Zusammenfassung der Arbeit

Mitarbeiter (MA) tragen sehr zum Erfolg eines Unternehmens bei. In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen umso erfolgreicher sind, je motivierter sich ihre MA bei der Arbeit in diesem Unternehmen einbringen. Deshalb ist es von großer Bedeutung die Motive von Mitarbeitern zu kennen und im Arbeitsablauf zu berücksichtigten, um so deren Arbeitsmotivation zu fördern. Wie Motive eines Mitarbeiters entstehen und wie sie erkannt werden können, wird in dieser Arbeit anhand verschiedener Motivationstheorien erläutert. Hierbei ist zwischen intrinsischer Motivation, und extrinsischer Motivation zu unterscheiden (vgl. Linde / Heyde 2007: 110 f). Arbeitsmotivationstheorien werden in Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden (vgl. Hentze et al 2005: 111). Zu denen für diese Arbeit relevanten Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation gehören die Bedürfnispyramide nach Maslow, die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, das ERG-Modell nach Alderfer, die Theorie von Mc Clelland, und das Profil nach Reiss. Zu den Prozesstheorien der Arbeitsmotivation gehört die VIE-Motivationstheorie nach Vroom, das Erwartungs-Wert-Modell nach Porter-Lawler und die Theorie der Leistungsmotivation nach Atkinson. Des Weiteren wird betrachtet, wie es zur Demotivation von Mitarbeitern kommen kann und wie demotivierte MA remotiviert werden können. Einen wichtigen Beitrag zur Motivation von Mitarbeitern leistet die Kommunikation. Kommunikation wird populärwissenschaftlich unterschieden in verbale und nonverbale Kommunikation. Anhand der Kommunikationsmodelle von Paul Watzlawick, Karl Bühler und Friedrich Schulz von Thun werden Grundlagen und Probleme in der Kommunikation betrachtet. Die Kenntnis dieser Grundlagen ist wichtig für das zielgerichtete Führen von jeglichen Mitarbeitergesprächen. In dieser Arbeit wird sie explizit zum Führen von Feedback-, also Anerkennungs- und Kritikgesprächen genutzt. Es wird erklärt, was Kritik und Anerkennung sind, ob und warum es wichtig ist Mitarbeitern Kritik und Anerkennung zu geben, sowie was beim anerkennen beziehungsweise (bzw.) kritisieren falsch gemacht werden kann. Mit Hilfe dieser Kenntnisse sind Anleitungen für die Vorbereitung, die Durchführung und vor allem die Nachbereitung von zielgerichteten Anerkennungs- und Kritikgesprächen entstanden, die bei Beachtung den Arbeitsalltag erleichtern und zur langfristigen Motivation der MA im Unternehmen beitragen sollen. Zusätzlich wird im Anhang ein fiktives Gesprächsbeispiel analysiert.

2. Einleitung

Führung ist die ziel- und ergebnisorientierte Einflussausübung von Personen auf das Verhalten von Anderen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben (vgl. Wunderer 2009: VW V). Da ich von meiner ehemaligen Chefärztin avisiert worden bin, 2012 die Stelle der leitenden MTA in dem Zentrallabor, in dem ich zur Zeit arbeite, zu übernehmen, habe ich angefangen mir über die Aufgaben und Funktionen einer leitenden MTA Gedanken zu machen und Literatur zu diesem Thema recherchiert. Es ist mir bewusst, geworden, dass der Kommunikation als Motivator gerade im Führungsprozess eine große Bedeutung zukommt und durch mangelnde Kommunikation Ziele nur schwer oder gar nicht erreicht werden können. Auch bei Laborzertifizierungen nach der DIN EN ISO 9001 und Laborakkreditierungen nach der DIN EN ISO 15189 ist die Kommunikation ein zu berücksichtigender Bestandteil. So fordert die Zertifizierungsnorm DIN EN ISO 9001 in Absatz 5.5.3, dass die oberste Leitung geeignete Prozesse der Kommunikation in Ihrer Organisation einführt und diese Kommunikationen wirksam sind (vgl. EN ISO 9001 2000: 21). In der DIN EN ISO 15189 ist Analoges im Absatz 5.2.8 (vgl. EN ISO 15189 2002: 20) festgehalten. Die Kommunikation hilft Führungskräften, die Motive ihrer MA zu erkennen und zu berücksichtigen. Die Auffassung einiger Autoren ist es, das Menschen veranlagt sind, am ehesten Personen zu folgen, die in der Lage sind, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und sie zu motivieren (vgl. Hentze et al 2005: 33). Mit motivierten MA lassen sich Ziele in einem Unternehmen schneller und besser erreichen (vgl. Hentze et al 2005: 40). Dieses effiziente Erreichen von Zielen, ist bei dem immer größeren Konkurrenzverhalten der Unternehmen in der heutigen Zeit, geprägt von Globalisierung, Shareholder-Value Gedanken und Balanced Scorecard Managementkonzepten, von Bedeutung (vgl. Wunderer 2009: 528). Aus diesem Grund möchte ich in leitender Position in der Lage sein, Signale und Zeichen der MA wahrzunehmen, die Bedürfnisse der MA zu erkennen und durch zielorientierte Einflussausübung in Gesprächen zu motivieren und zum Erfolg zu führen. Ich werde der Einfachheit halber diese Arbeit in der männlichen Person schreiben und von Mitarbeitern, Vorgesetzten, etcetera (etc.) sprechen, hoffe aber, dass sich die weiblichen Leserinnen trotzdem angesprochen fühlen.

2.1 Zielsetzung der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit werde ich darstellen, was ein Motiv und Motivation ist, wie ich die Motivationsbedürfnisse von Mitarbeitern erkennen kann und welche Möglichkeiten der Motivation es gibt. Hierbei werde ich aus dem mannigfaltigen Spektrum der Literatur jeweils nur kurz, die für das Thema dieser Arbeit relevantesten und in der Praxis meist verwendeten Motivationstheorien erläutern, da das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf Kommunikation und hierbei vor allem auf Anerkennung und Kritik liegen soll. Ich sehe es hierfür jedoch als sinnvoll an, eine Grundkenntnis über einige Motivationstheorien zu besitzen. Die Grundlagen der Kommunikation werde ich anhand des Organonmodells nach Karl Bühler und der Kommunikationstheorie von Friedemann Schulz von Thun erläutern. Anschließend soll auf den richtigen Umgang mit Kritik eingegangen werden, da kein MA perfekt ist und deshalb immer wieder Abweichungen vom eigentlichen Ziel (Fehler) passieren. Mir ist es dabei wichtig, zu erkennen, wie ich so kritisieren kann, dass die Kritik vom MA verstanden und vor allem angenommen wird und nicht demotivierend wirkt. Außerdem werde ich in Erfahrung bringen, wie ich MA vor allem durch Anerkennung motiviere und ob und wenn ja, welche Probleme dabei entstehen können. Im Laufe meiner Arbeit möchte ich die Zielerreichung an Hand folgender Fragen beantworten:

-Was ist ein Motiv? -Was ist Motivation? - Welche Motivationsgrundsätze gibt es? -Welche Motivationsmittel gibt es im Bereich der Kommunikation? -Was muss beim Motivieren berücksichtigt werden? -Wie kann ich nonverbale Kommunikation besser steuern? -Wie stelle ich sicher, das eine verbale Nachricht, die ich aussende, genauso beim Empfänger ankommt? -Wie spreche ich Anerkennung richtig aus? -Wie kritisiere ich so, das der MA nicht demotiviert wird, sondern im Gegenteil eine Leistungsverbesserung erreicht wird? -Wie wichtig ist es Anerkennungs- und Kritikgespräche zu führen? -Wie führe ich ein erfolgreiches Anerkennungsgespräch? -Wie führe ich ein erfolgreiches Kritikgespräch? -Woran erkenne ich, dass die Gespräche erfolgreich waren? Das Gesamtziel dieser Arbeit soll es sein, Möglichkeiten aufzuzeigen, Anerkennung und Kritik als gezieltes und vor allem motivierendes Führungsinstrument einzusetzen.

3. Motivation

Eine Führungskraft soll in der Lage sein, MA einzeln oder in einem Team zur Erzielung der bestmöglichsten Leistung anzuregen. Dieses ist am besten möglich, wenn sie selbst eine positive Grundhaltung besitzt und versteht was Motivation ist und was motivierend auf MA wirkt. Dieses soll im Folgenden erläutert werden (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009: 67).

3.1 Begriffsklärung Motiv und Anreiz

Laut Fremdwörterbuch bedeutet Motiv übersetzt aus dem lateinischen: „Beweggrund, Antrieb, Ursache, Leitgedanke“ (Duden 2009: 680). Es leitet sich her von lateinisch movere = bewegen. Hier gibt es zum einen essentielle Motive, also Motive, um das eigene Überleben zu sichern. Die wichtigsten essentiellen Motive sind nach Abraham Maslow, auf dessen Theorie ich im Folgenden noch eingehen werde, essen, trinken und schlafen. Nach der Personalführungslehre von Hentze kann das Motiv aber auch eine Verhaltensbereitschaft sein, deren Vorhandensein latent ist und immer wieder zur Aktivierung kommt (vgl. Hentze et al 2005: 105). Es wird angenommen, dass die latenten Motive vor allem in der Kindheit durch das Umfeld (Eltern, Freunde, Lehrer) geprägt werden. Hierbei gibt es mehrere Möglichkeiten der Entwicklung von Motiven. Zum einen entwickeln sie sich durch die Vorbildfunktion. Hier wirken Menschen motivierend, deren Verhalten bewundert und deshalb zu einer entsprechenden Änderung des eigenen Verhaltens führt. Eine andere Möglichkeit ist die Gewohnheitsbildung. Hier werden, kulturell geprägt, in bestimmten Situationen ganz spezifische Dinge gewohnheitsmäßig immer wieder getan, weil das in diesem Umfeld üblich ist. Auch das Mittel zum Selbstzweck ist eine Variante der Motiventwicklung. Hierbei steht am Anfang nur der eigentliche Zweck im Vordergrund, der dann dabei aber eine solche Befriedigung mit sich bringt, dass er irgendwann nur noch um seiner selbst willen ausgeführt wird (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009: 29 ff). Aber auch Kompetenz ist eine Motivgrundlage, denn jeder Mensch verrichtet gerne die Dinge, von denen er glaubt, sie gut zu können (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009: 32 f). Da jeder Mensch unterschiedliche Erbanlagen hat und unterschiedlich aufwächst, sind auch die Motive eines jeden Menschen unterschiedlich. Situationen, die diese individuellen Motive anregen, dass sie zu einer Handlung führen, werden als Anreize bezeichnet (vgl. Hentze et al 2005: 109).

3.2 Begriffsklärung Motivator

Der Motivator ist im Fremdwörterbuch übersetzt aus dem lateinischen mit: die „Person oder Sache, die motiviert“ (Duden 2009: 680).

3.3 Begriffsklärung Motivation, spezifische Motivation, Arbeitsmotivation

Laut Fremdwörterbuch bedeutet Motivation übersetzt aus dem lateinischen „Summe der Beweggründe, die jemandes Entscheidung, Handlung beeinflussen“ (Duden 2009: 680). Durch das Zusammenspiel von verschiedenen Motiven, die zum einen bei der Person selbst mit ihren Bedürfnissen und Zielen liegt, sich zum anderen aus der Situation (Rahmenbedingungen) herleitet, die die Person umgibt, wird ein bestimmtes Verhalten herbeigeführt (vgl. Linde / Heyde 2007: 107). Erkennt eine Person in einer Situation die Möglichkeit, bestimmte Zustände und Ergebnisse mit großer Wahrscheinlichkeit zu erreichen, wird diese außergewöhnliche Situation sie zu außergewöhnlichem Handeln antreiben. Den meisten Motivationsmodellen liegt diese so genannte (sog.) Erwartungs-Wert-Theorie zu Grunde (vgl. Heckhausen 2006: 107). Die Fähigkeit, eigene Kräfte auf ein ganz spezielles Ziel auszurichten, wird als spezifische Motivation bezeichnet (vgl. Linde / Heyde 2007: 109). Beweggründe, die ein Individuum zur Arbeitsleistung anregen, werden als Arbeitsmotivation bezeichnet (vgl. Hentze et al 2005: 103). Je nachdem, ob die erwarteten Ziele wirklich erreicht oder eben nicht erreicht werden, ergibt sich daraus das sog. Anspruchsniveau. Ein Individuum ist bestrebt ein einmal erreichtes Anspruchsniveau immer wieder zu erreichen (vgl. Hentze et al 2005: 111). Unser Verhalten wird in Richtung, Dauer und Intensität sehr wesentlich durch Motivation gelenkt. Soll Mitarbeitern eine bestimmte Leistung abverlangt werden, ist deren Arbeitssituation möglichst so zu gestalten, dass sie für diese motivierend ist. Dazu ist es unabdingbar, durch die richtige Nutzung von Fragen und Beobachtung des Mitarbeiters möglichst viel Kenntnis über die langfristigen Motive jedes einzelnen zu haben, also zum Beispiel (z.B.) ob Jemand ehrgeizig, freiheitsliebend, kontaktfreudig etc. ist. Auch kurzfristige Motive wie z.B. den Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten, weil ein MA gerade eine Familie gegründet hat und sich um diese mehr kümmern möchte, sind zu beachten (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009: 27 f). Diese Kenntnis über die Motive eines Mitarbeiters soll nicht zu einer Manipulation des Mitarbeiters führen, sondern seine Interessen für eine Verhandlung offen legen (vgl. Sprenger 2000: 25). Es ist ebenfalls zu berücksichtigen, dass das MA-Verhalten nicht nur alleine durch die Motivation bestimmt wird, sondern auch sehr vom Können des Mitarbeiters und von den Rahmenbedingungen abhängt. Wird ein MA fachlich zielgerichtet weitergebildet und dadurch seine Kompetenz in diesem Bereich gesteigert, wird er eine hohe Motivation haben, sein erworbenes Wissen anzuwenden (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009: 33).

3.3.1 Extrinsische versus intrinsische Motivation

Ausgehend von den Begriffen Motiv und Anreiz kann die Motivation in extrinsisch und intrinsisch unterschieden werden (vgl. Linde / Heyde 2007: 110): Extrinsisch bedeutet im Fremdwörterbuch übersetzt aus dem lateinischen: “ von außen her (angeregt), nicht aus eigenem inneren Anlass erfolgend, sondern aufgrund äußerer Antriebe“ → Extrinsische Motivation : „durch äußere Zwänge, Strafen verursachte Motivation “ (Duden 2009: 307). Übertragen auf das Arbeitsleben eines Menschen bedeutet dieses, das nicht die Arbeit an sich belohnend ist, sondern von außen z.B. durch Anreize wie Arbeitsklima, Gehalt, Prämien, Statussymbole belohnt wird. Extrinsische Motivation ist immer nur von kurzer Dauer, da wirkliche Motivation nur von innen her kommen kann. Durch extrinsische Motivation wird intrinsische Motivation zerstört (vgl. Linde / Heyde 2007: 110).

Intrinsisch wird im Fremdwörterbuch übersetzt aus dem lateinischen mit: “ von innen her, aus eigenem Antrieb durch Interesse an der Sache erfolgend, durch in der Sache liegende Anreize bedingt“ →Intrinsische Motivation: “ durch die von einer Sache ausgehenden Anreize bedingte Motivation“ (Duden 2009: 474) . Übertragen auf das Arbeitsleben bedeutet dieses, hier ist die Arbeit in sich selbst belohnend. Der Motor für ein bestimmtes Verhalten sind hierbei die eigenen inneren Kräfte (vgl. Linde / Heyde 2007: 110). Anreize sind hier unter anderem (u.a.) das Feedback über die erbrachte Leistung in Form von Anerkennung und Kritik (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009: 12).

3.4 Motivationstheorien

Die Arbeitsmotivation wird in Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterschieden (vgl. Hentze et al 2005: 111).

3.4.1 Inhaltstheorien der Motivation

Die Inhaltstheorien treffen Aussagen über das Motiv (vgl. Hentze et al 2005: 111). Es wurde hier eine Auswahl der bedeutenden Inhaltstheorien im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit getroffen. Hierzu gehören die Bedürfnishierarchie nach Maslow (1954/1977), das Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg, das ERG-Modell (Alderfer), die Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland), und das Profil der fundamentalen Motive (Reiss)

3.4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow (1954/1977)

In den 50ger Jahren entwickelte der amerikanische Psychologe Abraham Maslow seine Bedürfnispyramide (siehe Abbildung (s. Abb.) 2). Hierbei werden 5 Bedürfnisklassen unterschieden. Auf der untersten Stufe befinden sich die physiologischen Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken und Schlaf. Auf der nächst-höheren Stufe hat er die Sicherheitsbedürfnisse wie Erhaltung der Erwerbsfähigkeit und Alterssicherung angesiedelt. Stufe 3 sind soziale Bedürfnisse wie die Geselligkeitspflege. Auf Stufe 4 befinden sich die Ich- bezogenen Bedürfnisse, wie Geltung und Anerkennung, auf der Stufe 5 (letzte Stufe) das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Nach Maslow kann eine nächste Stufe erst dann erreicht werden, wenn die Bedürfnisse der darunter liegenden Stufe befriedigt sind (vgl. Linde / Heyde 2007: 112).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (vgl. Skript Fr. Wolff 2009)

Mit der Zeit wurden Einschränkungen in Maslows Theorie festgestellt und deshalb weitere Klassifizierungen vorgenommen. Hiernach werden die unteren 4 Stufen als Defizitmotive (Defizitbedürfnisse) bezeichnet. Die 5. Stufe gehört zu den Wachstumsmotiven bzw. Wachstumsbedürfnissen. Bleiben Defizitbedürfnisse eines Menschen unbefriedigt, fühlt er sich unwohl. Umgekehrt führt ihre Erfüllung jedoch nicht zur Zufriedenheit, sondern der Mensch wird dann versuchen seine Wachstumsbedürfnisse (5. Stufe) zu befriedigen und sich selbst in Freizeit und/oder Beruf zu verwirklichen. Erst durch Befriedigung dieser Bedürfnisse wird er Zufriedenheit und Glücksgefühle erlangen können (vgl. Linde / Heyde 2007: 113 f).

3.4.1.2 2-Faktoren Theorie nach Herzberg

Die 2-Faktoren Theorie nach Herzberg (s. Abb. 3) ist aus Maslows Bedürfnishierarchie auf Grund einer empirischen Studie an 230 Ingenieuren abgleitet worden (vgl. Wunderer 2009: 114). Im Unterschied zu Maslows Ursprungstheorie werden auch hier, genau wie bei der modifizierten Version von Maslow, 2 Kategorien von Bedürfnissen unterschieden. Diese bezeichnet Herzberg zum einen als Hygienefaktoren (Stabilisatoren) zum anderen als Motivatoren. Die Hygienefaktoren (Stabilisatoren) werden durch extrinsische Bedürfnisse des Arbeitsumfeldes bestimmt. Hierzu gehören die Bezahlung, Unternehmenspolitik, Beziehungen zu Kollegen/ Kolleginnen/ Vorgesetzten, Arbeitsumfeld und Arbeitsplatzsicherheit. Verschlechtern sich diese Faktoren führt das zu Unzufriedenheit, ihr Vorhandensein wiederum wirkt nicht motivierend, sondern wird als selbstverständlich angesehen. In Folge ist der MA weder zufrieden noch unzufrieden. Deshalb bezeichnet Herzberg diese Faktoren als Stabilisatoren. Motivatoren dagegen schaffen bei Vorhandensein wirkliche Zufriedenheit des Mitarbeiters, das heißt (d.h.) hier werden die intrinsischen Bedürfnisse des MA befriedigt. Die wichtigsten Motivatoren sind Anerkennung, Lob, Wertschätzung, erbrachte Leistungen und Erfolge, Ausbildungschancen, Tätigkeiten mit Aussicht auf Aufstieg und Karriere (vgl. Linde / Heyde 2007: 115 f). Im Gegensatz zu Stabilisatoren können Motivatoren nicht zeitweise oder teilweise gekürzt werden (vgl. Skorupinski 2010: 28).

Fehlende Zufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fehlende Unzufriedenheit

Abb. 2: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (vgl. Linde / Heyde 2007: 116)

3.4.1.3 ERG-Modell (Alderfer)

Alderfer vertritt die Meinung, dass Maslows Bedürfnispyramide in Organisationen nicht anwendbar ist. Er entwickelte deshalb (1969) ein Modell aus drei Bedürfnisklassen: - Existence Needs (Existenzbedürfnisse) - Hierzu zählen die physiologischen Bedürfnisse wie Hunger, Durst, Schlaf, Sicherheit, Gehalt, Arbeitsbedingungen. - Related Needs (interpersonelle Beziehungsbedürfnisse) – Hierzu gehören Kontakt, Achtung, Wertschätzung, Zugehörigkeit und Zuneigung. - Growth Needs (Wachstumsbedürfnisse) - Hier sind Entfaltung und Selbst-verwirklichung angesiedelt. Das Besondere in seiner Theorie ist, im Gegensatz zu Maslows Theorie, dass nicht erst niedere Bedürfnisse befriedigt sein müssen um zu nächsthöheren zu gelangen, sondern er vertritt die Meinung, dass eine besondere Beziehung zwischen Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisaktivierung besteht. Er ordnet dieses vier Prinzipien zu:

1. Frustrationshypothese: Hier tritt ein nicht befriedigtes Bedürfnis wie z.B. Hunger in den Vordergrund.
2. Frustrations-Regressions-Hypothese: Bleibt ein Bedürfnis unbefriedigt, ziehen sich Individuen auf eine in der Entwicklung frühere Verhaltensstufe zurück.
3. Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Wird ein Bedürfnis befriedigt, wird ein nächst höheres Bedürfnis aktiviert. Diese Theorie stimmt mit der von Maslow überein.
4. Frustrations-Progressions-Hypothese: Trotz Misserfolg wächst die Persönlich-keit und trägt zur Selbstverwirklichung bei (vgl. Hentze et al 2005: 119).

3.4.1.4 Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland)

Auch diese Theorie bezieht sich auf das Verhalten von Menschen in Arbeitsorganisationen. Es ist eine Weiterentwicklung des von Murray 1938 festgestellten Leistungsmotivs. Für den Motivationspsychologen David McClelland (1953) gibt es neben den arterhaltenden Grundbedürfnissen wie Atmung, Nahrung, Schlaf, sexuelle Betätigung drei weitere wichtige Bedürfnismotive:

1. Das Leistungsmotiv: Personen, bei denen dieses Motiv stark ausgeprägt ist, haben großes Selbstvertrauen, Eigeninitiative und suchen den Erfolg. Deshalb bearbeiten sie gerne Aufgaben und Situationen, bei denen sie durch ihre Fähigkeiten zum Erfolg gelangen können.
2. Das Anschlussmotiv: Menschen, die ein hohes Anschlussmotiv besitzen, legen viel Wert auf positive soziale Beziehungen. Harmonische Situationen, mit hoher Beliebtheit und Akzeptanz bei Anderen haben für sie eine große Bedeutung.
3. Das Machtmotiv: Für Individuen mit stark ausgeprägtem Machtmotiv haben Status und Aufstieg eine hohe Bedeutung. Sie möchten mit ihrem Verhalten gerne andere beeinflussen (vgl. Hentze et al 2005: 120 f).

3.4.1.5 Profil der fundamentalen Motive (Reiss)

Steven Reiss und Susan Haverkamp entwickelten 1998 eine auf Aristoteles basierende modellhafte Inhaltstheorie. Sie führten dazu eine Studie an 6000 Versuchspersonen durch, bei denen über 3 Jahre lang in einem Katalog über 400 Ziele menschlichen Handels gesammelt und anschließend zu 15 Handlungsmotiven verdichtet wurden. Bei der empirischen Überprüfung auf Vollständigkeit im Jahre 2000 gab es eine Ergänzung um ein 16. Motiv. Diese 16 Handlungsmotive sind bei jedem Menschen hoch, mittel oder niedrig ausgeprägt, so dass dadurch ein individuelles Motivprofil entsteht. Die Handlungsmotive sollen laut Reiss und Haverkamp alle intrinsisch sein. Dieses ist bisher nicht eindeutig bewiesen. Im Unterschied zu Maslow gibt es bei Reiss und Haverkamp keine hierarchische Anordnung, sondern die Motive befinden sich gleichberechtigt auf einer Stufe (vgl. Hentze et al 2005: 124 ff).

Tabelle (Tab.)1:Reiss-Profil der fundamentalen Motive (vgl. Hentze et al 2005: 126)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4.2 Prozesstheorien der Motivation

Prozesstheorien treffen Aussagen, wie bestimmte Bedürfnisse zu Handlungen werden (vgl. Linde / Heyde 2007: 118). Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien erfassen Prozesstheorien eher das eigentliche Verhalten (vgl. Linde / Heyde 2007: 121). Zu den für diese Arbeit bedeutenden Prozesstheorien der Motivation gehören die VIE -Motivationstheorie (Vroom), das Erwartungs-Wert-Modell (Porter/Lawler) und die Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson).

3.4.2.1 VIE -Motivationstheorie (Vroom)

Der kanadische Professor der Psychologie Victor Harald Vroom hält bei seiner Theorie von 1964 drei Komponenten für wichtig:

1. V alenz: Hierbei ist entscheidend wie attraktiv ein Endziel ist. Ein unsicherer Arbeitsplatz kann demnach eine negative Valenz, ein hohes Gehalt eine positive Valenz besitzen.
2. I nstrumentalität: Hierbei steht die subjektive Einschätzung über die instrumentelle Bedeutung des Zwischenergebnisses auf das Endergebnis im Vordergrund. Es werden mögliche Konsequenzen bedacht, die sich auf das Endziel günstig, ungünstig oder neutral auswirken.
3. E rwartung: Die Erwartung sagt etwas darüber aus, wie wahrscheinlich einer bestimmten Handlung ein bestimmtes Ergebnis folgen wird.

Die Motivationsstärke M bestimmt sich nach Vroom aus dem Produkt von Valenz V verschiedener Ergebnisse mit der jeweiligen Erwartung E , dass diese Ergebnisse eintreten. M = V x E (vgl. Hentze et al 2005: 131 ff)

3.4.2.2 Erwartungs-Wert-Modell (Porter/Lawler)

Das Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler (1968, 1977, 1981) ist eine Modifizierung des Modells von Vroom. Die zentralen Variablen dieses Modells sind Anstrengung und darauf aufbauend Leistung, die wiederum Belohnung und Zufriedenheit entstehen lässt. Die zentrale Aussage dabei ist, dass Zufriedenheit von der Leistung abhängt und nicht umgekehrt (vgl. Hentze et al 2005: 134).

3.4.2.3 Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson)

Bei dieser Theorie geht Atkinson davon aus, dass durch das Zusammenwirken von Person und Situation ein Verhalten entsteht. Hierbei ist jedes Individuum selbst verantwortlich für den Erfolg bzw. Misserfolg seiner Handlung. Jemand, der die Tendenz hat nach Erfolg zu suchen, wird hierbei als Erfolgssucher bezeichnet, jemand der die Tendenz hat Misserfolge zu vermeiden, als Misserfolgsmeider. Bei einem Erfolgssucher besteht die größte Tendenz zur Leistung, wenn man ihm Aufgaben mittlerer Schwierigkeit überträgt, da dies sowohl eine Herausforderung darstellt als auch eine Erfolgschance beinhaltet. Einem Misserfolgsmeider überträgt man am besten Aufgaben von geringem oder hohem Schwierigkeitsgrad, da bei einem niedrigen Schwierigkeitsgrad die Chance eines Misserfolges gering ist, und bei einem hohen Schwierigkeitsgrad ein Misserfolg entschuldbar ist (vgl. Hentze et al 2005: 137 ff).

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Details

Seiten
60
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640932207
ISBN (Buch)
9783640932139
Dateigröße
769 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172952
Institution / Hochschule
Deutsches Institut zur Weiterbildung für Technologen/-innen und Analytiker/-innen in der Medizin e.V. – DIW-MTA Berlin
Note
2.7
Schlagworte
arbeitsmotivation anerkennung kritik führungsinstrument

Autor

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