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SWOT, Portfolio-Analyse und Lebenszykluskonzept. Darstellung und Analyse der strategischen Analyseinstrumente

Diplomarbeit 2010 84 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Untersuchungsziel
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen
2.1. Portfoliosysteme
2.1.1. Marktorientierte Ansätze auf Ebene des Gesamtunternehmens
2.1.1.1. Marktwachstums- / Marktanteils-Portfolio
2.1.1.2. Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio
2.1.2. Technologie-Portfolio nach Pfeiffer als ressourcenorientierter Ansatz
2.2. Klassifizierung verschiedener Lebenszyklus-Konzepte
2.2.1. Eckdaten des Lebenszykluskonzepts
2.2.2. Technologieleistungszyklus-Konzepte
2.2.3. Merkmale und Strategien des Marktlebenszyklus
2.2.4. Merkmale und Strategien des klassischen Produktlebenszyklus
2.2.5. Merkmale und Strategien des Kundenbeziehungszyklus
2.3. Darstellung der SWOT-Analyse
2.3.1. Eckdaten des SWOT- Ansatzes
2.3.2. Analyse der externen Umweltsituation
2.3.3. Analyse der internen Unternehmenssituation
2.3.4. Techniken zur Informationsgewinnung
2.3.5. Zusammenführung unternehmensexterner und unternehmensinterner Analysen

3. Vergleich und Beurteilung der Analysemethoden zur strategisch orientierten Unternehmensführung
3.1. Konzeptübergreifende Defizite zur Abgrenzung der Bezugsobjekte
3.2. Bewertung des Lebenszyklusansatzes als konzeptübergreifende Implikation
3.3. Bewertung sonstiger konzeptübergreifender Implikationen
3.4. Methodenvergleich
3.4.1. Bewertung des Portfolio-Ansatzes
3.4.2. Bewertung des SWOT-Ansatzes
3.4.3. Kriterienkatalog

4. Resümee und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedeutende Bestimmungsfaktoren des rel. Marktanteils und des Marktwachstums

Abb. 2: Marktwachstums- / Marktanteils-Portfolio

Abb. 3: Bewertung der relativen Wettbewerbsstärke einer SGF und der Marktattraktivität

Abb. 4: Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio

Abb. 5: Normstrategien der McKinsey-Matrix

Abb. 6: 9-Feld-Technologieportfolio nach Pfeiffer

Abb. 7: Phasen der Technologie

Abb. 8: Technologie-Faktoren-Bewertung

Abb. 9: Idealtypische Lebenszyklusverlaufsformen

Abb. 10: A.D.L. Technologielebenszyklus-Konzept und Technologietypologien

Abb. 11: S-Kurven-Konzept: Potentialvergleich alte und neue Technologie

Abb. 12: Die Branchenattraktivität - 5 bestimmende Faktoren

Abb. 13: Parameter des Benchmarkings

Abb. 14: Stärken-Schwächen-Profil in Anlehnung an PIMS

Abb. 15: Verlauf alternativer Szenarien

Abb. 16: SWOT-Matrix

Abb. 17: Unausbalancierte Altersstruktur vs. ausbalancierte Alterstruktur im BCG Portfolio

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Lebenszyklusmodelle

Tab.2: Merkmale und Strategien im MLZ

Tab.3: Strategische Verhaltensweisen und Merkmale des PLZ

Tab.4: Kundenmerkmale und Kundenmanagement im Kundenbeziehungszyklus

Tab.5: Analyse der globalen Umwelt

Tab.6: Analyse der Abnehmer-/Kundengruppen im relevanten Markt / Marktsegmenten

Tab.7: Determinanten der allgemeinen Marktcharakteristik

Tab.8: Strategisch relevante Ressourcen

Tab.9: VRIO- Bezugsrahmen

Tab.10: Kunden- und produktbezogene Stärken-Schwächen-Analyse

Tab.11: Bezugsobjekte der Analysemethoden und deren Implikationen

Tab.12: Mögliche Abgrenzungskriterien einer SGF und SGE

Tab.13: Anwendungen des Lebenszyklusansatzes

Tab.14: Entwicklung der Branchenstruktur im MLZ

Tab.15: Anwendungsfelder: PIMS, MBV, RBV, Erfahrungskurve, Szenario-Technik

Tab.16: Umwelt- und Unternehmensanalysen als Voraussetzung der SWOT- und Portfolioanalyse

Tab.17: Methodenvergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Untersuchungsziel

Die hier vorgestellten Lebenszyklusansätze und Portfoliomodelle sowie die SWOT- Systematik dienen dazu, die grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen eines Unternehmens festzulegen. Hierzu besteht die Notwendigkeit, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens festzustellen sowie die Chancen und Gefahren der Wettbewerbsumwelt zu identifizieren. Diese Aspekte gelten als zentraler Ansatzpunkt zur Konzipierung von Marketingstrategien auf der operativen Ebene.

Die Aussagefähigkeit der Methoden hängt dabei von einer Vielzahl weiterer Analyseverfahren ab wie bspw. die Szenario-Technik, das 5-Kräfte-Modell oder das Benchmarking. Des Weiteren kommt den Strategieforschungsansätzen zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen eine größere Bedeutung zu wie bspw. dem Market-Based- View. Hierzu sollen im Kontext dieser Arbeit bedeutende Implikationen aus der Literatur vorgestellt werden.

Zu den individuellen strategischen Fragestellungen in Unternehmen gilt es die richtige Methode auszuwählen, um letztendlich Strategien formulieren und implementieren zu können, die eine adäquate Positionierung im Wettbewerbsumfeld ermöglicht. Diesbezüglich werden in dieser Arbeit die Gemeinsamkeiten und Unterschiede, die Vorzüge und Schwachstellen sowie komplementäre Aspekte der drei genannten Methoden als auch deren Implikationen herausgearbeitet. Ein Kriterienkatalog dient schließlich der Illustration der gewonnenen Erkenntnisse.

1.2. Aufbau der Arbeit

Um einen Vergleich durchführen zu können, werden im zweiten Abschnitt jeweils die grundlegenden Gesichtspunkte des Lebenszyklus- und Portfolio-Ansatzes dargelegt. Anschließend erfolgt die Darstellung verschiedener Varianten. Beim SWOT- Ansatz richtet sich das Augenmerk auf die Darstellung der zugrunde liegenden Methoden, die zur Umwelt- und Unternehmensanalyse zum Einsatz kommen. Der allgemeinen Darstellung folgt eine Diskussion, die die wichtigsten Grundgedanken der Analysemethoden sowie deren Defizite konfrontierend beleuchtet. Dabei sollen sich zu den Methoden Überschneidungen und Unterschiede, aber auch komplementäre Aspekte herauskristallisieren. Dies können bspw. gemeinsame Ziele, Vorgehensweisen, Voraussetzungen und Eigenschaften betreffen.

2. Darstellung der verschiedenen Konzeptionen

Da den nachstehenden Ansätzen insbesondere die folgenden Bezugsgrößen gemein sind, sollen sie hier definiert werden: Unter einem relevanten Markt sind alle Austauschbeziehungen zwischen Produkten in sachlicher, zeitlicher und räumlicher Sicht zu verstehen, die für die Kauf- und Verkaufsentscheidungen von Relevanz sind (vgl. Backhaus 2010, S. 126). Eine SGF stellt einen (Teil-) Markt dar, auf dem ein Unternehmen tätig ist. Die Abgrenzung einer Branche erfolgt in Analogie zum relevanten Markt (vgl. Hungenberg 2008, S.98;462).

2.1. Portfoliosysteme

Der Ausdruck Portfolio geht aus dem französischen Begriff „Portefeuille“ hervor und richtet sich hierbei auf die Gesamtheit der betrachteten Bezugsobjekte innerhalb einer zweidimensionalen Matrix (vgl. Harland 2009, S.104). Zur integrierten Steuerung des Unternehmens unterliegen die im Laufe der Zeit entwickelten Portfoliosysteme den folgenden Anforderungen: eine durchgeführte Segmentierung z.B. nach strategischen Technologie- oder Geschäftsfeldern; die Definition eines Erfolgskriteriums als Bewertungsgrundlage wie z.B. den Cash Flow; die Konzipierung eines Kausalmodells wie z.B. die Darstellung des Zusammenhangs zwischen den normativen Hypothesen des Lebenszyklus- sowie Erfahrungskurven-Konzepts mit den Schlüsselfaktoren des rel. Marktanteils und des Marktwachstums (vgl. Packmohr 2009, S.66). Die Segmentierung dient hierbei der Schaffung eines Bezugspunktes zur Strategiezuordnung (vgl. Bea/Haas 2005, S.144f.).

Amberg führte eine systematische Einteilung verschiedener Portfolioansätze nach Market-, Resource- und Value- based Aspekten durch (vgl. Amberg 2007, S.43). Die Portfolio-Modelle können sich demnach auf verschiedene Unternehmensbereiche und Objekte, sowie im internationalen Marketing auch auf Ländermärkte richten. Aus der Sicht eines Konzerns können ganze Unternehmen oder Beteiligungen betrachtet werden, auf Unternehmensebene bspw. Technologiefelder, SGF’s, Ressourcen- bzw. Kompetenzbündel und Kundengruppen. Auf der operativen Ebene kommen als Objekte Marktsegmente, Produkte, Dienstleistungen, Projekte und Technologien in Frage. Schließlich stellen Marken und Patente Objekte auf der Ebene des geistigen Eigentums dar (vgl. Harland 2009, S.105; Homburg/Krohmer 2008, S.1156; Welge/Al- Laham 2008, S.494).

Der Nutzen der Portfolioanalyse liegt im Folgenden: Zur Komplexitätsreduktion verdichtet das Portfoliosystem zunächst eine Vielzahl von Informationen und bildet sie auf zwei Dimensionen ab. Aus der Analyse heraus können in Abhängigkeit von der Objektpositionierung Normstrategien zugeordnet werden. Das strategische Gesamtbild ermöglicht es, ein ausbalanciertes oder nach anderen Aspekten aufgeteiltes Portfolio anzustreben. Darüber hinaus zeigen sich Positionierungslücken und Synergiepotentiale auf. Ersteres kann mit einer Erweiterung und Letzteres mit einer Reduzierung des Portfolios einhergehen. Die Analyse kann zudem das Ziel haben, Schwerpunkte zu setzen i.S. einer Risikoerhöhung bzw. -reduzierung (vgl. Harland 2009, S.104ff.). Schließlich gilt es den Portfoliowert zu maximieren, was eng mit den Investitionsprioritäten und der damit verbundenen Ressourcenallokation verknüpft ist (vgl. Cooper/Scott 1997, S. 45). Neben den zwei Matrixdimensionen kann noch eine dritte einbezogen werden. Die Objekte werden dann in unterschiedlichen Formen und Größen in der Matrix abgetragen, um z.B. mehrere Technologien zu unterscheiden bzw. die Gewichtigkeit der Bezugsobjekte für das Unternehmen zu verdeutlichen (vgl. Harland 2009, S.107).

2.1.1. Marktorientierte Ansätze auf Ebene des Gesamtunternehmens

Gegenstand marktorientierter Portfolioanalysen ist die Bildung von Strategiealternativen, welche geschäftsfeldübergreifend Bezug zum Gesamtunternehmen herstellen. Die verwendeten Erfolgsfaktoren wie z.B. die Wettbewerbsposition spiegeln die Anforderungen des Marktes wider. Die folgenden Abschnitte richten sich hierbei insbesondere auf das Portfolioobjekt der SGF. Ausgehend von einem Ist- Portfolio ebnet die Portfolioanalyse den Weg zu einem Zielportfolio (vgl. Bea/Haas 2005, S.136ff.). Das Zielportfolio sollte dabei folgende Aspekte implizieren: Es gilt das Kriterium der Ausgewogenheit zu erfüllen, mittelbindende und mittelfreisetzende SGF’s sollten sich folglich gegeneinander aufwiegen. Es gilt zudem z.B. durch die Akquisition innovativer SGF’s die zugrunde liegenden Risiken der SGF’s auszugleichen. Dies kann mit einer systematischen Identifizierung und Besetzung von Positionierungslücken einhergehen, um z.B. Marktnischen auszunutzen. Es gilt ferner eine adäquate Positionierung der SGF’s anzustreben, die es ermöglicht das Erfolgspotential optimal auszunutzen.

Die Veränderung eines Portfolios - hin zu einem Zielportfolio - resultiert folglich aus den Ressourcen- bzw. Mittelzuteilungen aber auch aus der Akquisition neuer SGF’s bzw. der Abstoßung unattraktiv gewordener SGF’s (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.473). Um eine Neupositionierung herbeizuführen, werden strategische Stoß- bzw. Entwicklungsrichtungen den Portfolio-Objekten zugeordnet, die häufig mit sog. Normstrategien einhergehen. Diese teilen die Ressourcen zu, indem sie Handlungsempfehlungen für einen Neu- oder Desinvestitionen abgeben. Dies zielt gleichzeitig darauf ab, dem oben genannten Ziel der Ausgewogenheit finanzieller Mittel zu entsprechen (vgl. Meffert et al. 2008, S. 253; Müller-Stevens/Lechner 2005, S.301; Harland 2009, S. 108f.). Die verfolgte Norm- bzw. Unternehmensstrategie sollte dabei mit den langfristigen Zielen bzw. dem Unternehmenszweck korrespondieren (vgl. Hungenberg 2008, S.456f.). Darüber dient die Portfolioanalyse dazu, eine effizientere Kommunikation zwischen den Geschäftsfeld-Verantwortlichen und der Unternehmensspitze zu ermöglichen (vgl. Kotler et al. 2007a, S.103).

Die Voraussetzungen zur Durchführung einer marktorientierten Portfolioanalyse liegen im Folgenden: Es gilt zunächst das Bezugsobjekt klar abzugrenzen. Im Falle einer SGF ergibt sich somit die Notwendigkeit, dass Leistungsspektrum eines Unternehmens in strategisch unabhängige Geschäftsfelder (SGF) aufzugliedern. Dazu wird der Gesamtmarkt anhand grober Umwelt- bzw. Marktkriterien aufgespaltet. Demgegenüber ist unternehmensintern eine entsprechende Organisationseinheit festzulegen, die als Unternehmensbereich, Division oder strategische Geschäftseinheit (SGE) bezeichnet werden kann (Kotler et al. 2007a, S.96; Meffert et al. 2008, S. 257f.)

Eine weitere Voraussetzung stellt die Messung der Matrixdimensionen dar, was anhand einer Umwelt- und Unternehmensanalyse erfolgt (vgl. Abschn. 2.3.2. und 2.3.3. ). Dabei wird jedoch nicht das Unternehmen als Ganzes analysiert, sondern nur die betrachteten Objekte wie z.B. eine SGE (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.471f.).

Der Grundaufbau der Portfoliokonzepte kann folgendermaßen beschrieben werden: Die SGF’s werden in einer zweidimensionalen Matrix abgetragen, deren Ordinate die unternehmensexterne Dimension und die Abszisse die unternehmensinterne Dimension darstellt. Demnach konzentriert man sich auf zwei Erfolgsfaktoren die Informationen des Umfeldes sowie des Unternehmens in verdichteter Form repräsentieren (vgl. Bea/Haas 2005, S.138f.).

Die externe Dimension verdeutlicht die Attraktivität einer SGF bzw. die eines Marktes, welche vom Unternehmen nicht unmittelbar beeinflussbar ist. Sie impliziert demnach im Sinne des SWOT- Ansatzes eine Vielzahl von Chancen und Risiken des Unternehmensumfelds.

Details

Seiten
84
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640929979
ISBN (Buch)
9783640930067
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172924
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Note
2,7
Schlagworte
SWOT Lebenszykluskonzept Produktlebenszyklus Produktlebenszykluskonzept Marktlebenszyklus Kundenbeziehungszyklus strategische Unternehmensführung Portfolioanalyse McKinsey Portfolio BCG Portfolio Technologieportfolio

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Titel: SWOT, Portfolio-Analyse und Lebenszykluskonzept. Darstellung und Analyse der strategischen Analyseinstrumente