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Projektplanung von Großprojekten

Praxisbeispiel Euro-Tunnel

Seminararbeit 2010 25 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1. Einführende Betrachtung

2. Das Großprojekt
2.1 Abgrenzung von Großprojekten
2.2 Planung von Großprojekten
2.3 Risiken von Großprojekten

3. Praxisbeispiel: Großprojekt zum Bau des Eurotunnel
3.1 Vorgeschichte zum Bau des Eurotunnel
3.2 Zeitlicher Verlauf des Tunnelbaus
3.2.1 Die verschiedenen Anfangskonzepte
3.2.2 Organisationstruktur des Eurotunnelbaus
3.2.3 Planung des Tunnelbaus
3.2.4 Planungsfehler und Schwierigkeiten beim Bau des Eurotunnel
3.3 Fertigstellung und weitere Entwicklung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis zitierter Internet-Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die stärksten Risikotreiber

Abbildung 2: Direkte und indirekte Kosten durch gescheiterte Projekte

Abbildung 3: Tunnelentwurf nach Albert Mathieu aus dem Jahr

Abbildung 4: Die Beaumont-Tunnelmaschine von

Abbildung 5: Struktur der Parteien des Eurotunnel

Abbildung 6: Organisationsstruktur nach der Umstellung im Jahr

Abbildung 7: Darstellung von Unterprojekten des Eurotunnelbaus

Abbildung 8: Tunnelverlauf des Eurotunnels

Abbildung 9: Projektplan Eurotunnelbau (Stand 1990)

Abbildung 10: Darstellung des Eurotunnels

Abstract

Diese Seminararbeit befasst sich mit dem Thema der Projektplanung von Großprojekten.

Durch intensive Literaturrecherche konnte eine Abgrenzung von Großprojekten zu anderen Projekten vorgenommen werden. Bei der Bestimmung was ein Großprojekt ist, kommt es nicht auf die bloßen Zahlen an, sondern auch auf die Größe des Unternehmens. Allgemein kann daher von einem Großprojekt gesprochen werden, wenn das Projektbudget die Jahresumsätze der beteiligten Unternehmen übersteigt und ein Projekt länger als zwei Jahre dauert.

Des Weiteren ist die Durchführung von Großprojekten mit diversen Risiken verbunden. Das größte Risiko bei der Planung und Durchführung von Großprojekten ist ein mangelhaftes Anforderungsmanagement. Alle Anforderungen sollten zwischen den Parteien vor dem Start des Projektes geklärt werden, denn die Anforderungen im Nachhinein einzubauen kostet sehr viel Zeit und Geld.

Da die Projektplanung von Großprojekten in der Theorie kaum möglich ist, wurde das Praxisbeispiel des Eurotunnelbaus gewählt. Hieran kann sehr gut gezeigt werden, was alles für eine Planung eines Großprojekts notwendig ist und wie schnell Fehler passieren können. Durch die Fehler steigen Kosten und die Zeitplanung gerät durcheinander, was sich auch bei dem Eurotunnelprojekt erkennen lässt. Die Kosten überstiegen die Planungen um ca. 80 % und das vorher geplante Eröffnungsdatum musste um ca. ein Jahr verschoben werden.

Die größten Fehler geschahen hierbei in der Anfangsphase, denn der Bau wurde begonnen, ohne einen ausgereiften Projektplan zu besitzen. Genau dies ist aber ein Knackpunkt bei der Planung von Großprojekten. Es sollte vermieden werden ein Großprojekt zu früh anzugehen, denn jeder Fehler der bei der Planung gemacht wird, kostet bei späterer Entdeckung sehr viel Geld.

1. Einführende Betrachtung

Immer wieder sind es Großprojekte die die öffentliche Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Oft stellen sie den Charakter von Megaprojekten da, die viele Menschen in erstaunen versetzen. Als Beispiel können hier die Palmeninseln von Dubai genannt werden, welche ein sehr einzigartiges Projekt waren.[1]

Allerdings haben solche Projekte mit vielen Problemen zu kämpfen. Die Zeit- und die Ressourcenplanung ist sehr schwierig, da die Projekte meist über viele Jahre gehen und sich die Anforderungen während dessen oft verändern. Meist stellen sich erst mit dem Bau Erkenntnisse und Erfahrungen ein. Aus diesem Grund werden das veranschlagte Budget und die Zeit regelmäßig überzogen. Ein weiteres aktuelles Beispiel hierfür ist der von Airbus entwickelte A400M, welcher zurzeit oft in den Schlagzeilen ist. Allein dieses Projekt ist um 50 % teurer geworden als geplant und hat eine mehrjährige Verzögerung.[2]

Aufgrund dieser Problematik macht es Sinn, sich den Planungsprozess eines Großprojektes einmal näher anzuschauen, um zu ergründen wo die Schwächen liegen und warum die Kosten und Zeitplanungen regelmäßig nicht eingehalten werden können.

Aus diesem Grund wird folgende Vorgehensweise für diese Arbeit vorgesehen. Es wird zunächst allgemein beschrieben was überhaupt unter einem Großprojekt verstanden werden kann. Hierzu wird eine Abgrenzung von Großprojekten zu anderen Projekten dargestellt. Außerdem sind besonders bei Großprojekten zahlreiche Risiken zu beachten, mit denen sich im darauf folgenden Abschnitt befasst wird.

Nach dem allgemeinen Teil folgt ein Praxisbeispiel. Hierbei befasst sich die Arbeit mit dem Großprojekt des Kanaltunnels, der Frankreich und England verbindet.

Zunächst wird die Geschichte des Eurotunnels beschrieben, da schon sehr früh der Bau eines solchen Tunnels diskutiert wurde. Anschließend werden alle relevanten und zur Verfügung stehenden Daten zur Ausschreibung des Projektes im Jahr 1985 und der anschließenden Planung dargestellt. Hierbei wird der Aufbau des Unternehmens Eurotunnel, sowie die Planungsfehler die während des Baus aufgetreten sind beschrieben.

Anschließend wird noch kurz die Entwicklung des Eurotunnels und dem gleichnamigen Unternehmen bis heute beschrieben um abschließend ein Fazit ziehen zu können.

2. Das Großprojekt

Das folgende Kapitel befasst sich mit der grundsätzlichen Beschaffenheit eines Großprojekts. Kapitel 2.1 zeigt die Abgrenzung zu anderen Projekten und die Möglichkeiten der Planung von Großprojekten. Im nächsten Abschnitt werden diverse Risiken aufgezeigt, mit denen ein Großprojekt einhergeht.

2.1 Abgrenzung von Großprojekten

Um ein Großprojekt von anderen Projekten abgrenzen zu können, muss zunächst geklärt werden was überhaupt unter einem Projekt verstanden werden kann. Hierzu soll folgende Definition dienen:

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation (DIN 69 901).“[3]

Bei der Abgrenzung eines Großprojektes von anderen Projekten, muss zunächst erwähnt werden, dass es hierbei keine Allgemeingültigkeiten gibt. D.h. es gibt verschieden große Unternehmen und deshalb auch verschiedene Grenzen bei der Bezeichnung eines Großprojektes. Allerdings können einige allgemeine Merkmale genannt werden, anhand dessen ein Großprojekt identifiziert werden kann.[4]

Zum einen ist an einem Großprojekt meist mehr als nur ein Unternehmen beteiligt, denn ein einzelnes Unternehmen kann die Last eines Großprojekts oft nur schwer tragen. Darüber hinaus wird durch die beteiligten Unternehmen oft eine eigene Gesellschaft für das Projekt gegründet.[5]

Des Weiteren stellt das Projektbudget ein zusätzliches Merkmal zur Abgrenzung dar. Ist es höher als die Jahresumsätze der beteiligten Unternehmen, so kann von einem Großprojekt gesprochen werden. Hier wird der Unterschied zwischen Mittelständler und Großunternehmen deutlich, denn für ein mittelständisches Unternehmen gelten unterschiedliche Budgetgrenzen als bei einem Großunternehmen.[6]

Weitere Merkmale sind die Dauer, das Risiko und die Aufbauorganisation eines Projekts. Es sollte mindestens ein Jahr dauern und eine eigene Organisationsstruktur aufweisen. Zudem besteht bei Scheitern des Projektes ein erhebliches wirtschaftliches Risiko für die beteiligten Unternehmen.[7]

2.2 Planung von Großprojekten

Am Anfang einer jeden Planung steht eine so gennannte „Feasibility Study“ oder auch Machbarkeitsstudie. Hier wird üblicherweise kontrolliert ob ein Großprojekt überhaupt technisch und ökonomisch sinnvoll durchführbar ist.[8]

Eine Schwierigkeit besteht in der Untergliederung des Großprojektes in Unterprojekte, denn dies sind meist äußerst viele. Wenn das Projekt in Unterprojekte gegliedert ist, müssen die Aufgaben an die verschiedenen teilnehmenden Unternehmen delegiert werden. Hierbei werden die Ressourcen zwischen den Unterprojekten geteilt und das Ressourcenmanagement entweder ganz oder teilweise integriert werden.[9]

Ein anderer Ansatz besteht in der Aufteilung der Tiefe der Pläne in verschiedenen Levels. In zwei unterschiedlichen Schritten wird zunächst ein Rahmenplan für das Gesamtprojekt erstellt. Anschließend wird in dem zweiten Schritt ein Plan für jedes Unterprojekt erstellt. Hier müssen die verschiedenen Anforderungen detailliert geplant und auch Meilensteine festgelegt werden.[10]

Auf die allgemeine (theoretische) Planung von Großprojekten soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, da im Praxisbeispiel ein guter Eindruck von der Planung eines reellen Großprojektes gegeben werden kann.

2.3 Risiken von Großprojekten

Die Risiken eines Großprojektes sind aufgrund ihrer schwierigen Planung und der Einzigartigkeit sehr vielfältig.

Als größter Risikotreiber kann ein mangelndes Anforderungsmanagement angesehen werden.[11] Die Anforderungen müssen für die Planung eines Großprojektes bestmöglich definiert werden. Hierbei ist es wichtig, diese zusätzlich zu dokumentieren und nicht eher mit dem Projekt zu beginnen, bevor die Anforderungen möglichst genau spezifiziert worden sind. Es ist allerdings schwer zu bestimmen wann dies ist. Noch schwerwiegender als die mangelnde Dokumentation, wirkt die Veränderung der Anforderungen während eines Projektes. Unter Umständen kommen immer mehr Anforderungen hinzu und werden im Projektverlauf ständig verändert. Dies führt zu Kostensteigerungen und Zeitverzögerungen, welches beide hohe Risiken für ein erfolgreiches Projektende darstellen.[12]

Weitere Risiken können in einem überhöhten Termindruck, zu geringer Qualität und einer allgemeinen Kostenüberschreitung gesehen werden.[13] Abbildung eins zeigt die Risikotreiber exemplarisch auf der Achse von geringem zu hohem Risiko.

Abbildung 1: Die stärksten Risikotreiber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Im Internet: Wolff, Warum IT-Großprojekte scheitern)

Darüber hinaus können noch weitere Risikogründe bestehen. Zum einen sind hier betriebliche Hürden und zum anderen schlechtes Recruiting zu nennen. Bei einem Großprojekt wird oft neues Personal benötigt. Hierbei kann der Betriebsrat aber einfordern das erst intern nach geeignetem Personal gesucht wird, auch wenn schon klar ist das es keine qualifizierten Bewerber gibt. Hierdurch geht wertvolle Zeit verloren. Andererseits ist auch das schlechte Recruiting eine Gefahr, denn bei einem Großprojekt werden oft viele Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen zusammengeführt ohne ihnen eine Karriereperspektive zu bieten. Aus diesem Grund sind diese Arbeitsplätze meist unbeliebt und gute Leute nur schwer zu finden.[14]

Darüber hinaus kann durch einen fehlenden Projektterminplan schnell die Übersicht verloren werden. Außerdem führen intern nicht abgestimmte Abhängigkeiten zu Problemen bei der Ressourcenplanung.[15]

Weitere Probleme eines Scheiterns von Großprojekten sind die nicht berücksichtigten Kosten. Die vertraglich festgelegten Vertragsstrafen, sowie die Kosten für Mitarbeiter, Berater und die Räumlichkeiten werden meist im Projektbudget einberechnet. Ein großes Risiko sind allerdings die indirekten Kosten, die durch ein gescheitertes Projekt entstehen. Hierzu zählen die Kosten durch das Verspätete oder gar nicht in den Markt kommende Produkt. Außerdem werden angestrebte Einsparungen nicht erreicht und bei gescheiterten Projekten kommt es oft zu einem hohen Verlust von Humankapital. Was sich durch ein Weggang „verbrannter“ Mitarbeiter zeigt. Darüber hinaus wird die Kette aus Schaden des Ansehens, Kundenverlusten und den daraus resultierenden Umsatzverlusten oft als Kosten vergessen. Diese können den beteiligten Unternehmen wirtschaftlich hohen Schaden zufügen.[16]

Abbildung 2: Direkte und indirekte Kosten durch gescheiterte Projekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Im Internet: Herbolzheimer, IT-Großprojekte – Den wahren Risiken ins Auge sehen)

[...]


[1] Im Internet: Vgl. Focus-Online(Hrsg.) 2006, Künstliche Insel bezugsfertig.

[2] Im Internet: Vgl. Telebörse(Hrsg.) 2010, A400M vor dem Absturz.

[3] Pfetzing / Rohde 2009, S.20.

[4] Im Internet: Vgl. Projektmagazin (Hrsg.), Großprojekt.

[5] Im Internet: Vgl. Projektmagazin (Hrsg.), Großprojekt.

[6] Im Internet: Vgl. Projektmagazin (Hrsg.), Großprojekt.

[7] Im Internet: Vgl. Projektmagazin (Hrsg.), Großprojekt.

[8] Im Internet: Gabler Wirtschaftslexikon, Feasibility Study.

[9] Vgl. Harrison / Lock 2004, S.142 f.

[10] Vgl. Harrison / Lock 2004, S.142 f.

[11] Internet: Vgl. Herbolzheimer, IT-Großprojekte.

[12] Im Internet: Vgl. Wolff, Warum IT-Großprojekte scheitern.

[13] Im Internet: Vgl. Wolff, Warum IT-Großprojekte scheitern.

[14] Im Internet: Vgl. Wolff, Warum IT-Großprojekte scheitern.

[15] Im Internet: Vgl. Bayscon (Hrsg.), Großprojekte

[16] Im Internet: Vgl. Herbolzheimer, IT-Großprojekte.

Details

Seiten
25
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640932733
ISBN (Buch)
9783640933105
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172896
Institution / Hochschule
Fachhochschule Aachen – Wirtschaftsinformatik
Note
1,7
Schlagworte
Projektplanung Großprojekt Projektmanagement

Autor

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Titel: Projektplanung von Großprojekten