Rolle, Stellung und Aufgabe der Internen Revision im Krankenhaus

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Rolle der Internen Revision im Krankenhaus
2.1 Ausgangslage
2.2 Gesetzliche Anforderungen an die Rolle der Internen Revision
2.3 Betriebliche Anforderungen an die Rolle der Internen Revision

3 Die Stellung der Internen Revision im Krankenhaus
3.1 Voraussetzungen
3.2 Organisatorische Eingliederung
3.3 Funktionale Eingliederung
3.4 Personale Besetzung

4 Die Aufgaben der Internen Revision im Krankenhaus
4.1 Aufgabengebiet
4.2 Prüfung
4.3 Beratung
4.4 Innovation

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch den ökonomischen Wettbewerbsdruck und sich rasant verändernde gesetzliche Rahmenbedingungen ist der Einsatz von zweckmäßigen Managementstrukturen und -instrumenten für Krankenhäuser unverzichtbar geworden. Im Zuge zunehmender Pri- vatisierung von Krankenhäusern mit privatwirtschaftlichen Organisationsformen wie Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) und Aktiengesellschaften (AG) ge- winnt jedoch nicht nur die Frage nach der Haftung von Geschäftsführung und Vorstand sondern auch nach der Prävention von Korruption und Wirtschaftskriminalität an Be- deutung. Das wird derzeit anhand der sich häufenden Schlagzeilen über dolose Hand- lungen¹, Schmiergeldzahlungen und Vorteilsnahmen deutlich. Da Krankenhäuser heute zusätzlich zum ökonomischen Wettbewerb auch in einem zunehmenden Konkurrenz- kampf um Patienten² stehen, kann eine einzige negative Pressemeldung zu schweren Erlöseinbußen und immateriellem Schaden führen, der durch Qualitäts- und Marke- tingmaßnahmen nur schwer auszugleichen ist.

Eine modern ausgerichtete Interne Revision im Krankenhaus unterstützt die Geschäfts- führung³ bei ihrer Verpflichtung die Ordnungsmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit des gesamten Geschäftsablaufes zu überwachen, da sie durch zweckmäßige risikoorientierte Kontrollen einen Mehrwert für das Krankenhaus generiert und die Geschäftsführung durch ihre unabhängigen objektiven Prüfungs- und Beratungsleistungen über bessere Entscheidungsgrundlagen verfügt. Die Empfehlungen der Internen Revision tragen so- mit unmittelbar zur Wertschöpfung und zur Verbesserung von Geschäftsprozessen bei.

Welche Rolle und Stellung der Internen Revision speziell für Krankenhäuser relevant ist, soll im Folgenden anhand der gesetzlichen, betrieblichen, funktionalen, organisatorischen und berufsverbandlichen Grundlagen erläutert werden, bevor die Aufgabenbereiche im Rahmen von Prüfung, Beratung und Innovation grob skizziert und Schlussfolgerungen gezogen werden.

2 Die Rolle der Internen Revision im Krankenhaus

2.1 Ausgangslage

Krankenhäuser haben nach § 70 SGB V eine qualitativ hochwertige, d.h. dem allgemein anerkannten Stand der medizinischen Erkenntnisse entsprechende, humane, zweckmä- ßige und wirtschaftliche Versorgung der Patienten zu erbringen. Daraus ergeben sich häufig Zielkonflikte⁴ zwischen Qualität, Wirtschaftlichkeit und Humanität, zu deren Bearbeitung die Geschäftsführung die Unterstützung durch Stabsstellen in Anspruch nimmt.⁵ Obwohl die Interne Revision hinsichtlich ihrer Einrichtung und Funktion in größeren und mittleren Unternehmen aller Branchen seit langem als notwendige und bewährte Institution betrachtet wird, die dem Management rechtzeitig sowohl negative Entwicklungen aufzeigt als auch Handlungsempfehlungen ausspricht, haben sich viele Krankenhäuser der Einführung einer Internen Revision bis heute verschlossen.

Aufgrund des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonT- raG) müssen die Aufsichtsgremien⁶ geeignete Maßnahmen treffen und ein Überwa- chungssystem einrichten, damit Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden frühzeitig erkannt werden. Auch der Abschluss einer „D&O-Versicherung“ (Organ- und Managerhaftpflichtversicherung) entbindet dabei nicht von der Verantwor- tung für ein Organisationsverschulden durch mangelnde Organisation der internen Ab- läufe im Krankenhaus. Sowohl die Einführung und Erhaltung eines angemessenen Risi- komanagements als auch einer angemessenen Internen Revision werden in der Geset- zesbegründung explizit als unverzichtbarer Bestandteil einer adäquaten Unternehmens- überwachung - auch für Krankenhäuser - benannt.

Die Rolle der Revision⁷ hat sich in den letzten Jahren von der „Polizei“ als vergangen- heitsorientierter Prüfinstanz zum begleitenden „Helfer und Berater“ weiterentwickelt. Im Gegensatz zu der früheren, fast ausschließlich vergangenheitsorientierten Arbeits- weise nehmen präventive Aufgaben zunehmend mehr Raum ein. Da die Interne Revisi- on die Geschäftsführung durch Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen unterstützt und damit einen wichtigen Beitrag zur Prozess- und Organisationsoptimierung im Krankenhaus liefert, wird sie zunehmend als „Partnerin der Geschäftsführung“⁸ betrachtet. Diese Rolle wird auch durch gesetzliche Anforderungen gestützt.

2.2 Gesetzliche Anforderungen an die Rolle der Internen Revision

Die veränderten gesetzlichen Anforderungen und Normen der letzten Jahre führen zu einer Neupositionierung der Internen Revision. Zusätzlich können sowohl die be- rufsständischen Anforderungen an eine ordnungsgemäße Jahresabschlussprüfung als auch die Erwartungshaltung einer interessierten Öffentlichkeit die Einrichtung einer modern ausgerichteten Internen Revision im Krankenhaus erfordern. Nicht zuletzt auf- grund dessen, dass die Beobachtung von Best-Practice-Entwicklungen zunehmend als Verpflichtung einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung betrachtet wird, können aus „eigentlich“ freiwilligen Normen schnell faktisch verbindliche Normen werden.⁹

Die Notwendigkeit einer sachgerechten Organisation der Funktion der Internen Revisi- on ergibt sich bereits aus der Verpflichtung der Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden (§ 93 Abs. 1 S. 1 AktG). Hinzu kommt die durch das KoTraG festgelegte Verpflichtung zur Einrichtung eines Früherkennungssystems (§ 91 Abs. 2 AktG), deren Haftungswirkung die Verpflichtung zur funktionalen Einrichtung der Revisionsfunktion begründet.¹⁰ Abhängig von Größe, Branche und Komplexität des Unternehmens ist die Institutionalisierung der Internen Revision daher als Regelfall zu betrachten. Alternativ kann, z.B. bei zu geringer Unter- nehmensgröße, die Revisionsfunktion durch externe Dritte übernommen werden.¹¹

Mit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Modernisierung des Bilanzrechts (BilMoG), das die 8. EU-Richtlinie in nationales Recht überführt, haben sich diverse Gesetze verändert (z.B. HGB, AktG, GmbHG, Wirtschaftsprüferordnung). Die sich daraus ergebende ver- stärkte Überwachungspflicht in Kombination mit der Verpflichtung zur Transparenz erhöht bei den Überwachungsorganen den Stellenwert des Internen Kontrollsystems (IKS) und des Risikomanagementsystems (RMS) deutlich. Um Sorgfaltspflichtverlet- zungen der Überwachungsorgane zu vermeiden, soll auch im Krankenhaus sicherge- stellt werden, dass durch wirksame konsistente Kontrollsysteme und Informationsabläu- fe Risiken gesteuert und minimiert werden. Zur Überwachung gehören u.a. der Rech- nungslegungsprozess, das IKS, das RMS und das interne Revisionssystem (§ 107 Abs. 3 Satz 2 AktG).¹² Da die rechtlichen Folgen einer nicht vorhandenen oder fehlerhaft orga- nisierten Internen Revision u.a. von der Ordnungswidrigkeit (§ 130 OWiG) und Untreue (§ 266 StGB) bis hin zur zivilrechtlichen Haftung des Organs (Organisationsverschul- den) reichen, ist eine bewusste Steuerung und Überwachung der betrieblichen Abläufe unabdingbar. Auch die betrieblichen Anforderungen an die Rolle der Internen Revision sind eng mit den daraus entstehenden Führungs- und Überwachungsaufgaben verbun- den.

2.3 Betriebliche Anforderungen an die Rolle der Internen Revision

Im Zusammenhang mit der Unternehmensüberwachung werden häufig die Begriffe Corporate Gouvernance¹³, Corporate Compliance und Control verwendet. Die Corpora- te Gouvernance beschreibt die Etablierung eines für die Leitung und Überwachung des Krankenhauses zweckmäßigen Ordnungsrahmens der Unternehmensführung. Der Deut- sche Corporate Governance Kodex (DCGK) kann auch nicht börsendotierten Unter- nehmen¹⁴ zur Orientierung dienen, da er die Grundsätze der Corporate Gouvernance dokumentiert, ordnungspolitische Rahmengrundsätze flexibilisiert und den Leitgedan- ken der Transparenz kodifiziert.¹⁵ Die Corporate Compliance hingegen ist die Pflicht der Unternehmensorgane und der Beschäftigten sich durch die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften einem umfassenden Legalitätsprinzip zu verpflichten. Die Control¹⁶ (Kontrolle) dient hauptsächlich der internen Steuerung von Risiken zur Erreichung der gesetzten Ziele.

Grundsätzlich sind strategische Überlegungen immer am Kernleistungsprozess des Un- ternehmens, d.h. im Krankenhaus an der Diagnostik, Behandlung und Versorgung der Patienten, auszurichten. Die Unternehmensüberwachung im Krankenhaus beinhaltet daher neben betriebswirtschaftlichen Bilanzen auch die Gewährleistung einer optimalen Versorgung für Patienten und die Bewahrung des Krankenhauspersonals vor Schaden, Verlusten und Haftungsrisiken. Die hohe fachliche Expertise der drei meist streng ge- trennten Hauptberufsgruppen im Krankenhaus (Ärzte, Pflege und Verwaltung) mit aus- geprägten Subkulturen hat jedoch häufig hemmende Wirkungen auf kontrollierende und risikoreduzierende interprofessionelle Veränderungsprozesse. Daher umfasst die Auf- gabe der Unternehmensüberwachung im Krankenhaus zur Sicherung der intern und ex- tern vorgegebenen Ziele v.a.:

- Risikomanagement (Risiken erkennen und bewältigen)
- Compliancemanagement (Sicherstellung der Einhaltung von Gesetzen, Regelun- gen und Vorgaben)¹⁷
- Innovationsmanagement (Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen der Rahmen- bedingungen)
- Koordinationsmanagement (Unterstützung der Zusammenarbeit der Führungs- ebenen)

Nur mit einem konsequent aufeinander abgestimmten Zusammenspiel aller leistungser- bringenden und unterstützenden Bereiche eines Krankenhauses wird eine dauerhafte Behauptung am Markt gelingen. Dazu ist ein funktionsfähiges internes Kontrollsystem (IKS) mit einer prozessunabhängig agierenden Internen Revision unverzichtbar, denn sie erbringt, so der Berufsstandard des Institute of Internal Auditors (IIA), „unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilft.“¹⁸ Nicht nur die Rolle, sondern auch die Stellung der Internen Revision im Krankenhaus ist aus dieser Definition abzuleiten.

3 Die Stellung der Internen Revision im Krankenhaus

3.1 Voraussetzungen

Auch wenn in der Praxis die laufenden Managementaufgaben häufig fachspezifisch den jeweiligen kaufmännischen, medizinischen oder pflegerischen Mitgliedern der Ge- schäftsführung zugeordnet werden, ist die Führungsverantwortung für ein Krankenhaus letztlich nicht teilbar. Deshalb muss die Interne Revision als Einrichtung der gesamten Krankenhausleitung angesehen werden und hat sich, so Tanski, „nicht nur der Siche- rung kaufmännischer Prozesse zu widmen, sondern ebenso den ärztlichen und pflegeri- schen Prozessen.“¹⁹ Die besondere Stellung²⁰ der Internen Revision in einem Kranken- haus wird dabei v.a. durch eine transparente und nachvollziehbar dargestellte Aufbau- struktur unterstützt, die sowohl die Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Ve- rantwortungsbereichen wie auch die Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation beinhaltet. Die wesentlichen organisatorischen und funktionalen Aspekte der internen Revision sind als Berufsgrundlagen der IIA in einem internationalen Rahmenwerk (In- ternational Professional Practices Framework - IPPF) geregelt.²¹

3.2 Organisatorische Eingliederung

Die organisatorische Unabhängigkeit von krankenhausinternen Abläufen stellt im Rah- men der Objektivität²² eine wesentliche Anforderung an die organisatorische Eingliede- rung der Internen Revision dar. Da die Interne Revision im Krankenhaus nicht nur rechtliche und betriebswirtschaftliche, sondern auch gesundheitspolitische und volks- wirtschaftliche Ziele des Krankenhauses im Blick behalten muss, sollte sie nicht allein der Verwaltung zugeordnet, sondern als Stabsstelle direkt der gesamten Geschäftsfüh- rung unterstellt werden.²³ Die Unterstellung der Revision auch unter die ärztliche und pflegerische Leitung stärkt zudem das Bewusstsein, dass sich die kaufmännische Lei- tung auch mit medizinischen und die ärztliche und pflegerische Leitung auch mit Fragen der Budgetierung und Budgetüberwachung auseinandersetzen muss.²⁴ Auch wenn die Interne Revision laut Berufsstandard die Zusammenarbeit der verschiedenen Prüfungs- tätigkeiten koordiniert, ist sie aufgrund unterschiedlicher Auftraggeber und Aufgaben- bereiche von externen Prüfern (z.B. Abschlussprüfer, Prüfungsamt) und dem Control- ling abzugrenzen.²⁵ Im Hinblick auf eine ausreichende Transparenz ist daher eine klare funktionale Eingliederung der Internen Revision im Krankenhaus zwingend notwendig.

[...]

¹ Dolose Handlungen sind „illegale Handlungen, die sich in vorsätzlicher Täuschung, Verschleierung oder Vertrau- ensmissbrauch ausdrücken. Diese Handlungen sind nicht abhängig von Gewaltandrohung oder Anwendung körper- licher Gewalt. Dolose Handlungen werden von Beteiligten und Organisationen begangen, um in den Besitz von Geldern, Vermögensgegenständen oder Dienstleistungen zu gelangen, um Zahlungen oder den Verlust von Leis- tungen zu vermeiden oder um sich einen persönlichen oder geschäftlichen Vorteil zu verschaffen.“ IIA AUSTRIA 2009, S. 5.

² In einer Gesellschaft, die sich zur Gleichstellung von Frauen und Männern bekennt, müssen beide Geschlechter auch sprachlich zum Ausdruck kommen. Grundsätzlich sind in dieser Arbeit stets beide Geschlechter gleichermaßen angesprochen, auch wenn sie, um den Lesefluss nicht zu stören, nicht immer explizit benannt werden.

³ Um trotz der Vielfalt der Organisationsformen von Krankenhäusern eine gute Lesbarkeit zu gewährleisten werden in den Begriff „Geschäftsführung“ andere Organe der Unternehmensführung wie z.B. der Vorstand einer AG ein- geschlossen. Im Krankenhaus besteht die Geschäftsführung häufig aus einem dreiköpfigen Gremium (kaufmänni- sche, medizinische und pflegerische Leitung).

⁴ Ein Zielkonflikt entsteht, wenn das Anstreben eines Ziels die Erreichung eines anderen Ziels beeinträchtigt. Zielkonflikte erschweren wirtschaftspolitische Entscheidungen, weil sie die Verfolgung anderer Ziele blockieren, Abwägungsprobleme aufwerfen und Kompromisse erfordern.

⁵ Vgl. TANSKI 2001, S. 4.

⁶ Formalrechtlich gilt der hier relevante und durch das KonTraG formulierte § 91 Abs.2 AktG nur für Aktiengesell- schaften (also nur für Krankenhäuser in der Rechtsform der AG). Die Gesetzesbegründung lässt jedoch keine Zwei- fel bestehen, dass diese Anforderungen auch für Krankenhäuser anderer Rechtsformen gelten, wenn sie klarstellt, dass für Gesellschaften mit beschränkter Haftung je nach Größe, Komplexität, Struktur usw. „nichts anderes gilt und die Neuregelung Ausstrahlungswirkung auf den Pflichtenrahmen der Geschäftsführer auch anderer Gesellschaftsformen hat“. Vgl. DEUTSCHER BUNDESTAG 1998, S. 15.

⁷ Unter einer Rolle ist hier ein „Bündel von Verhaltenserwartungen, die an eine soziale Position gerichtet werden“, zu verstehen. GABLER VERLAG 2010, Stichwort: Rolle.

⁸ ESCH/FUHLBRÜGGE 2010, o.S.

⁹ Vgl. AMLING/BANTLEON 2007, S. 83.

¹⁰ Vgl. AMLING/BANTLEON 2007, S. 84.

¹¹ Die gerade im Krankenhaussektor häufig anzutreffenden kleinen Revisionen müssen mit wenigen Mitarbeitern verschiedenartigste Prüffelder kompetent abdecken. Deshalb kann es auch sinnvoll sein, je nach Prüffeld, (revisions-)externe fachliche Expertise hinzuzuziehen (sog. Co-Sourcing).

¹² Zur Vertiefung sind die verschiedenen prozessintegrierten und prozessunabhängigen Elemente des IKS im Anhang auf Seite 20 grafisch dargestellt.

¹³ Gouvernance (Führung und Überwachung) ist „die Gesamtheit der Abläufe und Strukturen, die von der Geschäfts- leitung und dem Überwachungsorgan eingeführt sind, um die zur Zielerreichung der Organisation erforderlichen Aktivitäten zu informieren, zu leiten, zu betreiben und zu überwachen.“ IIA AUSTRIA 2009, Glossar: Gouvernance.

¹⁴ Für deutsche börsennotierte Gesellschaften gilt der DCGK (der „Kodex“), der wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung darstellt und international und national anerkannte Standards guter und verantwor- tungsvoller Unternehmensführung enthält. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen und dadurch das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern. Vgl. REGIERUNGSKOMMISSION DCGK 2010, S.1.

¹⁵ Vgl. BACHERT 2008, S. 38f.

¹⁶ Control (Kontrolle) ist „jede Maßnahme der Geschäftsleitung, des Überwachungsorgans oder anderer Stellen, die dazu dient, Risiken zu steuern und die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass gesetzte Ziele erreicht werden. Das Management plant, organisiert und steuert die Durchführung ausreichender Maßnahmen, durch die die Zielerrei- chung soweit wie möglich gewährleistet wird.“ IIA AUSTRIA 2009, Glossar: Control.

¹⁷ Da die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses eine wichtige Rolle für das Wohl der Patienten spielen, sollte deren Einhaltung für alle Beteiligten selbstverständlich sein. Häufig jedoch sind die Sorgfaltspflichten eines ordentlichen Kaufmannes als Verantwortung der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes zu wenig konkret, um in der Praxis als Handlungsleitlinie zu dienen. Deshalb muss die Geschäftsführung unter Abwägung von Risiken und Chancen eine geeignete Complianceorganisation etablieren.

¹⁸ IIA AUSTRIA 2009, Definition.

¹⁹ TANSKI 2001, S. 11.

²⁰ Unter Stellung wird hier der Ort der Internen Revision im Geflecht der organisatorischen Beziehungen im Unternehmen verstanden. Stellungen können mit unterschiedlichen materiellen und immateriellen Ressourcen (z.B. personelle und materielle Ausstattung, Macht, Einfluss, Bildung, Prestige) verbunden sein.

²¹ Eine vertiefende Darstellung der internationalen Berufsgrundlagen der Internen Revision ist auf Seite 21 im Anhang beigefügt.

²² Gemäß dem Standard 1100 (Unabhängigkeit und Objektivität) muss die Interne Revision unabhängig sein und die Internen Revisoren müssen bei der Durchführung ihrer Aufgaben objektiv vorgehen. Vgl. IIA AUSTRIA 2009, S. 6. Aus diesem Grund sollten Revisionsaufgaben nicht von prozessbeteiligten Abteilungen wie z.B. dem Controlling oder dem Rechnungswesen erbracht werden.

²³ Der Standard 1110 (organisatorische Unabhängigkeit) gibt vor, dass der Leiter der Internen Revision der Ebene innerhalb der Organisation unterstehen muss, die sicherstellen kann, dass die Interne Revision ihre Aufgaben sach- gerecht erfüllen kann. Ferner muss er der Geschäftsleitung und dem Überwachungsorgan mindestens jährlich die organisatorische Unabhängigkeit bestätigen. Vgl. IIA AUSTRIA 2009, S. 7.

²⁴ Vgl. TANSKI 2001, S. 22f. Die zunehmende Unterstellung der Pflege unter die ärztliche Leitung kann jedoch dazu führen, dass - wenn keine aktive Gegensteuerung geschieht - die Geschäftsführung Revisionsthemen aus dem pflegerischen Bereich aus dem Blick verliert.

²⁵ In der Praxis sind Doppelfunktionen von Controlling und Interner Revision zu beobachten, die jedoch Zweifel an ausreichender Objektivität zulassen. Eine tabellarische Auflistung zur Abgrenzung der unterschiedlichen Überwachungsorgane ist im Anhang auf Seite 22 beigefügt.