Kundenkarten im Einzelhandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Makroökonomische Analyse des Handels
2.1. Der Handel in der Volkswirtschaft
2.2. Die Globale Umwelt
2.2.1. PESTE Analyse
2.2.1.1. Politisch-rechtliche Faktoren
2.2.1.2. Ökonomische Faktoren
2.2.1.3. Sozio-kulturelle Faktoren
2.2.1.4. Technische Faktoren
2.3. Wettbewerbsstruktur
2.3.1. Five Forces: Eine Branchenanalyse
2.3.1.1. Potentielle neue Konkurrenten im Einzelhandel
2.3.1.2. Verhandlungsstärke der Hersteller
2.3.1.3. Bedrohung durch neue Betriebstypen und Gefahr der Substitutionseffekte
2.3.1.4. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer
2.3.1.5. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern im Einzelhandel
2.3.2. Wettbewerbsstrategien nach Porter im Einzelhandel
2.3.2.1. Kostenführerschaftsstrategie
2.3.2.2. Differenzierungsstrategie
2.3.3. Oligopolistische Marktstruktur
2.3.3.1. Oligopol in der Spieltheorie
2.3.3.2. Verdrängungswettbewerb
2.4. Fazit aus der makroökonomischen Analyse des Handels

3. Kundenbindung im Einzelhandel
3.1. Definition
3.2. Kundenbindungsinstrumente

4. Kundenkarten
4.1. Definition und Entwicklung
4.1.1. Typen und Klassifizierung
4.1.2. Funktionen von Kundenkarten für das Unternehmen
4.1.2.1. Gewinnung von Kundendaten
4.1.2.2. Langfristige Kundenbindung
4.1.2.3. Akquisition von Neukunden
4.1.2.4. Servicefunktion
4.1.2.5. Bargeldlose Zahlung
4.1.2.6. Umsatzwachstum
4.1.3. Funktionen von Kundenkarten für den Kunden
4.1.3.1. Statusfunktion
4.1.3.2. Besondere Vorteilsleistungen
4.1.4. Nachteile von Kundenkarten aus Sicht des Unternehmens
4.1.4.1. Kosten der Kundenkarte
4.1.4.2. Akzeptanz der Verbraucher
4.1.5. Nachteile von Kundenkarten aus Sicht der Kunden
4.1.5.1. Herausgabe von Daten
4.1.5.2. Werbeflut
4.1.5.3. Beeinflussung des Kaufverhaltens

5. Beispiele für Kundenkarten
5.1. PAYBACK
5.1.1. Geschichte
5.1.2. Funktionsweise
5.1.3. Marktstellung
5.1.4. Partner
5.2. IKEA FAMILY Card

6. Empirische Forschung
6.1. Sekundärdaten
6.2. Primärforschung
6.2.1. Definition
6.2.2. Design
6.2.3. Datengewinnung
6.2.4. Datenanalyse
6.2.4.1. Die erwarteten Vor- und Nachteile einer Kundenkarte
6.2.4.2. Bonussystem
6.2.4.3. Besitz und häufigste Nutzung von Kundenkarten
6.2.4.4. Nutzungsdauer und Prämien der Kundenkarten
6.2.4.5. Auswertung der Items für PAYBACK und IKEA
6.2.4.6. Der wahrgenommene Nutzen
6.2.4.7. Gründe für die Nichtnutzung von Kundenkarten
6.2.4.8. Demografie

7. Erfolgsfaktoren von Kundenkarten

8. Ausblick und Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arbeitsplätze im Einzelhandel

Abbildung 2: Anteil des Einzelhandelumsatzes an den privaten Konsumausgaben

Abbildung 3: Flächenproduktivität im Einzelhandel

Abbildung 4: Anteil der einzelnen Preissegmente in % mit einer Prognose für 2010

Abbildung 5: Anteil der über 65-jährigen an der Gesamtbevölkerung in Prozent

Abbildung 6: Five-Forces im Lebensmitteleinzelhandel

Abbildung 7: Umsatzanteile der Top 30-Handelsunternehmen im deutschen LEH

Abbildung 8: Umsatzanteile der verschiedenen Betriebsformen im deutschen LEH

Abbildung 9: Kostenschwerpunkt- und Differenzierungsstrategie

Abbildung 10: Kundenkartenwachstum in Deutschland

Abbildung 11: Typen und Klassifizierung von Kundenkarten

Abbildung 12: Marktstellung der Kundenkarten

Abbildung 13: Wahrnehmnung von Kundenkarten

Abbildung 14: Konstrukt wahrgenommener Kundennutzen

Abbildung 15: Die erwarteten Vorteile einer Kundenkarte

Abbildung 16: Nachteile einer Kundenkarte

Abbildung 17: Allgemeine Bewertung von Kundenkarten

Abbildung 18: Präferenzen beim Bonussystem

Abbildung 19: Besitz und häufigste Nutzung von Kundenkarten

Abbildung 20: Nutzungsdauer

Abbildung 21: Vergleich der Benefits

Abbildung 22: Vergleich Opferbereitschaft

Abbildung 23: Gründe für die Nichtnutzung von Kundenkarten

Abbildung 24: Höchster Bildungsabschluss

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umsätze der Handelsunternehmen

Tabelle 2: Rechenbeispiel Spieltheorie

Tabelle 3: Zuordnung der Vorteile zu den Items

Tabelle 4: Vergleich der Vorteile aus Frage 1

Tabelle 5: Vergleich durchschnittliche Bewertung Frage 7

Tabelle 6: Zuordnung der Nachteile der Items

Tabelle 7: Vergleich Nachteile & durchschnittliche Bewertung

Einleitung

Im Jahr 2010 besaßen die Bundesbürger im Durchschnitt 4,2 Kundenkarten, jedoch gaben 56% der Befragten bei einer Umfrage von TNS Emnid an, dass keine Kundenkarte für sie im Alltag relevant sei. Somit wird ein Großteil der Karten im Portemonnaie nicht genutzt. (vgl. TNS Emnid Medien- und Sozialforschung GmbH 2010: 3, 9).

Im Rahmen dieser Arbeit soll deshalb mit Hilfe von entsprechender Fachliteratur sowie einer empirischen Forschung untersucht werden, welche Eigenschaften häufig genutzte Kundenkarten aufweisen.

Zu Beginn der Arbeit werden wichtige Begriffe wie Handel und Einzelhandel definiert. Anschließend erfolgt eine makroökonomische Analyse des Einzelhandels, die verdeutlicht, wie wichtig Kundenbindungsmaßnahmen im Handel sind. Im Folgenden wird der Begriff Kundenbindung definiert und die Kundenkarte als ein Instrument zur Kundenbindung vorgestellt. Im Anschluss werden die Funktionen aus Sicht des Einzelhandels und des Kunden erläutert sowie Nachteile für die beiden Beteiligten erörtert.

Im Anschluss werden die Kundenkarten IKEA FAMILY und PAYBACK vorgestellt..

Im Rahmen der empirischen Analyse wird u.a. ermittelt, welche Kundenkarten die Befragten besitzen und welche am meisten genutzt werden. Zudem wird untersucht, ob Kunden den Nutzen, den ihnen der Einkauf mit einer Kundenkarte bringt, im Vorfeld kalkulieren. Aus den Ergebnissen werden empirische Erfolgsfaktoren für Kundenkarten abgeleitet.

Abschließend werden in einem Fazit die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und geprüft, ob die ermittelten Ergebnisse der Kundenkarten auf andere Einzelhandelsunternehmen übertragbar sind.

Das Thema Kundenbindung- und karten ist in der Literatur ein relevantes Thema. In dieser Arbeit wird u.a. ältere Fachliteratur verwendet, die Grundlagen zur Kundenkarte darlegt (z. B. Mohme 1993), aber auch aktuelle Literatur und sekundäre Forschungsergebnisse, die den derzeitigen Stand zum Thema abbildet (z. B. Fuchs 2010, TNS Emnid Medien- und Sozialforschung GmbH 2010).

1. Makroökonomische Analyse des Handels

Als Handel wird im Folgenden die Tätigkeit des Warenaustauschs ohne wesentliche Be- oder Weiterverarbeitung verstanden. Der Begriff Handel fasst den Groß- und Einzelhandel zusammen. In dieser Arbeit erfolgt eine Fokussierung auf den Einzelhandel, der Waren ausschließlich an den Endverbraucher abgibt (vgl. Zentes/Swoboda 2001: 192).

1.1. Der Handel in der Volkswirtschaft

Im Jahr 2009 (Stichtag 30.09.2009) waren im Handel insgesamt 4,1 Mio. Beschäftigte angestellt, davon 2,9 Mio. Arbeitnehmer im Einzelhandel inklusive Geringfügig- und Teilzeitbeschäftigter (vgl. Statistisches Bundesamt 2010: 402). Damit stellt der Einzelhandel jeden 12. Arbeitsplatz in Deutschland. Die Zahl der im Handel Beschäftigten ist leicht ansteigend, jedoch nimmt der Anteil der Vollzeitbeschäftigten ab (vgl. HDE 2009: 14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arbeitsplätze im Einzelhandel

Quelle: HDE 2009: 14

Zudem erwirtschaftete der Einzelhandel im Jahr 2009 16,6% der Bruttowertschöpfung in Deutschland. Dies entspricht einem Nettoumsatz von 402.987 Milliarden Euro (vgl. Statistisches Bundesamt 2010: 402). Im Vergleich dazu entsprach der Anteil des Handwerks am BIP nur 9% (vgl. HDE 2009: 3).

Das verfügbare Einkommen und die Konsumausgaben der Bundesbürger sind in den letzten Jahren stetig angestiegen (vgl. Statistisches Bundesamt 2011), jedoch profitiert der Einzelhandel davon nicht, da der Anteil der Einzelhandelsausgaben an den Konsumausgaben leicht rückläufig ist (vgl. HDE 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anteil des Einzelhandelumsatzes an den privaten Konsumausgaben

Quelle: HDE 2010

Zusätzlich ist in den letzten Jahren im Einzelhandel ein verstärktes Flächenwachstum bei sinkenden Umsätzen zu verzeichnen. Die durchschnittliche Flächenproduktivität lag im Jahr 2006 bei 3.300 Euro je Quadratmeter. Für das Jahr 2010 wurde eine Flächenproduktivität von 2.900 €/m² prognostiziert (vgl. KPMG 2006: 18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Flächenproduktivität im Einzelhandel

Quelle: KPMG 2006: 18

1.2. Die Globale Umwelt

Einzelhandelsunternehmen stehen einer Vielzahl von Umweltfaktoren gegenüber, die sie entscheidend beeinflussen. Um einen Überblick über die wichtigsten externen Einflussfaktoren auf die Unternehmen zu gewinnen, wird im Folgenden eine Umweltanalyse durchgeführt, die im Rahmen dieser Arbeit eine Analyse der globalen Umwelt und der Wettbewerbsstruktur beinhaltet (vgl. Welge/Al-Laham 2008: 291).

1.2.1. PESTE Analyse

Mit Hilfe der PESTE Analyse werden die relevanten globalen Umwelteinflüsse auf die Unternehmen bestimmt. Es werden die politisch-rechtlichen, ökonomischen, sozio-kulturellen, technischen und ökologischen Einflüsse auf ein Unternehmen untersucht, die diese nicht oder nur bedingt ändern können (vgl. Welge/Al Laham 2008: 292). Die ökologischen Einflüsse werden in dieser Analyse vernachlässigt, da sie in Bezug auf Einzelhandelsunternehmen keine Key Driver darstellen.

1.2.1.1. Politisch-rechtliche Faktoren

Der Einzelhandel wird von zahlreichen politisch-rechtlichen Regelungen beeinflusst. Im Folgenden werden ausgewählte Entwicklungen und ihre Konsequenzen beschrieben.

Im Handel gibt es keinen wirkungsvollen Nachahmungsschutz, wie zum Beispiel den Patentschutz in der Industrie. So können sich Handelsunternehmen erzielte Wettbewerbsvorteile nicht schützen lassen. Deshalb sind im Handel Wettbewerbsvorteile nur von kurzer Dauer. Somit stehen Handelsunternehmen unter dem Druck ständig neue Wettbewerbsvorteile generieren zu müssen (vgl. Mohme 1993: 3f).

Mit dem Wegfall des Rabattgesetztes und der Zugabeverordnung im Jahr 2001 hat der Handel einen größeren preispolitischen Spielraum. Damit besteht die Möglichkeit mit Endverbrauchern individuelle Rabatte auszuhandeln. Diese Entwicklung ist jedoch nicht nur positiv zu betrachten: besonders kleinere und mittlere Unternehmen können die hohen Rabatte der großen Unternehmen nicht erwidern. Somit wird die Konzentration im Handel begünstigt (vgl. Pellengahr 2002).

Seit der Neuregelung der geringfügigen Beschäftigung zum 01.04.2003 durch das „Zweite Gesetz für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt“ ist der Anteil der im Einzelhandel geringfügig Beschäftigten angestiegen. Mittlerweile ist rund jeder 3. Arbeitnehmer im Handel geringfügig beschäftigt (siehe Abbildung 1). Dadurch sparen Handelsunternehmen Personalkosten, jedoch kann nicht eindeutig bestimmt werden, wie sich dies beispielsweise auf Serviceleistungen im Unternehmen oder die Beratungsqualität auswirkt.

Ein weiteres wichtiges Gesetz im Zusammenhang mit dem Handel ist das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen. Es verbietet in § 20 GWB Preise unter Einstandspreis. Damit soll ein Verdrängungswettbewerb verhindert werden, jedoch ist ein gelegentliches oder sachlich gerechtfertigtes Anbieten unter Einstandspreis erlaubt (vgl. Meyer 2006: 266).

Weiterhin haben Handelsunternehmen durch die Liberalisierung des Ladenschlussgesetzes auf Länderebene mehr Freiheit in der Wahl ihrer Öffnungszeiten und können diese flexibler auf ihren Kundenstamm anpassen (vgl. KPMG 2006: 17).

1.2.1.2. Ökonomische Faktoren

Auch die wirtschaftliche Situation beeinflusst Handelsunternehmen entscheidend. Die Arbeitslosenquote und Konjunktur wirken sich beispielsweise auf das verfügbare Einkommen der Bevölkerung und auf die Konsumausgaben aus. Auch durch die seit 1991stetig steigende Frauenerwerbsquote erhöht sich c.p. das Einkommen der Haushalte. Im Jahr 2009 lag diese bei 46% (vgl. Statistisches Bundesamt 2010a:10).

Eine hohe Sparquote schränkt den Konsum ein. Gemäß der Formel für den einfachen Wirtschaftskreislauf für die Haushalte Y=S+C ist ersichtlich, dass bei einer erhöhten Sparquote (S) weniger Einkommen (Y) für den Konsum (C) verfügbar bleibt(Felderer/Homburg 2005: 37). In Deutschland lag die Sparquote im Jahr 2008 bei 10%. Damit ist die Bundesrepublik eines der europäischen Länder mit dem höchsten, gesparten Einkommen (vgl. EHI Retail Institute GmbH 2008: 39).

1.2.1.3. Sozio-kulturelle Faktoren

Einen starken Einfluss auf Handelsunternehmen haben die sozio-kulturelle Faktoren, da sie Entwicklungen im Einkaufsverhalten der Kunden dokumentieren. Folgende Trends haben sich herausgebildet:

Smartshopper

Diese Kundengruppe setzt ihr verfügbares Einkommen strategisch ein – um beispielsweise Luxusartikel im oberen Preissegment erwerben zu können, kauft der Smart Shopper Lebensmittel im Discounter. Diese Preis-Leistungs-Orientierung hat zur Folge, dass das mittlere Preissegment an Bedeutung verliert. (vgl. Eggert 1998: 60ff)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anteil der einzelnen Preissegmente in % mit einer Prognose für 2010

Quelle: Eggert 1998: 62

„Schnäppchenjäger“

Auch die „Schnäppchenjäger“ kaufen im unteren Preissegment, agieren aber ausschließlich preisorientiert. Als Folge dessen sinkt die Einkaufsstättentreue, da nur der Preis als Entscheidungskriterium für den Einkauf herangezogen wird. Somit gewinnt das untere Preissegment noch stärker an Bedeutung (vgl. Eggert 1998: 61).

Convenience-Orientierung

In der Gesellschaft wird zunehmend versucht, zeitsparend einzukaufen und zu konsumieren. Dieses Bedürfnis muss der Handel erkennen und Lebensmittel bereitstellen, die schnell beschafft sind und deren Zubereitung gar keine oder nur sehr wenig Zeit in Anspruch nimmt. Diese Konsumentengruppe ist für diese Bequemlichkeit auch bereit einen höheren Betrag zu zahlen (vgl. Blank 2004: 163f).

Entwicklung der Altersstruktur

Auch die demografische Entwicklung muss in Zukunft von den Handelsunternehmenberücksichtigt werden. Sie müssen sich auf einen steigenden Anteil älterer Kunden mit besonderen Bedürfnissen, wie z.B. geeigneten Produkten sowie altersgerechter Ladengestaltung einstellen (vgl. KPMG 2006: 30).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anteil der über 65-jährigen an der Gesamtbevölkerung in Prozent

Quelle: KPMG 2006: 30

Trend zum bewussten Konsum

Die Bedeutung von Bio-Lebensmitteln und Fairtrade-Produkten in der Bevölkerung nimmt zu. In den letzten Jahren haben sich die sogenannten LOHAS (Lifestyle of Health und Sustainability) als Konsumentengruppe herausgebildet, die einen ethischen, bewussten und nachhaltigen Lebensstil pflegen. Diese Kundengruppe ist für den Handel besonders interessant, da sie sehr finanzstark ist und auch bereit ist, für nachhaltig angebaute Produkte einen höheren Preis zu zahlen. Laut AC Nielsen gehörte bereits 2009 jeder vierte Bundesbürger zu dieser Gruppe (vgl. Faltins 2010: 56f).

1.2.1.4. Technische Faktoren

Eine einschneidende technische Entwicklung in den letzten Jahren stellt die rasante Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechniken dar. Insbesondere durch das Internet ist eine erhöhte Preistransparenz und Beschaffungsbequemlichkeit möglich, die für den stationären Handel starke Konkurrenz bedeutet (vgl. Glušac 2005: 11). Dieser Punkt wird in der Analyse der Five-Forces noch genauer beleuchtet.

1.3. Wettbewerbsstruktur

Im Folgenden wird das Modell der Five-Forces von Michael E. Porter exemplarisch für den Lebensmitteleinzelhandel (LEH) analysiert. Diese Beschränkung ist sinnvoll, da der Wettbewerb im Lebensmitteleinzelhandel als sehr hoch einzustufen ist. Anschließend werden die ebenfalls von Porter entwickelten Wettbewerbsstrategien bezogen auf den Lebensmitteleinzelhandel vorgestellt. Abschließend wird das Oligopol als Marktform dieser Branche beschrieben.

1.3.1. Five Forces: Eine Branchenanalyse

Zur Identifikation der geeigneten Wettbewerbsposition sowie zur Ableitung von Strategien zur Erreichung, Erhaltung oder zum Ausbau der eigenen Position, wird eine Branchenanalyse durchgeführt. Zu diesem Zweck hat Michael E. Porter das Instrument der „Five-Forces“ entwickelt. In diesem Konzept wirken diefünf Kräfte Abnehmermacht, Lieferantenmacht, die potentiellen Neuanbieter, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte sowie die Rivalität unter den bestehenden Anbietern auf das Wettbewerbsumfeld ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Five-Forces im Lebensmitteleinzelhandel

Quelle: Gröppel-Klein 1998: 23

Da diese Faktoren die Preise, das Volumen von Investitionen und sonstige Kosten beeinflussen, entscheiden sie über die Attraktivität eines Geschäftsfeldes(vgl. Porter2008: 3f).

Für eine Analyse des Lebensmitteleinzelhandels ist das Konzept der Five-Forces sehr hilfreich, da es für sich in Anspruch nimmt nicht nur für Industrieunternehmen anwendbar zu sein, sondern auch für Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor (vgl. Gröppel-Klein 1998: 20).

1.3.1.1. Potentielle neue Konkurrenten im Einzelhandel

Für Handelsbetriebe im Lebensmitteleinzelhandel stellen sowohl potentielle neue Konkurrenten derselben Betriebsform als auch Betriebsformen einer anderen Ebene eine Bedrohung dar. Wie bereits unter dem Punkt „politisch-rechtliche Faktoren“ erläutert wurde, gibt es im Einzelhandel keinen wirkungsvollen Nachahmungsschutz. Daher ist die Gefahr neuer Konkurrenten im Einzelhandel besonders hoch. Damit können neue Betriebstypen von der Konkurrenz direkt imitiert werden.

Auf Grund des Baubooms von Einkaufszentren in Deutschland und der damit wachsenden Gewerbefläche, ist derMietaufwandim Vergleich zu Industrieunternehmen als deutlich geringer einzustufen. Des Weiteren besteht im Allgemeinen ein deutlich geringer Kapitalbedarf, da z.B. hohe Investitionen für Maschinen entfallen (vgl. Gröppel-Klein 1998: 29f).

Das Eindringen neuer ausländischer Handelsbetriebe kann ebenfalls zu einer Verstärkung des Wettbewerbs in Deutschland führen. Mitte der 1990’er Jahre plante Wal-Mart Geschäfte in Deutschland zu eröffnen. Die bestehenden Marktteilnehmer bauten jedoch für außenstehende Unternehmen Markteintrittsbarrieren auf, sodass der Markteintritt von Wal-Mart verhindert werden konnte. Neben aggressiven Preiskämpfen der bereits etablierten Einzelhändler war das Management von Wal-Mart selbst fehlerhaft(vgl. Knorr/Arndt 2003: 21ff).

1.3.1.2. Verhandlungsstärke der Hersteller

Die Vorwärtsintegration der Industrie kann eine weitere enorme Bedrohung für den Handel darstellen. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Hersteller ein eigenes Geschäft, wie z.B. ein Outlet, eröffnet oder sich dazu entscheidet seine Produkte direkt zu vertreiben(vgl. Gröppel-Klein 1998: 23). Jedoch bezeichnet Joachim Will, Geschäftsführer des Wiesbadener Marktforschungsinstituts Ecostra Deutschland als „eine Insel in Europa“ (Czycho 2010) in Bezug auf die Anzahl und Flächenausgestaltung der Outlet-Zentren. Mit ca. 150.000 Quadratmeter Verkaufsfläche, ist dies, obwohl die Kaufkraft in Deutschland deutlich höher ist. Bis zum jetzigen Zeitpunkt sind die Outlets in Deutschland eher triste Zentren, die die Kunden mit günstigen Preisen locken sollen. Doch die Betreiber planen nun die Kunden mit einem Einkaufserlebnis in einem angenehmen Ambiente zu locken. So sollen ganze „Bilderbuch-Dörfer“(Czycho 2010) errichtet werden, in denen die Kunden einen ganzen Tag verweilen können. Joachim Will geht davon aus, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren in Deutschland verstärken wird: „Wir wissen von Markenherstellern, die sich bislang dieser Vertriebsform verweigert haben und sich nun intensiv mit den Möglichkeiten der Fabrikverkaufszentren beschäftigen“(Czycho 2010).

Diese Entwicklung ist auch im Lebensmitteleinzelhandel zu beobachten. Am 20. Oktober 2006 eröffnete das Süßwarenunternehmen Katjes in Potsdam-Babelsberg die erste gläserne Bonbonproduktion Europas. Die Kunden können zunächst die Fabrik besichtigen und danach zum günstigen Preis Süßwaren des Herstellers erwerben (vgl. Katjes Fssin GmbH & Co. KG 2011).

Die Verhandlungsstärke der Hersteller kann eine große Gefahr für den Einzelhandel darstellen. Hersteller können ihre Macht demonstrieren, indem sie z.B. ausgewählte Einkaufsstätten gar nicht oder nur zu erhöhten Preisen beliefern. Ferner besteht die Möglichkeit für den Händler eine Lieferung an eine Mindestabnahmemenge oder an ein Trading-up in Bezug auf Ladengestaltung, Sortiment oder Service zu koppeln. Ziel des Trading-up aus Sicht des Herstellers ist, sicher zu stellen, dass durch die Einkaufsumgebung keine Imageverluste ausgelöst werden. Besonders bedeutend ist dies für Hersteller von Luxus-Marken (vgl. Gröppel-Klein 1998: 33).

In vielen Sortimenten hat sich jedoch ein Wandel von der Anbietermacht der Hersteller zur Nachfragemacht des Handles vollzogen. Begünstigt wurde dieser Vorgang durch die Konzentration der Handelsbetriebe, was wiederum zu einer Bündelung der Einkaufsmacht führte. Dadurch sind die Handelsbetriebe in der Lage von der Industrie enorme Rabatte und Konditionen zu fordern(vgl. Gröppel-Klein 1998: 34).Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel ist sehr konzentriert: Beispielsweise entfielen im Jahr 2010 auf die fünf größten Lebensmitteleinzelhändler 70% der Umsätze (vgl. FAZ 2011). Die nachstehende Abbildung verdeutlicht diese Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Umsatzanteile der Top 30-Handelsunternehmen im deutschen LEH

Quelle: Grewe 2010:13

Im Jahr 2009 verteilten sich die Umsätze auf die Handelsunternehmen wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Umsätze der Handelsunternehmen

Quelle: Deutscher Fachverlag GmbH 2011

1.3.1.3. Bedrohung durch neue Betriebstypen und Gefahr der Substitutionseffekte

Wie bereits unter dem Punkt Verhandlungsstärke der Hersteller erläutert ist in den nächsten Jahren mit einem starken Zuwachs an Factory Outlets in Deutschland zu rechnen. Diese Art des Verkaufs stellt für den klassischen stationären Handel eine enorme Gefahr dar. Aber auch virtuellen Welten bedrohen den Einzelhandel (vgl. Gröppel-Klein 1998: 35).

Für das Jahr 2015 prognostizierte das Institut for the Future Menlo Park einen Homeshopping-Anteil von 20% in den USA. Gröppel-Klein geht davon aus, dass ein so hoher Prozentsatz für den deutschen Markt nicht zu erwarten ist. Jedoch hat sich die Akzeptanz von Homeshopping-Systemen bereits verstärkt (vgl. Gröppel-Klein 1998: 36). Im Jahr 2007 setzte das Online-Versandhaus Amazon in Deutschland ca. 1.080 Mio. Euro um. Zwei Jahre später waren es bereits 1.798 Mio. Euro(vgl. FAZ 2009).Auch der Lebensmitteleinzelhandel nutzt den Online-Versand bereits. Das SB-Warenhaus real verfügt über einen eigenen Online-Shop, über den auch Lebensmittel verkauft werden (vgl. real,- SB-Warenhaus GmbH 2011).

1.3.1.4. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer

Die Konsumenten sind die Abnehmer des Einzelhandels, die vorwiegend in geringen Mengen einkaufen und als sehr heterogen zu charakterisieren ist. Für den Einzelhandel stellen die Abnehmer aufgrund der Zersplitterung keine große Gefahr dar. Denn kein einzelner Abnehmer ist in der Lage durch sein Verhalten Druck auf die Preise oder sonstige Leistungen des Einzelhandels aufzubauen(vgl. Gröppel-Klein 1998: 36) Laut einer Studie der Gesellschaft für Konsumforschung betrug der Umsatz pro Kunde im Einzelhandel im Jahr 2009 in Deutschland durchschnittlich 4850 Euro. Pro Monat entspricht das einem Betrag von 404,17 Euro (vgl. GfK 2009). Damit ist der Umsatz pro Kunde im Einzelhandel bezogen auf den Gesamtumsatz sehr gering. Aus diesem Grund ist die Verhandlungsstärke des einzelnen Kunden sehr schwach. Für den Handel ist der Kunde dennoch der wichtigste Faktor, da nur er über Kauf bzw. Nichtkauf entscheidet (vgl. Gröppel-Klein 1998: 37).

Die Gruppe der Abnehmer zeichnet sich ebenfalls durch eine hohe Immobilität aus. Darunter wird verstanden, dass sie für Routineeinkäufe nicht bereit sind, weitere Strecken zurück zulegen. In der Regel verfügen die Nachfrager auch nicht über alle relevanten Information: z.B. Verfügbarkeit, Preis, Qualität und etwaige Sonderangebote der einzelnen Hersteller. Dadurch ist die Macht der Abnehmer deutlich geschwächt. (vgl. Knorr/Arndt 2003: 15).

In seltenen Fällen solidarisieren sich die Konsumenten und üben somit eine erhebliche Macht auf den Handel aus. Tausende Konsumenten boykottierten beispielsweise1995 Shell-Tankstellen, um ihre Empörung über die geplante Versenkung der Bohrinsel Brent Spar im Atlantischen Ozean zu dokumentieren (vgl. Gröppel-Klein 1998: 37).

In Zeiten des Web 2.0 können solche Boykotts noch schneller und mit geringerem Aufwand publiziert werden. Der Schweizer Lebensmittelkonzern Nestlé sah sich 2010 mit genau dieser Problematik konfrontiert: Mitte März des vergangenen Jahres begann Greenpeace eine Kampagne gegen die Verwendung von Palmöl. Nestlé wurde vorgeworfen für den Schokoriegel Kitkat Palmöl aus Indonesien zu verwenden. Greenpeace argumentierte, dass dadurch der Regenwald abgeholzt werde und die Orang-Utans ihren Lebensraum verlieren würden. Beweisen konnte die Umweltorganisation die Vorwürfe nie. Einige Tage nach dem Start der Kampagne tauchten im sozialen Netzwerk Facebook und auf der Internetseite von Nestlé Kommentare auf, in denen zum Boykott aufgerufen wurde (vgl. Hillenbrand 2010).

1.3.1.5. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern im Einzelhandel

Im Lebensmitteleinzelhandel herrscht ein besonders starkes Preisgefecht. (vgl. Gröppel-Klein 1998: S.38) In der folgenden Abbildung ist zu erkennen, dass das Umsatzvolumen der Discounter in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Umsatzanteile der verschiedenen Betriebsformen im deutschen LEH

Quelle: Grewe 2010: 17

Die Betriebsform Discounter hat sich in den letzten Jahren in ganz Europa, vor allem aber in Deutschland, weit verbreitet. Discounter sind durch ein enges Sortiment gekennzeichnet, das schnell umgeschlagen werden soll und zu niedrigen Preisen angeboten wird. Damit sind sie in der Lage das Bedürfnis der Kunden nach niedrigpreisigen Artikeln zu befriedigen. Da eine Vielzahl von Kunden diese Betriebsform angenommen haben, führte dies zu einer weiteren Ausdehnung der Betriebsform Discounter (vgl. Grewe 2010: 16).Das Sortiment ist durch einen hohen Anteil an Handelsmarken charakterisiert. Deren Verbreitung hat in den letzten Jahren auf Grund des Zuwachses von Discountern ebenfalls erheblich zugenommen (vgl. Grewe: 2010:.17). Die SB-Warenhäuser real und Kaufland führen mittlerweile ebenfalls eine eigene Handelsmarke. Von Kaufland wurde im Jahr 2003 „K-Classic“ eingeführt, damit die Kunden längerfristig an das Unternehmen gebunden werden können(vgl. Kaufland Warenhandel GmbH & Co. KG 2011).

Olbrich/Buhr 2005 stellten erstmals fest, dass der deutsche Lebensmitteleinzelhandel durch Verkrustungsprozesse gekennzeichnet ist. Gleichzeitig finden keine Austauschprozesse mehr statt. Die Verdrängung von Allkauf durch Lekkerland im Jahr 1995 stellt die letzte Veränderung der Zusammensetzung der größten Handelsunternehmen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel dar. Seit diesem Jahr waren die zehn Spitzenpositionen kontinuierlich von denselben Unternehmen besetzt. Lediglich die Plätze änderten sich über die Jahre (vgl. Grewe 2010: 14).

1.3.2. Wettbewerbsstrategien nach Porter im Einzelhandel

Im Folgenden sollen die Kostenführerschaftsstrategie und die Differenzierungsstrategie bezogen auf den Einzelhandel nach Porter näher erläutert werden. Dies ist notwendig, da Meffert bereits 1985 feststellte, dass Unternehmen, die weder einen Kosten- noch einen Leistungsvorteil aufweisen, meist unrentabel sind. Die Abbildung macht deutlich, dass sich ein Unternehmen klar für einen Schwerpunkt entscheiden muss, damit es rentabel arbeitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter 1998: 16f

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