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Human Resources Due Dilligence zur Teamoptimierung

Analyse von traditionellen und modernen Instrumenten des Human Resources Managements im Recruiting- und Teambildungsprozess

Diplomarbeit 2010 107 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

B Tabellenverzeichnis

C Abbildungsverzeichnis

D Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Human Resources Management (HRM)
2.1 Einordnung des HRM in das Spektrum personalpolitischer Begrifflichkeiten
2.2 Konzeptionelle Grundlagen des Human Resources Management
2.3 Die zentrale Stellung einer strategischen Personalauswahl im Recruitingprozess
2.3.1 Charakteristika der strategischen Personalauswahl
2.4. Human Resources Due Diligence

3 Franchising
3.1 Definition und Systemmerkmale des Franchising
3.2 Die Entwicklung der Franchise-Branche in Deutschland
3.3 Die Bedeutung der Franchisenehmer-Auswahl

4 Teamgründungen
4.1 Definitionen von Teamgründungen und Gründerteams
4.2 Teamoptimierung
4.3 Chancen und Risiken von Gründerteams
4.4 Implikationen für die Teambildung zur Optimierung der Teameffektivität

5 Traditionelle und moderne Instrumente des HR Management im Rekrutierungs- und Teambildungsprozess
5.1 Erstellung eines Anforderungsprofils als Grundlage einer strategischen FN-Auswahl
5.2 Grundlagen eignungsdiagnostischer Instrumente im HR Management
5.3 Darstellung ausgewählter traditioneller und moderner Instrumente des HR Managements
5.3.1 Bewerbungsunterlagen
5.3.2 Referenzcheck
5.3.3 Biographische Fragebögen
5.3.4 Das Vorstellungsgespräch
5.3.4.1 Strukturierte Interviews
5.3.4.2 Sonderformen von Einstellungsinterviews
5.3.5 Psychologische Tests
5.3.5.1 Intelligenztests
5.3.5.2 Leistungstests
5.3.5.3 Persönlichkeitstests
5.3.5.4 Bewertung psychologischer Tests
5.3.6 Das Assessment Center
5.3.6.1 Neuere AC-Formen
5.3.6.2 Chancen und Risiken des AC
5.3.7 Teamorientierte Verfahren
5.3.7.1 Belbins Team-Role Self-Perception Inventory
5.4 Computergestütztes Recruiting und Online-Assessment
5.4.1 IT-unterstützte Bewerbervorauswahl
5.4.2 IT-unterstützte Personalauswahl
5.4.3 Chancen und Risiken IT-gestützter Instrumente
5.5 Einbezug externer Personalberater in den Recruiting- und Teambildungsprozess

6 Analyse der Einstellung von Franchisegebern gegenüber traditionellen und modernen Instrumenten des HR-Managements
6.1 Methodik und Zielsetzung der Untersuchung
6.2 Status Quo der Franchisenehmer-Auswahl
6.3 Aufbau und Ergebnisse der Onlineumfrage
6.3.1 Umfragedesign und Durchführung der Onlineumfrage
6.3.2 Zusammensetzung der Stichprobe
6.4 Ergebnisse und Analyse der Online-Umfrage
6.4.1 Analyse der Bedeutung der Franchisenehmer-Auswahl aus Sicht der Franchisegeber
6.4.2 Der Wert einer Human Resources Due Diligence aus Sicht der Franchise-Geber
6.4.3 Relevanz unterschiedlicher Merkmale eines Bewerbers auf die Auswahlentscheidung
6.4.4 Analyse des Einsatzes traditioneller und moderner Instrumente des HR- Managements
6.4.5 Testbatterie zur Erfassung des unternehmerischen Gesamtpotenzials
6.4.6 Zufriedenheit mit den aktuellen Franchise-Nehmern
6.5 Untersuchung des Antwortverhaltens von Franchisegebern mit Teamgründungen im System
6.5.1 Anteil der Franchise-Systeme mit Team-Gründungen durch Franchisenehmer
6.5.2 Einfluss auf die Zusammensetzung der FN-Teams und Berücksichtigung der Optimierungspotenziale
6.5.3 Unterschiede im Antwortverhalten der Franchisegeber (auf Basis des Vorliegens/ Nicht-Vorliegens von Teamgründungen im System)

7 Resümee

E Anhang
Anhang 1: Onlineumfrage
Anhang 2: Ergebnisse der Onlineumfrage
Anhang 3: Unbereinigte Datenbasen und Ergebnisse (mit N Nmax.)

F Literaturverzeichnis

B Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der deutschen Franchise-Wirtschaft (1998- 2008)

Tabelle 2: Prognostische Validität verbreiteter Methoden der Eignungsdiagnostik

C Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der deutschen Franchise-Wirtschaft (1998- 2008)

Abbildung 2: Input-Prozess-Output Model der Teameffektivität

Abbildung 3: Branchenzusammensetzung der Teilstichprobe mit Namensangabe

Abbildung 4: Bedeutung der Franchisenehmer-Auswahl für den Erfolg des Franchise-Systems

Abbildung 5: Der Wert einer HR Due Diligence aus Sicht der Franchisegeber ohne Teamgründungen

Abbildung 6: Der Wert einer HR Due Diligence zur Teamoptimierung aus Sicht der Franchisegeber mit Teamgründungen

Abbildung 7: Einstufung der Relevanz bestimmter Anforderungen an die Franchisenehmer, durch die Franchisegeber

Abbildung 8: Übersicht über die Häufigkeit des Einsatzes von traditionellen und modernen Instrumenten des HR Managements des Recruitingprozess in den Franchise-Systemen

Abbildung 9: Für die Zukunft geplante Verfahren zur Eignungsbeurteilung von Franchisenehmern .

Abbildung 10: Für die Zukunft geplante Testarten

Abbildung 11: Einbezug von Personalberatern in den Prozess der Franchisenehmer-Rekrutierung.

Abbildung 12: Bereitschaft der Franchisegeber das unternehmerische Potenzial der Bewerber mit Hilfe der Testbatterie analysieren zu lassen

Abbildung 13: Zahlungsbereitschaft der Franchisegeber für die Testbatterie

Abbildung 14: Erfüllung der Franchisegeber-Erwartungen durch die Franchisenehmer

Abbildung 15: Anteil der Franchise-Systeme mit Teamgründungen durch Franchisenehmer-Teams

Abbildung 16: Seitens der Franchisegeber geschätzte prozentuale Anteile der Teamgründungen an den Gesamtgründungen der Franchise-Systeme

Abbildung 17: Anzahl der Teammitglieder

Abbildung 18: Einflusspotenzial auf die Zusammensetzung von Teams

Abbildung 19: Optimierungsfaktoren der Teamzusammensetzung und die ihnen zugewiesene Bedeutung

Abbildung 20: Häufigkeit der Anwendung eines Verfahrens zur Überprüfung der Teamkompatibilität

D Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die Franchise-Branche ist sowohl international als auch in Deutschland innerhalb der letzten Jahre kontinuierlich gewachsen - für verzweigte Netzwerke des Tertiären Sektors ist Franchising vermutlich die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform.“1

Systemwachstum, Marktdurchdringung und die Wirtschaftlichkeit eines Franchise-Systems sind in erheblichem Maße von der Rekrutierung neuer Franchisenehmer2 (FN) abhängig.3 Diese stellen für den Franchisegeber (FG) mehr dar als reine Vertriebspartner. Die FN stehen in direktem Kontakt zu den Kunden und nehmen damit die Schlüsselposition im Prozess der Umsatzgenerierung und Gewinnerzielung des gesamten Franchise-Systems (FS) ein. Sie fungieren als Marktsensoren der Zentrale und werden gleichzeitig zu Botschaftern des gesamten Franchise-Systems im Markt.4 Dadurch bilden sie die zentrale Determinante des zukünftigen Erfolgs oder Misserfolgs eines Franchise-Unternehmens. Das Scheitern einzelner Franchisenehmer und die Auswahl opportunistisch handelnder oder unqualifizierter FN kann sich dabei zur Existenzbedrohung des gesamten Systems entwickeln.5 Somit wird die Auswahl zukünftiger FN zur risikoreichen und weitragenden Aufgabe, der sich die FG mit gebührender Sorgfalt und großem Verantwortungsbewusstsein stellen sollten.

Die Vorgehensweise bei der Suche und Auswahl von geeigneten FN erscheint jedoch in vielen Franchise-Systemen noch nicht ausreichend entwickelt. Es gibt zwar kein universelles Konzept der Rekrutierung, doch gelegentlich wird seitens Franchisegeber der Anschein erweckt, dass nur nach treuen und ambitionierten Franchisenehmern Ausschau gehalten wird, die über genügend Startkapital für den System-Eintritt verfügen.6 Dies erscheint aufgrund der oftmals langfristigen Franchise-Beziehungen mit einer typischen Laufzeit von 10 bis 20 Jahren und der aufgezeigten Tragweite nicht nur unangemessen, sondern bedeutet zugleich das Eingehen eines in weiten Teilen vermeidbaren Risikos. Startkapital, unternehmerische Ambitionen und die Erfüllung notwendiger fachlicher Kompetenzen sind mitunter die Grundvoraussetzungen für den Systemeintritt, bilden jedoch keinesfalls allein die erfolgsrelevanten Eigenschaften eines Franchisenehmers. Die weitgehende Übereinstimmung von Zielen und Erwartungen, die zwischenmenschlichen Kompetenzen und das unternehmerische Denken und Handeln jedes Einzelnen tragen in bedeutsamen Maß zum Erfolg bei. Denn „ohne Sozialkompetenz und persönliches Engagement sind weder persönliche Erfolge noch Unternehmenserfolge zu erzielen.“7 Keinesfalls zu vernachlässigen ist insbesondere die Persönlichkeit eines FN, die allein bis zu 25% des wirtschaftlichen Erfolgs bestimmen kann.8

Neben diesen der Kandidatenauswahl zu Grunde gelegten Kriterien ist die Wahl der Instrumente zur Eignungsfeststellung von elementarer Bedeutung. Ziel sollte es folglich sein, die geeigneten Kandidaten im Rahmen des Rekrutierungsprozesses auf Basis eines detaillierten Anforderungsprofils und mit Hilfe eines strategisch geplanten und systematisch durchgeführten Auswahlprozesses aus dem Bewerberpool zu selektieren. Die teilweise Beschränkung des Instrumenteneinsatzes auf traditionelle Methoden ist dabei aufzubrechen, wodurch die Qualität der Entscheidung und mit ihr die Wahrscheinlichkeit den passenden Franchisenehmer in das System zu integrieren, erhöht werden kann.

Franchise-Systeme bieten potenziellen Franchisenehmern darüber hinaus in zahlreichen Wirtschaftszweigen die Möglichkeit einer selbständigen Unternehmensgründung.9 Diese sind nicht immer nur von einzelnen FN realisierbar. Die Komplexität eines Gründungsvorhabens an sich, der zugrundeliegende Tätigkeitsbereich sowie die umfangreichen Anforderungen der jeweiligen Umwelt des Franchise-Betriebes können die Kompetenzen und Erfahrungen des Einzelnen übersteigen und die Gründung im Team als logische Konsequenz nach sich ziehen. Bei der Auswahl von Teammitgliedern müssen jedoch in Folge der sozialen Interaktion während der Teamprozesse zusätzliche Anforderungen − in Form der Teamkompatibilität − berücksichtigt und deren Überprüfung in den Prozess der Rekrutierung integriert werden.

Diese Diplomarbeit befasst sich in Anbetracht der beschriebenen Relevanz mit der Analyse der Einstellung von Franchisegebern gegenüber traditionellen und modernen Instrumenten des Human Resources Management im Rekrutierungs- und Teambildungsprozess. Beginnend mit der Bestimmung des Human Resources Management als zugrundeliegendem Rahmen dieser Ausarbeitung, wird darauf aufbauend im Verlauf des zweiten Kapitels besonders auf die Charakteristika einer strategischen Personalauswahl eingegangen und die zentrale Stellung der Personalauswahl im Rekrutierungsprozess hervorgehoben. Abschließend wird der Terminus einer Human Resources Due Diligence vorgestellt.

Kapitel 3 befasst sich mit dem Untersuchungsobjekt „Franchisegeber“. Im Anschluss an die Definition des Franchising und der Bestimmung der Systemmerkmale wird die Entwicklung der Franchise-Branche kurz skizziert und die Bedeutung der FN-Auswahl vertiefend aufgegriffen.

Franchisenehmer-Teams und die Darstellung von allgemeinen Chancen und Risiken von Teamgründungen sind Inhalt von Kapitel 4. Darüber hinaus werden (aus Literatur und Forschung zusammengetragene) Potenziale zur Teamoptimierung abgebildet, die im Zusammenhang mit der Auswahl und kompositorischen Zusammensetzung von Teammitgliedern während des Teambildungsprozesses an Bedeutung gewinnen.

Kapitel 5 dient der Vorstellung ausgewählter traditioneller und moderner Instrumente zur Eignungsfeststellung im Rekrutierungs- und Teambildungsprozess. Die Erstellung eines kompetenz- und persönlichkeitsorientierten Anforderungsprofils bildet die Grundlage zur weiterführenden Darstellung von Methoden der Vorselektion (Bewerbungsunterlagen, Referenzen, biographische Fragebögen) und der letztendlichen FN-Auswahl (Interviewformen, psychologische Tests, Assessment Center). Abschließend wird kurz auf spezielle Formen der Teammitgliederauswahl, auf computergestützte Methoden und auf den Einbezug von Personalberatern in den Rekrutierungsprozess eingegangen.

Im sechsten Kapitel wird im Anschluss an eine kurze Darstellung des in der Literatur beschriebenen FN-Akquisitionsprozesses die methodische Vorgehensweise der Untersuchung vorgestellt. Darauf aufbauend soll − anhand der Ergebnisse einer anonym durchgeführten Online-Umfrage unter Franchisegebern − die tatsächliche Einstellung der Verantwortlichen zu den vorgestellten Instrumenten analysiert sowie die Häufigkeit von Teamgründungen in Franchisesystemen deskriptiv dargestellt werden.

Den Abschluss findet die vorliegende Arbeit in einem Resümee. Die zentralen Ergebnisse der Kapitel und der Umfrage werden noch einmal kurz zusammengeführt und einige Implikationen generiert.

2 Human Resources Management (HRM)

2.1 Einordnung des HRM in das Spektrum personalpolitischer Begrifflichkeiten

Die Personalwirtschaft umfasst die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben innerhalb eines Unternehmens. Sie bezeichnet oftmals die wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit der optimalen Allokation des unternehmenseigenen Humankapitals beschäftigt − dem Personal. Die ökonomische Perspektive der Personalarbeit wird hierbei betont.10 Dagegen ist der Terminus des Personalwesens vorwiegend mit der traditionellen, überwiegend auf Verwaltungsaspekte ausgerichteten Personalarbeit verbunden. Der Aktivitätshorizont hat eher kurzfristigen Charakter.11 Beim Personalmanagement steht die Führung, Leitung und Steuerung des Personals im Vordergrund.12 Es stellt ein aktives integratives Element des Managementprozesses dar und umfasst sämtliche mitarbeiterbezogenen Gestaltungsaufgaben, wodurch es über die inhaltliche Reichweite des Personalwesens und der Personalwirtschaft hinausgeht.13 Das Human Resources Management wird weitestgehend mit dem Personalmanagement gleichgesetzt. Es geht jedoch weiter, indem es die Bedeutung des Personals als strategischen Erfolgsfaktor hervorhebt.14

2.2 Konzeptionelle Grundlagen des Human Resources Management

Die Perspektive des Human Resources Management hat sich in Verbindung mit dem Wandel sozio-ökonomischer Faktoren15 im Laufe der Achtzigerjahre an US-Business Schools entwickelt und zielt „auf eine ganzheitliche Sichtweise von Personal und Arbeit bei allen unternehmerischen Entscheidungen“16 ab. Das HR Management bezieht alle Unternehmensaktivitäten mit ein, welche die Art des Verhältnisses zwischen der Organisation und seinen Angestellten beeinflussen und versucht diese in den Kern der Managementaufgaben zu integrieren.17 Die integrative Verknüpfung von Strategie, Struktur und Personalbereich wird infolgedessen zum charakteristischen Merkmal des HR Management- Ansatzes. Die Entscheidungen über die drei Bereiche werden simultan getroffen und orientieren sich dabei an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens.18 Das HRM übernimmt innerhalb dieses Dreiklangs die Funktion, die für die Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Mitarbeiter zu gewinnen, weiterzuentwickeln, zu binden und ökonomisch einzusetzen.19 Aufgrund der Spezifität von Franchise-Systemen wird in ihnen über die klassischen Funktionen hinaus das „Management von Wissen, Loyalität und Identität“ fokussiert, um die notwendige Vertrauensbasis zwischen relativ autonomen Partnern zu generieren und die Gleichschaltung sicherzustellen.20

Der HR Management- Ansatz21 beinhaltet insgesamt eine Trendwende hin zur gestiegenen Wertschätzung der menschlichen Ressource. Das Personal wird nicht mehr ausschließlich als Kostenfaktor und damit als Einsparungspotenzial wahrgenommen, sondern explizit als strategischer Erfolgsfaktor des Unternehmens angesehen.22

Das tragende Element des HR Managements

Das tragende Element des HR Management bildet die Kombination einer verhaltenswissenschaftlichen Perspektive (deren Kern die Betrachtung des Mitarbeiters als Träger vielfältiger Kompetenzen bildet), mit einer ökonomisch geprägten Sicht auf das Personal - als Vermögensanlage des Unternehmens.23 Der Ansatz des strategischen HR Managements impliziert damit, dass ein Unternehmen wirtschaftlich nur dann erfolgreich sein kann, wenn es über die passenden Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen und Motivationen verfügt- die für die unternehmenseigenen Leistungsprozesse unerlässlich sind.24

Human Resources

Wie die nachfolgende Formel illustriert, bildet die Summe aller Kompetenzen, hinter denen eine leistungsfördernde Motivation steht, die Human Resources eines Unternehmens.25

Human Resources = (Kompetenzen × Motivationen)

Kompetenzen beschreiben im arbeitsbezogenen Kontext den Grad der Übereinstimmung zwischen den Fähigkeiten einer Person und den berufsrelevanten Anforderungen einer Position. Die individuelle Kompetenz setzt sich aus den fachlichen Kenntnissen und Fertigkeiten (Fachkompetenz), allgemeinen kognitiven Fähigkeiten (Intelligenz, Problemlösefähigkeit, Lernfähigkeit), der Sozialkompetenz sowie der Metakompetenz, der Handlungsfähigkeit in umfassenden Sinn (Handlungskompetenz) zusammen.26

Motivationen umfassen hingegen alle persönlichen Voraussetzungen eines Individuums, damit es bereit und willens ist, seine Fähigkeiten zielgerichtet einzusetzen. Die zentralen Orientierungspunkte sind dabei u. a. die individuellen Ziele, Interessen und Bedürfnisse, die eine Person in sich trägt sowie die Identifikation und Loyalität mit den Aufgaben, Zielen und der Strategie eines Unternehmens.27 Die Human Resources einer Person können allerdings durchaus auch als Negativum vorliegen.28

2.3 Die zentrale Stellung einer strategischen Personalauswahl im Recruitingprozess

Ausgangspunkt für die gesamten HR Management-Aktivitäten mit dem Ziel der effektiven Gestaltung der Leistungsprozesse bildet die erfolgreiche Implementierung eines strategischen und konzeptbasierten Auswahlsystems - das die erforderlichen Human Resources festlegen und bestimmen kann. Grundlegende Aufgabe der Instrumente des HR Managements ist somit das Herstellen einer Überseinstimmung von Strategie und Mitarbeiter.29 Die mit der Kultur und den strategischen Zielen harmonisierenden Bewerber sind zu identifizieren30 und ihre individuellen Kompetenzen hinsichtlich der Passung zu überprüfen.31 Die zu ermittelnden Anforderungen, die zu prognostizierenden Kriterien und die zu deren Bestimmung zum Einsatz kommenden Instrumente nehmen dadurch die zentrale Stellung in dem übergeordneten Prozess des Recruiting von zukünftigen Mitarbeitern und Partnern ein.32

2.3.1 Charakteristika der strategischen Personalauswahl

Das optimale Zusammenfinden / Zusammenbringen von spezifischem Unternehmen und individueller Person ist nicht nur ein bestimmendes Element der zukünftigen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Gleichzeitig stellt es (insbesondere im Kontext von Franchisenehmer-Gründungen) den zentralen Ausgangspunkt für die wirtschaftliche Selbstverwirklichung des Individuums dar (alleine oder im Verbund). Entscheidende Frage ist, wie die optimale Übereinstimmung von unternehmensspezifischen Anforderungen und persönlichen Kompetenzen des Einzelnen erfasst werden kann. Aus der Sicht eines Unternehmens kann dies im Rahmen einer strategischen Personalauswahl vollkommen eigenständig, unter Einbezug von externen Personalberatern und/ oder unter Zuhilfenahme neuester technischer Entwicklungen in Angriff genommen werden. Grundlegend ist jedoch wie bereits angeklungen - die Klärung der zwei folgenden Fragen:

1. Nach welchen spezifischen Kriterien soll ein zukünftiges Mitglied ausgewählt werden?
2. Mit welchen Instrumenten des HR Managements soll die individuelle Passung festgestellt werden?

Die Anforderungen und die aus ihnen abgeleiteten Auswahlkriterien sollten von den strategischen Zielsetzungen und der zukünftigen Arbeitstätigkeit abgeleitet werden.33 Dabei sind fünf Ebenen der Passung zwischen Kandidaten und Tätigkeit zu berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die Fünf-Ebenen der Passung zwischen Franchisenehmer und Arbeitstätigkeit34

Die exakte Bestimmung ist die Grundvoraussetzung für eine effektive Auswahl der „richtigen“ Bewerber, denn auch der Einsatz modernster Methoden der Eignungsfeststellung ist nicht besonders hilfreich, wenn nicht genau bestimmt wurde, welche Kompetenzen, Potenziale und Persönlichkeitsmerkmale gesucht werden. Neben der Passung der fachlichen Qualifikationen mit den Tätigkeitsanforderungen sollten insbesondere persönliche Eigenschaften und generalisierbare Kompetenzen in Form von Entwicklungspotenzialen berücksichtigt werden und bedürfen einer sorgfältigen Bestimmung. Die Leistungsmotivation betreffend, sollten darüber hinaus die individuellen Bedürfnisse Beachtung finden. Zugleich steigt die Bedeutung der Persönlichkeit, von Werten und Interessen sowie besonders der sozialen Kompetenz, wenn die Optimierung teamorientierter Konzepte das Ziel des Matchings einnimmt.35 Die Sozialkompetenz beinhaltet dabei „alle Fähigkeiten, die eine Person zur Führung und Problemlösung im Team befähigen.“36 Einfühlungsvermögen, Motivationsgeschick, Konfliktlösungspotenzial, Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit oder die emotionale Stabilität bilden Kernelemente der sozialen Kompetenz.37

Die zur Wahl stehenden Instrumente des HR Managements im Recruiting- und Teambildungsprozess sind Bestandteil von Kapitel 5 und werden dort ausführlich vorgestellt.

An dieser Stelle soll jedoch der Terminus „Human Resources Due Diligence“ als prinzipielle Herangehensweise an den Prozess der strategischen Personalauswahl eingeführt werden.

2.4. Human Resources Due Diligence

Die „Due Diligence“38 wird immer in Situationen eingesetzt, in denen die Konsequenzen einer vertraglichen Bindung aufgrund von ungleicher Informations- und unsicherer zukünftiger Umweltzustände nicht eindeutig bestimmbar sind.39 In der heutigen Zeit wird der Terminus meist im Rahmen von Merger & Akquisition- Transaktionen verwand und beschreibt detaillierte Analysen, um Chancen und Risiken von Unternehmensakquisitionen oder - fusionen einzuschätzen. Auch bei Bonitätsprüfungen im Rahmen von Investitions- und Projektfinanzierungen findet die Due Diligence Anwendung.40

Zielsetzung der Due Diligence

„Die Funktion der Due Diligence ist es, Informationszustände zu verbessern und somit die Qualität von Entscheidungen im Hinblick auf ihre Zielerreichung zu erhöhen.“41 Wesentliches Ziel ist somit die Gewinnung von Erkenntnissen, die sich nicht auf die Analyse der Vergangenheit und Gegenwart beschränken, sondern ebenfalls der Planung und Umsetzung zukunftsrelevanter Aktivitäten dienen. Der Begriff Due Diligence bedeutet dabei sinngemäß „mit gebührender Sorgfalt“ bzw. „mit erforderliche Sorgfalt“ und definiert den anzulegenden Maßstab für eine pflichtgemäße (nicht rechtliche) Überprüfung des Untersuchungsgegenstandes.42 Diese Untersuchung untergliedert sich in verschiedene Teilbereiche, unter denen die Human Resources Due Diligence die personalbezogen Chancen und Risiken eines Unternehmens (mit Hilfe der nachfolgenden Schrittfolge) erhebt:

1) Definition der Anforderungen
2) Festlegung der Prüfungsbereiche
3) Bestimmung der Messgrößen und Instrumente
4) Analyse und Auswertung43

Die beschriebene Zielsetzung der Due Diligence und die genannte Schrittfolge können (in abgewandelter Form) für den in dieser Ausarbeitung behandelten Recruiting- und Teambildungsprozess übernommen werden. Die Human Resources Diligence wird jedoch als eigenständiger Prozess eingegrenzt und soll hinsichtlich der Tiefe der Analyse ausgeweitet werden.

Human Resources Due Diligence

In diesem Sinn ist die Human Resources Due Diligence mit einem Personalauswahlkonzept gleichzusetzen, welches mit der gebührenden Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit geplant und umgesetzt wird. Sie umfasst eine systematische, detaillierte und strategisch geplante Personalauswahl, die den Bewerber in seiner Gesamtheit, d. h. seine Persönlichkeit, vorhandenen Kompetenzen und Potenziale analysiert. Dies hat das Ziel ein Gesamtbild des Bewerbers zu erhalten.

Die HR Due Diligence beinhaltet somit den Grundzügen einer strategischen Personalauswahl Folge zu leisten und insbesondere die Zielsetzung, die Auswahl von neuen Unternehmensmitgliedern auf einen sicheren Weg zu führen. Dies schließt ausdrücklich ein, alte Verhaltensweisen zu überdenken und gegebenenfalls an die heutigen Anforderungen anzupassen. Dafür sollten die fünf Ebenen der Anforderungsanalyse und darauf aufbauend die Erstellung eines kompetenz- und persönlichkeitsorientierten Anforderungsprofils als Grundlage einer strategischen Personalauswahl erkannt werden sowie die Kombination und der Einsatz valider eignungsdiagnostischer Instrumente an Relevanz gewinnen - bei der Rekrutierung zukünftiger Franchisenehmer.

HR Due Diligence zur Teamoptimierung

Bei der Betrachtung von Teams müssen die gegenseitigen Verflechtungen der Mitglieder mit einbezogen werden. Die Persönlichkeit und Kompetenzen des Einzelnen - insbesondere aber die gruppeninternen Beziehungen und Rollenverteilungen - müssen in den Auswahlentschluss mit einfließen. Für die Optimierung von Teams und deren Bildung, findet aus diesen Gründen eine Ergänzung der Human Resources Due Diligence um die Dimension der Teamkompatibilität statt. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass für ein funktionierendes und leistungsfähiges Team mehr erforderlich ist, als fachlich kompetente Teammitglieder.

3 Franchising

Franchising44 wird nicht selten als schlüsselfertige Existenz angepriesen, deren Vorteile gegenüber anderen Vertriebssystemen u. a. damit begründet werden, dass FranchiseSysteme die Kooperation zwischen eigenständig handelnden Akteuren mit den Vorzügen einer systematischen Steuerung durch die System-Zentrale verbinden.45

3.1 Definition und Systemmerkmale des Franchising

Nach der im deutschsprachigen Raum meist verwendeten Definition von Erich Kaub, „handelt es sich beim Franchising um ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmungen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses.“46

Im Verhaltenskodex der European Franchise Federation (EFF) wird der Begriff des Franchisings ausführlicher in folgender Weise charakterisiert:

„Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger und unabhängiger Unternehmen, des Franchise- Gebers und seines Franchise-Nehmers. Der Franchise-Geber gewährt seinen Franchise- Nehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses berechtigt und verpflichtet den Franchise-Nehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchise- Vertrages bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchise-Geber, den Systemnamen und/oder das Warenzeichen und/oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz- oder Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftssystem des Franchise-Gebers zu nutzen.“47

Die wirtschaftliche Selbständigkeit der Franchise-Nehmer ist dabei jedoch nicht uneingeschränkt gegeben. Der unternehmerische Managementprozess des eigenen Franchise-Betriebes ist nicht gänzlich von den Aktivitäten des Franchisegebers losgelöst.48

3.2 Die Entwicklung der Franchise-Branche in Deutschland

Franchising hat als Vertriebsform in den vergangen Jahren national wie international ein dynamisches Wachstum erfahren.49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung der deutschen Franchise-Wirtschaft (1998- 2008)50

In dem Zeitraum von 1998 bis 2008 zeigten alle Branchenindikatoren deutlich nach oben. Die deutsche Franchise-Branche konnte in diesem Zeitrahmen ihren Umsatz auf 47,1 Mrd. Euro steigern. Dies entspricht einer Steigerung von 29,2 Mrd. Euro (zum Basisjahr 1998) und einem durchschnittlichen Umsatz von ca. 49,58 Mio. Euro pro System. Dabei ist anzumerken, dass dieser Umsatz von einigen großen und vielen kleinen Systemen erwirtschaftet wird. Die Zahl der Franchise-Systeme nahm im Durchschnitt jährlich um 5% zu und stieg im Jahr 2008 auf insgesamt 950 an. 31.000 Franchisenehmer waren an diese Franchise-Systeme vertraglich gebunden und insgesamt beschäftigte die Branche 450.000 Mitarbeiter.

Ein Grund für die anhaltende Expansion des Franchisings liegt in der Erschließung neuer lukrativer Geschäftsfelder wie bspw. dem Wellness-Segment oder dem Fitnessbereich. Große Potenziale liegen darüber hinaus im Gesundheitswesen, dem Bildungsbereich und in der Internationalisierung.51

3.3 Die Bedeutung der Franchisenehmer-Auswahl

Franchising wird nicht selten als Mittel zur Expansion gewählt. Durch die Selbständigkeit der Franchisenehmer verringert sich das notwendige Investitionsvolumen der Systemzentrale, gleichzeitig steigt jedoch der Anspruch an die Auswahl der FN.52 Die Vorteile von FranchiseSystemen liegen vor allem in dem Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen in gleicher Art und Weise - unter Nutzung eines gemeinsamen Vermarktungskonzeptes und SystemNamens. Das Scheitern einzelner Franchisenehmer fällt somit jedoch letztendlich - in Form einer Imagebeeinträchtigung - auf das System zurück und hat somit neben den direkten negativen Konsequenzen (durch den Verlust von Umsatzbeteiligungen und Synergieeffekten53 ) auch indirekte Auswirkungen.

Das mit der Auswahl von Franchisenehmern verbundene Risiko ist jedoch nicht einseitig zu sehen. Die Franchisenehmer gehen ebenfalls ein nicht unerhebliches Risiko ein. In vielen Fällen investieren sie einen Großteil oder sämtliche ihrer privaten Ersparnisse in die Unternehmung. Hinzu kommt, dass nicht jedes Franchise-System einen seriösen Partner darstellt. Ziel sollte es somit sein mit Hilfe einer sorgfältigen - auf den Erfolg als Unternehmer ausgerichteten - Auswahl, das Risiko einer beidseitig falschen Auswahl zu minimieren.54

Dies ist ebenfalls im Sinne des Ethikkodexes des Deutschen-Franchise-Verbandes, nach dem die gewissenhafte Auswahl einer moralischen Verantwortung gegenüber der FN gleichkommt.55

Der Erfolg oder Misserfolg eines Franchise-Systems ist wie beschrieben in erheblichem Maße von den Kompetenzen und Qualifikationen der aktuellen und zukünftigen Franchisenehmer abhängig und der außerordentlich hohe Aufwand - den erfolgreiche Franchise-Systeme zur Rekrutierung von geeigneten FN betreiben - spiegelt die Relevanz der Franchisenehmer-Auswahl zusätzlich wieder. Wie eine Studie zeigt, sind FG bereit mitunter beträchtliche zusätzliche Investitionen für die Gewinnung neuer FN zu tätigen, wenn es ihnen dadurch gelingt den für sie optimalen FN zu akquirieren.56

4 Teamgründungen

Der Begriff des Gründerteams ist bis in die achtziger Jahre in betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen weitestgehend ausgeblendet worden und wurde wenn überhaupt nur am Rande thematisiert. Dies basiert vordergründig auf dem Sachverhalt, dass Unternehmensgründungen bis zu diesem Zeitpunkt überwiegend durch Einzelunternehmer erfolgten (ca. 80%)57 und kann nicht zuletzt auf Schumpeters Darstellung des Unternehmers als Einzelkämpfer zurückgeführt werden.58 Teamgründungen sind allerdings nicht neu und keineswegs ein sehr selten auftretendes Phänomen.59

In Studien und Publikationen zur Franchise-Wirtschaft fehlt der Terminus der Teamgründung bzw. das vorliegen teambasierter Franchise-Gründungen jedoch immer noch gänzlich. Er wird allenfalls im Zusammenhang von Master-Franchising genannt - ohne allerdings zentraler Bestandteil der Ausführung zu sein. Franchise-Systeme bieten jedoch in vielfältigen Branchen die Möglichkeit einer selbständigen Unternehmensgründung. Einige Franchise Systeme agieren mittlerweile in Wirtschaftszweigen, deren Komplexität der Umwelt und der Aufgabe, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen eines einzelnen FN übersteigen. Weitere Gründe die zu Franchisenehmer-Gründungen im Team führen können, liegen u. a. in der Natur vieler Menschen ein existenzgefährdendes Risiko nicht alleine eingehen zu wollen und dem Sachverhalt, dass diese Möglichkeit aufgrund der zum Teil erheblichen Anfangsinvestitionen für viele potenzielle FN auch nicht gegeben ist.

4.1 Definitionen von Teamgründungen und Gründerteams

Was unter einer Teamgründung verstanden wird und ab welchen Merkmalsausprägungen von einem Team gesprochen werden kann, ist in der Literatur nicht einheitlich definiert.

Teamgründungen

Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit unterliegen einer weiter gefassten Perspektive auf Teamgründungen. Eine Teamgründung durch Franchisenehmer liegt vor, sofern mindestens zwei natürliche Personen, die nicht notwendigerweise ganztags in dem Unternehmen arbeiten und mehr oder weniger gleichgestellt sind, bezüglich der finanziellen Investitionen, Risiken und der Arbeitsteilung , einen Franchise-Betrieb gründen.60

Die Forderung, dass es sich bei den Individuen um natürliche Personen handeln muss stellt insbesondere sicher, dass sich die Bezeichnung des Gründerteams ausschließlich auf die gemeinsame Gründung durch einer Mehrzahl selbständiger FN bezieht und keinesfalls die Kooperation zwischen Franchise-System (bzw. angestelltem FS-Manager) und einem FN beinhaltet.

Teams als Arbeitsgruppen

Das FN-Team verkörpert dabei eine Gruppe im organisationspsychologischen Sinn.61 Diese lässt sich dadurch charakterisieren, dass die Mitglieder „über eine längere Zeitspanne in direkter Interaktion stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen und Werte entwickeln“ und die Mitglieder durch ein Wir-Gefühl verbunden sind.62 Die Arbeit innerhalb des Gruppengefüges dient vornehmlich der Erreichung gemeinsamer organisationaler Ziele.

4.2 Teamoptimierung

Eine grundsätzliche Annahme dieser Arbeit ist, dass die Effektivität und der Erfolg eines Teams durch die Komponenten der Teambildung optimiert werden können.

Bestimmung der Teambildung als Optimierungsfaktor der Teameffektivität

Die Phase der Teambildung umfasst die Auswahl und kompositorischen Zusammensetzung der Teammitglieder. Bei der Zusammenstellung neuer und der Modifikation bestehender Teams sollen die wesentlichen Merkmale der Gruppe so gestaltet werden, dass die Zusammenarbeit positiv tangiert und das für die Zielerreichung notwendige Gesamtpotenzial der Gruppe - durch die Kombination der individuellen Kompetenzen und Verhaltensweisen − erhöht wird. Die Notwendigkeit reaktiver Maßnahmen soll als Begleiterscheinung soweit wie möglich zurückgedrängt werden.

Das Input-Prozess-Output Modell der Teameffektivität

Die Effektivität eines Teams und damit der Erfolg eines Gründerteams hängen im Besonderen von der Qualität des Inputs durch die Teammitglieder und der Kombination ihrer individuellen Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale ab. Die Teambesetzung hat dementsprechend eine fachliche und eine persönliche Dimension.63

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Input-Prozess-Output Model der Teameffektivität64

Bei der Bildung eines Teams müssen deshalb einerseits die notwendigen fachlichen und persönlichen Voraussetzungen (Kompetenzen, Motivationen, Verhaltensweisen und Erfahrungen) berücksichtigt werden. Denn „es sind gerade die Unterschiedlichkeiten in den Fähigkeiten und Persönlichkeiten der Menschen, die es erlauben ein Team so zusammenzustellen, dass es optimal zusammenarbeitet.“65 Andererseits ist eine Struktur innerhalb des Teams zu implementieren, die diesen Input in die richtigen Bahnen lenkt und eine effektive Nutzung des vorhandenen Potenzials gewährleistet. Die Größe des Inputs ist dabei nur nachrangig in Abhängigkeit der Teammitgliederanzahl zu sehen (deren Optimum in Abhängigkeit der zu erfüllenden Aufgabe variieren kann). Die richtige Kombination der benötigen Teammitglieder bestimmt überwiegend den Erfolg eines Teams.

Der Begriff der sozialen Interaktion beschreibt dabei die zwischenmenschliche Komponente der Zusammenarbeit und beinhaltet Aspekte der Kommunikation, der Koordination, der Konfliktbewältigung, Normen und Regeln, sowie der gegenseitigen Unterstützung und Kohäsion.66 Sie bilden die Determinanten der Gruppenprozesse und unterliegen insbesondere dem Einfluss der kompositorischen Teamzusammensetzung. Die soziale Interaktion wird dabei überwiegend durch persönlichkeitsinduzierte Verhaltensweisen beeinflusst.67

Rollenbilder in sozialen Gefügen

In jedem Team bestehen bestimmte Erwartungen wie sich der Einzelne in gewissen Phasen und Situationen während der Teamzugehörigkeit verhält. Das sich ergebende Bündel an Erwartungen wird als Rolle bezeichnet.68 Welche Rolle ein Individuum tatsächlich in der Teaminteraktion einnimmt, bestimmt sich jedoch durch die ihm eigenen Persönlichkeitscharakteristika. Welche Rollen zur Interaktion und Aufgabenbewältigung nötig sind, hängt wiederum von dem Tätigkeitsbereich der Gruppe ab.69 Rollen werden dabei in unterschiedlicher Weise kategorisiert.70 Die Identifikation von Persönlichkeitstypen und mit ihnen einhergehender Rollen erfolgt oftmals hinsichtlich aufgabenspezifischer oder interpersoneller Aspekte. Die identifizierten Rollen können wiederum in übergeordnete Gruppen eingeteilt werden. Die Einteilung kann je nach zugrundeliegender Forschungsarbeit bspw. durch die Kategorisierung nach Aufgabenrollen, Gruppenaufbau- bzw. Erhaltungsrollen sowie individuelle Rollen vorgenommen werden oder durch die Klassifizierung in Aktionsorientiertheit, Menschenorientiertheit oder geistige Orientiertheit (celebral).71

Den unterschiedlichen Modellen zur Erfassung von Verhaltensrollen ist allerdings gemein, dass sich eine ausbalancierte Kombination komplementärer Rollen positiv auswirkt.72

Grundsätzliche Zusammensetzungsmöglichkeiten von Teams

Allgemein können Teams jedoch heterogen oder homogen zusammengesetzt werden. Heterogene Teammitglieder ergänzen sich in ihren fachlichen und persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten komplementär, wohingegen homogene Gruppen eine additive Ergänzung gleichartiger Kompetenzen und Erfahrungen der Teammitglieder erfahren.73 Die heterogene oder homogene Zusammensetzung von Teams kann sich wie oben bereits erwähnt, ebenfalls auf die Persönlichkeiten der Teammitglieder beziehen − diese Betrachtungsperspektive ist jedoch von den fachlichen und persönlichen Kompetenzen der Teammitglieder losgelöst. Beide Aspekte der kompositorischen Zusammensetzung müssen im Anschluss bei der Teambildung berücksichtigt finden.

4.3 Chancen und Risiken von Gründerteams

Mit der Entscheidung im Team zu gründen gibt der Einzelne zwar seinen „Herr im Haus Standpunkt“ auf, dafür vereinen Teams prinzipiell mehrere Vorteile − die sich in zwei Arten unterscheiden lassen:74

1. Soziopsychologische Vorteile : Die Erfüllung menschlicher Bedürfnisse nach sozialen Kontakten, Anerkennung und Einflussnahme können in Teams erfüllt werden. Die Arbeit im sozialen Verbund kann zu einem Gefühl der Sicherheit und gegenseitigen Unterstützung führen sowie die Motivation erhöhen.75

2. Kapazitative Vorteile und Synergieeffekte: Insgesamt verfügt ein Team über die Möglichkeit zur Risikoaufteilung unter den Teammitgliedern und über eine höhere Ressourcenbasis. Neben der Aufsummierung der vorhandenen finanziellen Möglichkeiten der Gruppenmitglieder, ergibt sich darüber hinaus durch das gesteigerte Kapitalvolumen die leichtere Generierung weiterer finanzieller Mittel.76 Außerdem stehen der individuellen Einflussminderung ein Mehr an Netzwerkkontakten, Problemlösungsansichten und ebenso an Durchsetzungspotenzial in Form des spezifischen Sets an fachlichen und persönlichen Kompetenzen gegenüber. Durch die Möglichkeit zur Spezialisierung sowie zur gegenseitigen Ergänzung, können die Schwächen einzelner Teammitglieder durch die Stärken der anderen kompensiert werden und auf eine umfangreichere Wissens- und Informationsbasis zurückgegriffen werden.77

Nachteile von Teams

Andererseits tragen Teams aufgrund der Komplexität ihrer Gruppenprozesse zumindest das Potenzial für Dysfunktionen in sich, die sich auf die Leistungsfähigkeit auswirken können. Unterschiedliche Betrachtungsperspektiven, Erfahrungen und die Vielfältigkeit der Wissensbasen können zwar sehr sowohl zu kreativeren als auch konstruktiveren Ideen führen. Diskussionen aufgrund unterschiedlicher fachlicher Hintergründe sind darüber hinaus sicherlich Bestandteil einer fundierten Entscheidungsfindung.78 Sie können jedoch auch zu Abstimmungsproblem und verlangsamten Entscheidungsprozessen führen.79 Verlieren sie den Arbeitsbezug können sich interpersonelle Ziel-, Interessen- und Machtkonflikte entwickeln, die sich leistungshemmend manifestieren und die soziale Interaktion behindern. Die unbedachte Vertretung von Expertenstandpunkten aufgrund von Heterogenität im Team und mangelnde soziale Kompetenzen sind oftmals die Ursache für derartig auftretende Probleme.80 Darüber hinaus können in sozialen Gefügen weitere Probleme - bspw. in Form von Motivationsverlusten, Gruppendenken, Freerider-Effekten oder Social Loafing auftreten.81

4.4 Implikationen für die Teambildung zur Optimierung der Teameffektivität

Zur Ausschöpfung der Potenziale von Gründerteams sollten die Erkenntnisse der Forschung und Praxis, zu quantitativen und qualitativen Komponenten der Teamkomposition bzw. der Teambildung, in den Prozess der HR Due Diligence mit einfließen.

1) Hauptaugenmerk sollte sein, dass ein Team hinsichtlich der benötigten fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen vollständig ist und die zur Organisation, Führung und Erhalt nötigen Persönlichkeiten vereint. Dies schließt die Prüfung der notwendigen fachlichen und persönlichen Heterogenität sowie insbesondere die Überprüfung der Kompatibilität der Teammitglieder ein.82 Bei bestehenden Teams ist auf Grund dessen die Passung zwischen vorhandenen Persönlichkeiten und notwendiger Rollen zu überprüfen. Gegebenenfalls müssen fehlende Rollen identifiziert und Veränderungen in der Teamzusammensetzung vorgenommen werden. Bei der Bildung neuer Teams sind die notwendigen Rollen vorab zu bestimmen und durch den Einsatz - eigens dafür entwickelte Verfahren - bei der Auswahl neuer Teammitglieder zu berücksichtigen.

2) Teams sollten grundsätzlich nur so groß sein, wie es für die Erfüllung der Aufgaben von Nöten ist.83

3) Die Interessen, Ziele und Wertvorstellungen der potenziellen Teammitglieder sind zu untersuchen und müssen diskutiert werden.84 Kollektive Ziele verpflichten und zusammen mit vorherrschender Interessenklarheit können sie die Leistungsbereitschaft und Kompetenzen der einzelnen auf das gemeinsame Ziel hin kanalisieren. Gleichzeitig können sie die Grundlage einer gemeinsamen Interpretationsbasis stellen und helfen Missverständnissen vorzubeugen.85 Gemeinsame Wertvorstellungen haben dagegen Einfluss auf den Arbeitseinsatz und Engagement des Einzelnen.86

4) Bei der Betrachtung von Teams sind zudem insbesondere methodische und soziale Kompetenzen zu berücksichtigen und mitunter die persönlichen Kompetenzen stärker zu gewichten als die rein fachlichen Qualifikationen.87

5) Aufgrund der ausgeprägten sozialen Interaktion innerhalb von Teamgefügen ist

insbesondere auf die Präferenz für Teamarbeit zu achten. Die Bereitschaft in einem Team zu arbeiten und seine individuellen Kompetenzen zielgerichtet einzubringen ist unentbehrlich.88

5 Traditionelle und moderne Instrumente des HR Management im Rekrutierungs- und Teambildungsprozess

Ziel eignungsdiagnostischer Instrumente ist die Identifizierung aussagekräftiger Kompetenzausprägungen und Personendispositionen sowie deren zuverlässige Messung - zur Erstellung einer Prognose über den zu erwartenden beruflichen Erfolg des Beurteilten.89 Die Eignung als solche bezieht sich wie dargestellt auf den Grad der Übereinstimmung von Person und Arbeitstätigkeit bezüglich (den in Abschnitt 2.3.1 vorgestellten) fünf Ebenen der Passung.

Bevor die Instrumente zum Einsatz kommen, bedarf es daher der sorgfältigen Identifizierung der Auswahlkriterien und deren Übertragung in ein standardisiertes Anforderungsprofil.

5.1 Erstellung eines Anforderungsprofils als Grundlage einer strategischen FN-Auswahl

Das Anforderungs- bzw. Kompetenzprofil ist das Ergebnis einer umfassenden und systematischen Arbeits- und Anforderungsanalyse. Es stellt eine Form der Qualitätssicherung des Auswahlprozesses dar und diszipliniert den FG hinsichtlich seiner Kompromissbereitschaft.90 Es hilft darüber hinaus subjektive Entscheidungen zu minimieren und Qualität des Matchings zu erhöhen. Die in der Analyse eines Arbeitsplatzes bzw. einer Tätigkeit identifizierten erfolgsrelevanten Elemente müssen dabei in personenbezogene Merkmale übertragen werden.

[...]


1 Ahlert, Dieter; Woisetschläger, David: Franchising − Erfolgsgarant für Existenzgründer ?. In: Ahlert, Dieter; Ehrmann, Thomas; Olesch, Günter: Internationales Centrum für Franchising und Cooperation − Newsletter 3/2005, S. 3-12 (S. 3.).

2 Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird in der Arbeit ausschließlich die männliche Form bei sämtlichen Begrifflichkeiten zur Beschreibung der Franchisenehmer verwendet. Dies impliziert aber immer auch die weibliche Form.

3 Vgl. Christian, Bernd: Akquisition und Auswahl von Franchise-Nehmern. In: Jahrbuch Franchising 2009, Münster, 2009; S. 78- 86, (S. 78).

4 Vgl. Frauenhuber, Waltraud: Führungsstile im Franchising. In: Flohr, Eckhard; Frauenhuber, Waltraud; Liebscher, Christoph; Wildhaber, Christoph: Franchising - Die Königsklasse der Vertriebssysteme - Märkte erobern - Wachstum beschleunigen. 2. völlig überarbeitete Auflage, München, 2003, S. 148 − 160 (160).

5 Vgl. Brock, Cristian: Auswahl koopearativer Franchisenehmer − Identifikation und Fundierung potenzieller Selektionskriterien. In: Ahlert, Dieter; Ehrmann, Thomas; Olesch, Günter: Internationales Centrum für Franchising und Cooperation− Newsletter 3/2005, S. 12-16 (S.12).

6 Vgl. Posselt, Thorsten; Pfeil, Christian: Beurteilungsverfahren von Franchisegebern bei der Auswahl neuer Mitglieder und Ratinganalyse - ein informationsökonomischer Vergleich. In: Achleitner, Ann-Kristin; Everling, Oliver (Hrsg.): Existenzgründerrating - Rating junger Unternehmen, Wiesbaden, 2004, S. 237 - 252 (S. 240/241).

7 Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl - Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden. 3., aktualisierte, überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2008, S. 18.

8 Vgl. Gosslar, Helmut: Die psychologische Diagnose unternehmerischer Potenziale. In: Nebel, Jürgen; Schulz, Albrecht; Flohr, Eckhard (Hrsg.): Das Franchise-System - Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer. 4. vollständig überarbeitete Auflage, München, 2008, S.40-49 (S. 40).

9 Auf die Diskussion, ob Franchise-Gründungen den selbständigen Unternehmensgründungen zugeordnet werden können, soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Es soll jedoch kurz auf die umfangreichen Investitionen, das unternehmerische Risiko und die rechtliche Selbstständigkeit verwiesen werden.

10 Vgl. Olfert, Klaus: Personalwirtschaft. 11., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Ludwigshafen (Rhein), 2005, S. 24; Nicolai, Christina: Personalmanagement. Stuttgart, 2006, S. 1.

11 Vgl. ebd., S. 1.

12 Vgl. Olfert, Klaus, a.a.O., 2005, S. 24.

13 Vgl. Nicolai, Cristina, a.a.O., 2006, S. 1; Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit - Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen. 8., grundlegend überarbeitete Auflage, München / Wien, 2006, S. 25.

14 Vgl. Nicolai, Cristina, a.a.O.,2006, S. 2.

15 Vgl. Goss, David: Principles of Human Resource Management. Routledge, 1994, S. 1.

16 Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resources Management und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer-Beziehungen, 7.Auflage, Münschen,2000, S. 20, zitiert nach König, Susanne: Human Resource Management, Personalauswahl und Theorien industrieller Beziehungen - Interaktionskulturen aus einer Negotiated Order - Perspektive., München, 2005, S. 10.

17 Vgl. Goss, David, a.a.O.,1994, S. 1.

18 Vgl. ebd., S. 27.

19 Vgl. Oechsler, Walter, a.a.O.,2006, S. 27 ; Goss, David, a.a.O.,1994, S. 14.

20 Vgl. Oechsler, Walter A.: Human Resource Management in strategischen Allianzen. In: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke - Grundlagen - Ansätze - Perspektiven. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage,Wiesbaden, 2005, S. 1057 - 1076 (S. 1059).

21 Beim HRM handelt es sich allerdings nicht um ein geschlossenes Theoriekonzept, wodurch sich keine universelle personalpolitische Methode unter dem Label des HRM vereint. (Vgl. König, Susanne, a.a.O., 2005, S. 11 ; Goss, D. 1994, S. 14)Grundlegenden Einfluss auf die Entstehung des HR Management-Ansatzes hatte neben dem Harvard-Modell, die Entwicklung einer strategisch orientierten HRM-Perspektive an der Universität Michigan. Der Michigan-Ansatz findet als konzeptionelle Grundlage des HRM in dieser Arbeit Verwendung.

22 Vgl. Oechsler, Walter, a.a.O., 2006, S.25.

23 Vgl. ebd., S.29

24 Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul: Human Resource Management - Strategien und Instrumente für Führungskräfte und das Personalmanagement in 13 Bausteinen. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Zürich, 2007, S. 264.

25 Vgl. ebd., S. 20.

26 Vgl. ebd., S. 264-266.

27 Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul, a.a.O.,2007, S. 20.

28 Vgl. ebd., S. 20

29 Vgl. Oechsler, Walter, a.a.O., 2006, S. 223.

30 Vgl. Oechsler, Walter, a.a.O., 2005, S. 1061.

31 Vgl. Goss, David, a.a.O., 1994, S. 34.

32 Vgl. Schuler, Heinz; Höft, Stefan: Diagnose beruflicher Eignung und Leistung. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie. 3., vollständig überarbeitete Ausgabe,Bern, 2004, S. 289 - 343 (S. 291).

33 Vgl. Gmür, M. und Thommen, J.-P., a.a.O.,2007, S. 238.

34 In Anlehnung Schuler, Heinz; Höft, Stefan: Berufseignungsdiagnostik und Personalauswahl. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Organisationspsychologie - Grundlagen und Personalpsychologie,Göttingen, 2004, S. 439 - 534 (S. 441) ; Nerdinger, Friedemann W.; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas,: Arbeits- und Organisationspsychologie., Heidelberg , 2008, S. 246.

35 Vgl. Oechsler, Walter A., a.a.O.,2005, S. 1069.

36 Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul, a.a.O., 2007, S. 266.

37 Vgl. ebd., S. 266, S. 20 ; Helfert, Gabriele; Gemünden, Hans Georg: Relationship Marketing Teams. In: Gemünden, Hans Georg; Högl, Martin (Hrsg.): Management von Teams: theoretische Konzepte und empirische Befunde. 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2001, S. 129 - 156 (S. 135).

38 Der Begriff Due Diligence ist im US-amerikanische Kapitalmarkt- und Anlegerschutzgesetz (securities law) begründet und findet seinen Ursprung im Securities Act von 1933. Die potenziellen Investoren sollen bei Wertpapiertransaktionen vor betrügerischem Handeln geschützt und informiert werden. (Vgl. Berens, Wolfgang; Strauch, Joachim: Herkunft und Inhalt des Begriffes Due Diligence. In: Berens, Wolfgang; Brauner, Hans U. (Hrsg.): Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 1999, S. 3 - 17 (S. 6)).

39 Vgl. ebd., S. 13.

40 Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul, a.a.O., 2007, S. 371.

41 Vgl. Berens, Wolfgang, a.a.O., 1999, S. 13.

42 Vgl. ebd., S. 5.

43 Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul, a.a.O., 2007, S. 371-372.

44 Die moderne Form des Business-Format-Franchising entwickelte sich Anfang der 50er Jahre. Das vormalige reine Produkt- und Tradename-Franchising musste sich an die auftretenden Markterfordernisse anpassen. Dafür traten als Kooperationsgegenstand neben dem Produkt- und Dienstleistungsangebot, der Aufbau einer Systemidentität, einschließlich eines einheitlichen Marktauftritts im umfassenden Sinn sowie die Bedeutung des Erfahrungs- und Ideentransfers in den Vordergrund.[44] (Vgl. Metzlaff, Karsten: Praxishandbuch Franchising. München, 2003, S. 2 / 8 ; Kunkel, Michael: Franchising und asymetrische Informationen- Eine institutionenökonomische Untersuchung., Dissertation,Darmstadt, 1994; S. 7-8.) Anzumerken ist, dass im Folgenden keine Unterscheidung zwischen den Begrifflichkeiten des Franchise (als Bezeichnung einer Unternehmensform) und dem Franchising (als Bezeichnung der unternehmerischen Tätigkeit mit Hilfe eines FranchiseSystems) vorgenommen wird und die beiden Begriffe synonym verwandt werden.

45 Ahlert, Dieter; Evanschitzky, Heiner; Wunderlich, Maren: Kooperative Unternehmensnetzwerke und internationale Entwicklungs- und Wachstumsperspektiven des Franchising. In: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke - Grundlagen - Ansätze - Perspektiven. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2005, S. 623 - 646 (S. 625).

46 Kaub, Erich: Franchise-Systeme in der Gastronomie, Dissertation, Saabrücken, 1980, S. 29, zitiert nach Ahlert, Dieter; Evanschitzky, Heiner; Wunderlich, Maren, a.a.O, 2005, S. 626.

47 Deutscher Franchise Verband e.V.: Franchising- Mit starken Partnern gemeinsam an Ziel. Dillenburg: Dönges Druck & Medien GmbH, 2009, S. 8.

48 Meffert, Heribert : Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung - Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele. 9., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2000, S. 639.

49 Ebd., S. 641.

50 Daten- Quelle: O.V.: Entwicklung der deutschen Franchise- Wirtschaft,http://www.franchiseverband.com, 2009.

51 O.V.: Deutsche Bundesbank Research November 2007- Franchising in Deutschland wird erwachsen., 2007, http://www.dbresearch.de.

52 Ahlert, Dieter; Evanschitzky, Heiner; Wunderlich, Maren, a.a.O., 2005, S. 625.

53 Synergieeffekte die durch die Auswahl leistungsschwacher FN beeinträchtigt werden können umfassen bspw. die Gewinnerzielung der System-Zentrale durch die Bestellmenge im Zwischenhandel und die Höhe der Eintrittsgebühr in das System − die von der Leistungsfähigkeit der einzelnen FN und deren Erfolg am Markt, mitbestimmt werden (Vgl. Posselt, Thorsten; Pfeil, Christian, a.a.O., 2004, S. 249).

54 Vgl. Jambulingam, Thani; Nevin, John R.: Influence of franchisee selection criteria on outcomes desired by the franchisor. In: Journal of Business Venturing 14, New York, 1999, S. 363 - 395 ( S. 363).

55 Gerlach, Carsten: Der Weg zum richtigen Partner: Akquisitions- und Selektionsstrategien. In: Deutscher Franchise Verband (Hrsg.), Jahrbuch Franchising 2002/2003,2003, S.47-52 (S. 52).

56 Vgl. Wunderlich, Maren; Brodersen, Torben Leif: Relationship Management in Franchisesystemen - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Ahlert, Dieter; Becker, Bernd; Evanschitzky, Heiner; Hesse, Josef; Salfeld, André: Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb - Grundlagen und Erfahrungen. 2. Auflage, 2005, S. 121 - 131 ( S. 124).

57 Vgl. Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin: Erfolgreiche Unternehmerteams - Teamstruktur - Zusammenarbeit - Praxisbeispiele. Wiesbaden, 2009, S.10 ; Lechler, Thomas; Gemünden, Hans Georg: Gründerteams - Chancen und Risiken für den Unternehmenserfolg. Heidelberg, 2003, S. 10.

58 Vgl. ebd., S. 1.

59 Vgl. Mellewigt, Thomas; Späth, Julia F.: Entrepreneurial Teams - A Survey of German and US Empirical Studies. In: Albach, Horst; Pinkwart, Andreas (Schriftleitung): Gründungs- und Überlebenschancen von Familienunternehmen, Wiesbaden, 2002, S. 107 - 125 (S.121) ; Lechler, Thomas; Gemünden, Hans Georg, a.a.O., 2003, S. 21.

60 In Anlehnung an Mellewigt, Thomas; Späth, Julia F., a.a.O., 2003, S. 108: “joint foundation of at least two persons (Kamm et al. 1989) who are not necessarily working full time in that particular business (Cachon 1991) and are more or less equal-ranking with the regard to finacial resources and jobsharing (Wicher 1992).“

61 Auf die Diskussion der Unterscheidung von Gruppen und Teams soll an dieser Stelle kurz verwiesen werden, jedoch wird sie in dieser Arbeit nicht geführt.

62 Vgl. von Rosenstiel, 2003, zitiert nach Nerdinger, Friedemann W.; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas, a.a.O., 2008, S. 104.

63 Vg. Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 31.

64 In Anlehnung an Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 29 / 46.

65 Damm, Oliver ; Hilsberg, Frank W.; Tuchscherer, Christine: Auf dem Weg zum optimalen Team, in Wissens Management- Das Magazin für Führungskräfte, Juli 2008, http:/www.wissensmanagement.net, S. 2.

66 Vgl. Mellewigt, Thomas; Späth, Julia F., a.a.O., 2003, S.120 ; Lechler, Thomas; Gemünden, Hans Georg, a.a.O., 2003, S. 43 / 56.

67 Vgl. Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 29.

68 Vgl. Nerdinger, Friedemann W.; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas, a.a.O., 2006, S. 106.

69 Vgl. Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 29.

70 Eine Übergeordnete Einteilung erfolgt oftmals in horizontale Rollen (basierend auf den präferierten Aufgaben des jeweiligen Teammitglieds) und vertikale Rollen (basierend auf dem jeweiligen Einfluss innerhalb des Teams) bzw. durch die Unterscheidung und Bestimmung von formellen Rollen (auf der Grundalge der bewusst wahrgenommenen Position durch die anderen Teammitglieder) und informellen Rollen (ergeben sich während der Gruppeninteraktion). (Vgl. ebd., S.29-30).

71 Vgl. ebd., S. 30 / 151.

72 Vgl. ebd., S. 32.

73 Vgl. Nathusius, Klaus: Typologie Unternehmerischer Partnerschaften. In: Müller-Böling, Detlef; Nathusius, Klaus (Hrsg.): Unternehmerische Partnerschaften - Beiträge zu Unternehmensgründungen im Team., Stuttgart, 1994, S. 11-32 (S. 18).

74 Vgl. ebd., S. 29-30 ; Lechler, Thomas; Gemünden, Hans G., a.a.O., 2003, S. 30 / 153.

75 Vgl. Nerdinger, Friedemann W.; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas, a.a.O., 2006, S.108 / 114 ; Lechler, Thomas; Gemünden, Hans G., a.a.O., 2003, S. 30 / 153.

76 Vgl. ebd., 31 ; Mellewigt, Thomas; Späth, Julia F., a.a.O., 2003, S. 117.

77 Nathusius, Klaus, a.a.O., S. 29-30 ; Mellewigt, Thomas; Späth, Julia F., a.a.O., 2003, S. 117- 119 ; Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 15 Lechler, Thomas; Gemünden, Hans G., a.a.O., 2003, S. 30- 31.

78 Vgl. ebd., 8 / 51 ; Mellewigt, Thomas; Späth, Julia F., a.a.O., 2003, S. 118- 119 ; Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 15 ; Lechler, Thomas; Gemünden, Hans G., a.a.O., 2003, S. 31.

79 Vgl. Nerdinger, Friedemann W.; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas, a.a.O., 2006, S. 115 ; Lechler, Thomas; Gemünden, Hans G., a.a.O., 2003, S. 37.

80 Vgl. ebd., S.18 ; Mellewigt, Thomas; Späth, Julia F., a.a.O., 2003, S.120 ; Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 18.

81 Vgl. ebd., S. 18-19 ; Nerdinger, Friedemann W.; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas, a.a.O., 2006, S. 110-112.

82 Vgl. Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 139- 142. ; Mankin, Don; Cohen, Susan G.; Bikson Tora K.: Teams and Technology - Fulfilling the Promise of the New Organization. Boston, 1996, S.38.

83 Vgl. Helfert, Gabriele; Gemünden, Hans Georg, a.a.O., 2001, S. 134.

84 Vgl. Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 145- 147.

85 Vgl. Gemünden, Hans Georg; Högl, Martin: Management von Teams - Theoretische Konszepte und empirische Befunde. 2., aktualisierte und erweiterte Auflage. Wiesbaden, 2001, S. 33 - 66 ( S. 59) ; Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 145 ; Helfert, Gabriele; Gemünden, Hans Georg, a.a.O., 2001, S. 135 / 147.

86 Vgl. Gemünden, Hans Georg; Högl, Martin, a.a.O, 2001, S. 40.

87 Vgl. Gemünden, Hans Georg; Högl, Martin, a.a.O, 2001, S. 58 ; Brettel, Malte; Heinemann, Florian; Sander, Thies; Spieker, Marc; Strigel, Marc; Weiß, Kathrin, a.a.O., 2009, S. 157.

88 Vgl. Gemünden, Hans Georg; Högl, Martin, a.a.O, 2001, S. 49 /58.

89 Vgl. Schuler, Heinz; Marcus, Bernd: Biographieorientierte Verfahren der Personalauswahl. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie., Göttingen, 2001, S. 176 - 211 (S. 177 ff.) ; Jetter, Wolfgang, a.a.O., 2008, S. 72.

90 Vgl. Bellone, Veronika: Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen. In: Flohr, Eckhard; Frauenhuber, Waltraud; Liebscher, Christoph; Wildhaber, Christoph: Franchising - Die Königsklasse der Vertriebssysteme - Märkte erobern - Wachstum beschleunigen. 2. völlig überarbeitete Auflage, München, 2003, S.53-73 (S. 61).

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Titel: Human Resources Due Dilligence zur Teamoptimierung