Lade Inhalt...

Projektmanagement und Unternehmenskultur: Projektmanagement in der beruflichen Praxis einer Non Profit Organisation

Seminararbeit 2010 29 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Projektmanagement als Methode der Personalentwicklung

3. Unternehmenskultur in der Bundeswehr
3.1. „Führen mit Auftrag“ als Teil der Führungskultur
3.2. Theoretische Verortung

4. Einführung eines PM-Leitfadens in einem Verband der Bundeswehr
4.1. Grundannahmen und Vorbedingungen
4.2. Ablauf der Implementierung

5. Evaluation
5.1. Für die Mitarbeiter
5.2. Für die Projekte
5.3. Für die Unternehmenskultur

6. Zusammenfassung

7. Literatur
7.1. Quellennachweis

Erklärung

Anhang: Weiterbildung: Leitfaden zur Erstellung eines Großprojektes

Anhang: GREVBO

Anhang: Checkliste Großprojekt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vier Dimensionen des gelingenden PM „Zebra“

Abb. 2: Kreislaufmodell PM

Abb. 3: Rahmenbedingungen Großprojekt „Übungsplatz“

1. Problemstellung

Die Bundeswehr als Bundesoberbehörde der Bundesrepublik Deutschland, kann stellvertretend für Non Profit Organisationen als Exempel für die betriebliche Praxis dienen. Das komplexe Aufgabenspektrum, welches durch Verbände der Bundeswehr zu leisten ist, fordert in der Regel den Einsatz von Projektmanagement in seiner Gesamtheit oder auch nur von einzelnen Methoden. Hagen weist in seiner Arbeit auf diesen Aspekt in der öffentlichen Verwaltung hin.

„Der Verbreitungsgrad von Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung ist im Vergleich zur Privatwirtschaft noch sehr gering. Zwar wird in der Verwaltungspraxis häufig von „Projekten“ gesprochen, doch es existieren kaum ganzheitliche Lösungsansätze zur Integration und Professionalisierung der Projektarbeit in das Verwaltungshandeln und die Verwaltungsstrukturen“ (Hagen, 2009, S.3).

Die qualitative Beobachtung des administrativen Alltags führte zur Überlegung, einen Projektmanagement-Leitfaden zu entwickeln, an dem sich die Gestaltung der Projektbearbeitung zukünftig in diesem Verband der Bundweswehr orientieren sollte.

Die organisatorische Gliederung eines Verbandes, hier ein Bataillon, ist eine typenreine Stab-Linien Struktur. Die Leitung wird durch den Stab in seinen Fachgebieten beraten und in der Führung unterstützt. Die untergeordneten Einheiten, hier Batterien, sind die Weisungsempfänger und fungieren als produzierendes Element. Der Dienststellenleiter verfügt über die Personalverantwortung in der Disziplinarstufe II, die Einheitsführer oder Batteriechefs als nachgeordnete Führungsinstanz verantworten die Disziplinarstufe eins. Hauptsächlich verbandsübergreifende, außerhalb des Regelbetriebs angesiedelte Großvorhaben werden regelmäßig durch einen Projektoffizier geplant, vorbereitet, in der Durchführung begleitet und im Idealfall nachbereitet (vgl. Tepel, 2002, S. 38).

„In der Stabs- Projektorganisation bleibt die orginäre Organisationsstruktur der Unternehmung unverändert bestehen. Sie wird lediglich um eine Stabsstelle erweitert, die in der Unternehmung möglichst weit oben in der Organisationsstruktur angesiedelt sein sollte, um die Nähe zu einem verantwortlichen Entscheider der orginären Organisation zu erwirken. Eine Stabs-Projektorganisation ist die Minimalausstattung einer Projektorganisation.“

Dieser Projektoffizier ist für alle Mitglieder der Organisation der Ansprechpartner in allen Belangen des Vorhabens. Er berichtet in dieser Funktion außerhalb seines eigentlichen Aufgabengebietes direkt an den Dienststellenleiter. Das bedeutet konsequenterweise, dass auch Informationen über ihn koordiniert werden, die organisch für die regelmäßige Bearbeitung anderer Fachbereiche der Stabsstruktur bestimmt sind. Hier kommt es zwangsläufig zur themengebundenen Durchbrechung der klassischen Organisationsstruktur des Verbandes. Methoden des Informationsmanagement, effektives Projektbesprechungswesen oder standardisierte Handlungsanweisungen werden so durch die jahrelange Praxis des Handelns im freien Raum an die Oberfläche gespült. Eine Auswahl der Methoden findet sich bei Steinle et al.. „Entsprechende Ergebnisse werden aufbereitet und visualisiert in Netz-, Strukturund Ablaufplänen, aber auch in Balkendiagrammen und Terminlisten“ (2002, S. 32).

Auf den ersten Blick eignet sich die allgemeine Führungskultur der Bundeswehr hervorragend für Implementierung eines standardisierten Projektmanagementansatzes. Das Prinzip „Führen mit Auftrag“ als Bestandteil dieser Führungskultur ist im Folgenden charakterisiert (vgl. Oestmann, 2000). Das „Führen mit Auftrag“ bietet in seiner ursprünglichen Intention einen Erfolg versprechenden Nährboden für gelingendes Projektmanagement. Die Nähe zum MbO Ansatz lässt sich nur allzu leicht herstellen, folgt man eines Postulats nach Zink.

„Im Mittelpunkt dieses Führungsmodells steht eine konsequente Ausrichtung des Führungsprozesses auf die Formulierung möglichst konkreter Arbeitsziele, die Schaffung förderlicher Rahmenbedingungen zur Erfüllung dieser Ziele und die Leistungsbeurteilung auf der Grundlage des Zielerreichungsgrades“ (2007, S. 19).

Der einzelne Mitarbeiter bearbeitet selbstverantwortlich in seinem Fachgebiet das Teilprojekt mit bestimmten Zielsetzungen und Rahmenbedingungen, berichtet an höhere Instanzen wenn die Rahmenbedingungen nicht zur Zielerreichung ausreichen und meldet selbstständig den Bearbeitungsstand seines Teilprojektes. Der Projektoffizier als Projektverantwortlicher fügt die einzelnen Arbeitsschritte zusammen und überwacht die Einhaltung der Termine und Meilensteine, er moderiert also die Projektarbeit durch die beteiligten Mitarbeiter und Bereiche. Wenn die PE Sicht in den Fokus gerückt wird, steht dieser Projektoffizier im Mittelpunkt. Seine individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen leisten einen entscheidenden Beitrag zum gelingen des Projekts und er nimmt durch erfolgreiches gestalten seiner Projekte einen großen Einfluss auf seinen persönlichen Karriereverlauf. Aber auch alle andern an Projekten beteiligten Mitarbeiter vertiefen die Führungskultur der Organisation durch ihr praktisches Handeln innerhalb der Projekte und entwickeln ihre entsprechenden Kompetenzen.

Die organisationelle Struktur der Bundeswehr hingegen ist traditionell streng an einer Stab - Linien - Organisation orientiert und kann somit nicht auf eine fundiert verwurzelte Projektmanagementkultur zurückgreifen. Augenscheinlich empfiehlt sich daher die Entwicklung eines PM- Leitfadens zur Optimierung der PM- Abläufe. Im Folgenden wird in einzelnen Schritten der Versuch dargestellt, eine solche Handlungsanweisung in den einzelnen methodischen Schritten für einen Verband der Bundeswehr zu entwickeln.

2. Projektmanagement als Methode der Personalentwicklung

Gelingendes Projektmanagement lässt sich am besten anhand eines Puzzlemodells erklären. Die einzelnen Bausteine sind jedes Mal ähnlich aber nie dieselben. Jeder Einzelaspekt für sich genommen ist wichtig, jedoch nur die sinnvolle Zusammensetzung aller Teile ergibt ein erfolgreiches Gesamtbild, hier das Projektergebnis. Projektmanagement als Arbeitsphilosophie ist aus mehrfachen Gründen eine Methode der Personalentwicklung. Eine Verknüpfung stellen Schott und Campana im Bereich der interdisziplinären Laufbahn her.

Wenn ein Unternehmen dafür bekannt ist, dass es gerade im Projektmanagement Perspektiven bietet, die in anderen Unternehmen weniger stark ausgeprägt sind, so wird es am schwierigen Personalmarkt für qualifizierte Projektmanager einen entscheidenden Pluspunkt verbuchen können (2005, S. 178).

Als eine Form der Gruppenarbeit begünstigt Projektmanagement Faktoren wie eigenverantwortliches Arbeiten, Motivation der Mitarbeiter und Kreativität (vgl. Krämer-Stürzel, 2006, S. 2). Durch die grundlegende Flexibilität auch außerhalb üblicher aufbauorganisatorischer Grenzen zu denken und zu handeln, sind die Mitarbeiter gezwungen, Daten zu bewerten und zu teilen, um projektwichtiges Wissen zu generieren und damit auch ihren Umgang mit Wissen bewusst zu steuern. In der vorliegenden Arbeit werden daher vier Dimensionen des gelingenden Projektmanagement postuliert:

I. PM Werkzeuge
II. PM Wissensschöpfung
III. PM Evaluation
IV. PM Kultur

Zur Verdeutlichung der Bedeutung und des Charakters der vierten Dimension dient das Schaubild des Zebras. Während die ersten drei Dimensionen, wie die Farben Schwarz und Weiß, die typischen Körperumrisse in der Seitenansicht und die in den Raum versetzten Beine leicht sichtbar und augenscheinlich notwendig erscheinen sind die Organe, ohne die das Zebra zweifelsohne nicht lebensfähig wäre, nicht auf den ersten Blick sichtbar. Gleichwohl bilden die Organe die entscheidende Grundlage des lebensfähigen Zebras und dementsprechend bildet die vierte Dimension, die PM- Kultur, einen organischen Beitrag zum gelingenden Projektmanagement.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vier Dimensionen des gelingenden PM „Zebra“

Die Funktionen der vier Dimensionen werden im Einzelnen wie folgt beschrieben. Projektmanagement Werkzeuge werden hier als Hilfsmittel aller Art verstanden, die Projektarbeit dokumentieren, übersichtlich machen und zum Informationsmanagement beitragen (vgl. Kuster, et al., 2008, S. 10).

„Die instrumentelle Dimension beinhaltet Instrumente und Techniken:

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Informatik-Unterstützung (Planung, Kommunikation, Dokumentation, usw.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Prozesse, etablierte Methoden, Projektmanagement-Handbuch

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Arbeitshilfsmittel, Formulare, Vorlagen“

Die Funktionen sind vor allem Daten in handhabbares Wissen zu verwandeln und für alle Projektbeteiligten transparent darzustellen. Weiterhin sind damit auch IT Programme gemeint, die Planungswege aufzeigen und übersichtlich darstellen. Auch Methoden der Zusammenarbeit in Gruppen fallen in diesen erweiterten Bereich. Moderationstechniken, Feedback Methoden oder beispielsweise Kommunikationstechniken wie Themenzentrierter Interaktion (vgl. Cohn, 1991) können dabei helfen, Projektmanagement Erfolg versprechend zu begleiten. Zusammenfassend bedeutet dies, dass PM- Werkzeuge Methoden sind, mit deren Hilfe das Projektteam seine Arbeitsergebnisse oder Ideen sichtbar macht, den Planungsverlauf darstellt , oder die Zusammenarbeit gestaltet.

Die Funktion der PM- Wissensschöpfung ist der wissensgenerierende Umgang mit Daten mit dem Hauptziel implizites Wissen in explizites zu verwandeln (vgl. Körner, 2008, S. 293).

„Wir alle wissen, dass Botschaften sowohl explizite als auch implizite Anteile haben. Der explizite Teil wird ausgesprochen, geschrieben oder als Geste ausgedrückt. Die impliziten Anteile sind gemeint, aber nicht ausdrücklich gesagt - wir müssen sie uns erschließen.“

Zu gelingendem Projektmanagement gehört eine einheitliche breite und transparente Wissensbasis nach dem Motto: „Jeder weiß zum frühestmöglichen Zeitpunkt was er missen muss und alles was in seinen Interessenbereich gehört“. Das Kennen des Interessenbereichs selbst ist dabei eine selbstverständliche Notwendigkeit. Bei dieser aktiven Art des Umgangs mit Wissen muss allerdings zu Beginn eines Projektes klar definiert sein welche Daten und Informationen für welche Teilnehmer in welcher Form zur Verfügung stehen sollen. Der Begriff des Herrschaftswissens und der Umgang damit ist in diesem Kontext zu erwähnen. Verfahren Projektleiter zu häufig nach dem Motto Wissen ist Macht und Leiten das Projekt mit Wissensvorsprung, nehmen sie bewusst oder unbewusst die Gefahr in Kauf, eventuell den Projektfortschritt zu gefährden. Der Gewinn mit offensivem Umgang mit Daten ist im Allgemeinen als wertvoller und zielorientierter einzuschätzen als der von Machterhalt geprägte.

Der ständige Evaluationsprozess integriert Projektcontrolling und die begleitenden und abschließenden Bewertungen in fachlicher und organisatorischer Sicht. Ziel ist es mittels der Evaluierung am Ende des Projektes sichtbare Ergebnisse und Erkenntnisse herauszustellen und damit einen Lessons- Learned Prozess einzuleiten (vgl. Mandl/ Winkler, 2004, S. 60). Der Evaluationsprozess umfasst sowohl die zur Anwendung gekommenen Methoden selbst, als auch das operative Projektgeschehen. Diese Arbeitsergebnisse dienen nicht nur der stetigen Verbesserung des PM- Prozesses, sondern sind auch Ereignisse die den Mitarbeitern Erfolgserlebnisse schaffen. Der motivationale Effekt für die Mitarbeiter ist hierbei nicht zu unterschätzen. Eine weitere Teilfunktion ist ebenso die ständige Weiterentwicklung der genutzten PM-Werkzeuge. Nach dem „Best Practice“ Prinzip kristallisieren sich durch die Stetigkeit der Evaluation funktionierende Werkzeuge heraus die den Projektmanagementprozess insgesamt verbessern und effizienter machen. Ein mögliches Ergebnis des Evaluationsprozesses ist eine PM- Kultur, die durchgängig in der Organisation verankert ist. Die Organisationsmitglieder arbeiten regelmäßig an der Verbesserung des PM- Prozesses aktiv mit und sind sich auch bewusst, am erfolgreichen Abschneiden von Projekten beteiligt zu sein. Der wichtigste Aspekt dieser Dimension ist das Einstehen der obersten Organisationsleitung für diese Kultur. Durchgehende Akzeptanz einer solchen Führungskultur kann nur erreicht werden, wenn sich die Grundsätze in Leitbildern wieder finden und im täglichen Betrieb auch vorgelebt werden. Schott und Campana führen dazu folgendes aus.

PM-Kultur beschreibt also ein schwer fassbares Konglomerat aus werteethischen, organisatorischen, psychosozialen, personal- und unternehmenspolitischen Gegebenheiten, welche den oben beschriebenen Methoden, Instrumenten und Kompetenzen erst ihre operative Leistungsfähigkeit verleihen (2005, S.5).

Diese vierte Dimension des gelingenden Projektmanagements ist die grundlegende Basis für die anderen drei Dimensionen. Die Beziehung der vier Dimensionen lässt sich am ehesten mit einem Kreislauf dokumentieren. Jede einzelne Dimension bedingt und beeinflusst die andere und ist somit gleichzeitig Ursprung und Ergebnis der anderen. Die im Modell aufgeführten erweiternden Aspekte lassen sich in allen vier Dimensionen verorten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kreislaufmodell PM

In diesem Wechselkreislauf-Modell lassen sich die Beziehungen weiterer Aspekte des Projektmanagements erläutern. Zufriedenheit der Mitarbeiter, das Fachergebnis des Projekts und die administrativen Prozesse des Projekts beeinflussen sich gegenseitig. Ein gutes Projektergebnis wird durch effiziente Prozesse ermöglicht, diese guten Ergebnisse werden durch die Mitarbeiter als Erfolgserlebnis erlebt und erhöhen wiederum die Motivation sich in den Optimierungsprozess aktiv einzubringen. Ebenso lassen sich die Dimensionen in diesen wechselseitigen Beziehungen dieser Teilaspekte wieder finden. In den Projekt-Prozessen und dem Fachergebnis sind die PM- Werkzeuge, PM-Wissensschöpfung und auch die PM- Evaluation integriert, die PM- Kultur findet sich in der Mitarbeiterzufriedenheit wieder und das Fachergebnis ist als Gesamtergebnis aller Einzelaspekte zu sehen. Im Zentrum steht der Mitarbeiter als Mensch und Mitglied im Team.

3. Unternehmenskultur in der Bundeswehr

Die Werte und Leitlinien der Bundeswehr basieren auf dem Grundgesetz und sind über Gesetze, Weisungen, Vorschriften und Befehle als „Innere Führung“ umgesetzt. Die so genannte Auftragstaktik ist ein wesentlicher Bestandteil dieses Konzeptes der inneren Führung der Bundeswehr.

3.1. Darstellung „Führen mit Auftrag“ als Teil der Führungskultur

Die Unternehmenskultur der Bundeswehr lässt sich im Wesentlichen mit dem Konzept der „Inneren Führung“ definieren. Auf diesem Konzept, welches sowohl geschichtlich als auch gesetzlich untermauert ist, basieren die Führungskultur ebenso wie die grundsätzlichen Richtlinien für den einzelnen Soldaten.

„Innere Führung ist die Führungsphilosophie der Bundeswehr. Durch sie werden die Werte und Normen des Grundgesetzes in der Bundeswehr verwirklicht. Ziel der Anwendung der inneren Führung ist es, die Funktionsbedingungen einsatzfähiger Streitkräfte mit den freiheitlichen Prinzipien eines demokratischen Rechtsstaates in Einklang zu bringen. Der Begriff der „Grundsätze der inneren Führung“ ist im Wehrbeauftragtengesetz verankert (BMVg, 2008, S. 11).

Die konkrete Umsetzung dieser Leitsätze findet sich beispielsweise im Leitbild vom „Staatsbürger in Uniform“, den Grenzen von Befehl und Gehorsam und im Prinzip „Führen mit Auftrag“ wieder (vgl. BMVg, 2008, S. 11).

Abgeleitet von der Philosophie der „Inneren Führung“ folgt konsequent das „Führen mit Auftrag. Auf den ersten Blick lassen sich hierbei die wesentlichen Punkte Eigenständigkeit, Verantwortlichkeit und Kreativität herausstellen. Der Soldat wird dazu ermutigt, alles in seinem Verantwortungsbereich mögliche zu tun, um innerhalb festgelegter Grenzen vordefinierte Ergebnisse zu erreichen. Eine weitere wichtige Teilkomponente ist dabei der vertrauensvolle Umgang des Vorgesetzten mit seinen Untergebenen. „Führen mit Auftrag“ verlangt vom Vorgesetzten einen Vertrauensvorschuss gegenüber seinem unterstellten Personal. Insoweit hat der Auftragsempfänger die Sicherheit eines eigenen Gestaltungsrahmens in dem er sich frei bewegen kann. Zum „Führen mit Auftrag“ führt Oestmann weiter aus.

„Führen mit Auftrag ist oberstes Führungsprinzip im Heer. Es beruht auf gegenseitigem Vertrauen. Führen mit Auftrag verlangt von jedem Soldaten neben gewissenhafter Pflichterfüllung und dem Willen, befohlene Ziele zu erreichen, die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, zur Zusammenarbeit und zu selbstständigem, schöpferischen Handeln im Rahmen des Auftrags. […] Ein hohes Maß an Übereinstimmung im Denken und Handeln ist Grundlage des Führens mit Auftrag und Voraussetzung für den Erfolg. Dies setzt gemeinsame Grundwerte, ein gleiches Verständnis von Pflichten und Rechten des Soldaten und die Beachtung des Rechts auch in außergewöhnlichen Lagen voraus. Es verlangt darüber hinaus einheitliche Ziele für Führung, Erziehung und Ausbildung“ (2000, Kapitel 300).

Im durch den Vorgesetzten gegebenen Rahmen handelt der Soldat also kreativ, eigenverantwortlich und an konkreten Zielen orientiert.

3.2. Theoretische Verortung

Das „Führen mit Auftrag“ hat eine unwidersprochene Nähe zu modernen MbO-Ansätzen (s.o.). Die Arbeitsabläufe werden kennzahlenorientiert gestaltet und die Leistung des Soldaten als Mitarbeiter am Erreichen dieser Kennzahlen gemessen. Ist eine quantitative Definition der Kennzahlen nicht möglich, so werden diese qualitativ nach einheitlich vorherrschenden Merkmalen festgelegt. Die Herausforderung hierbei, ist die unvermeidbare Subjektivität der qualitativen Betrachtungsweise. Sie ist immer abhängig von persönlichen Erfahrungshorizonten des Bewertenden, die die allgemein gültigen Kriterien beeinflussen. Daher empfiehlt es sich, die Bewertungskriterien im Vorfeld eines Bewertungszeitraumes oder vor der Durchführung von Einzelprojekten festzulegen. Diese Praxis ist Anlass, standardisierte Projektevaluation anzustreben. Den Erfolg eines Ausbildungsprojektes in diesem Zusammenhang zu evaluieren, ist ein sehr vielschichtiger Anspruch und wird im Verlauf der vorliegenden Arbeit noch näher betrachtet.

[...]

Details

Seiten
29
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640924158
ISBN (Buch)
9783640923953
Dateigröße
582 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172468
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – DISC
Note
1,0
Schlagworte
projektmanagement unternehmenskultur praxis profit organisation

Autor

Zurück

Titel: Projektmanagement und Unternehmenskultur: Projektmanagement in der beruflichen Praxis einer Non Profit Organisation