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Chance und Herausforderung gleichermaßen: Der Flow-Effekt am Arbeitsplatz

Ausarbeitung 2009 51 Seiten

Psychologie - Sozialpsychologie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Einleitung

3 Gesellschaftlicher Wandel

4 Arbeitswelt und Arbeitsplatz

5 Motivationstheoretische Hintergründe
5.1 Motiv und Anreiz
5.2 Motivation
5.3 Extrinsische vs. intrinsische Motivation
5.4 Motivationstheorien
5.4.1 Das Modell von MASLOW
5.4.2 Die ERG-Theorie von ALDERFER
5.4.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG (MAUSNER, SYNDERMAN)
5.4.4 Die Selbstbestimmungstheorie nach DECI und RYAN

6 Flow- Phänomen
6.1 Flow
6.2 Entstehung von Flow
6.3 Flow-Erleben als phänomenologischer Ansatz
6.4 Flow-Konzept und Komponenten
6.5 Methoden zur Flow-Erfassung
6.6 Flow-Anwendung

7 Flow im Arbeitsleben
7.1 Ein Szenario
7.2 Das Job Characteristics Modell (JCM)
7.2.1 Core Job Dimensions/ Kerndimensionen der Arbeit
7.2.2 Motivationspotenziale der Arbeit
7.2.3 Psychologische Erlebniszustände/Critical psychological states)
7.2.4 Auswirkungen der Arbeit/Personal and work outcomes
7.2.5 Moderationsvariablen
7.2.6 Verknüpfung der Modelle
7.3 Erweiterung des Job Characteristics Modells
7.4 Flow in der Praxis
7.4.1 Paradoxon der Arbeit
7.4.2 Flow und Unternehmen
7.4.3 Flow und Arbeitnehmer/innen
7.5 Kritische Betrachtungen

8 Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

9 Abbildungsverzeichnis

10 Literaturverzeichnis

1 Vorwort

Das Thema (Arbeits-)Motivation begleitet mich in der Praxis seit einer Vielzahl von Jahren in unterschiedlichsten Zusammenhängen. Konnte ich anfangs beobachten, wie meine Kinder hochmotiviert den ersten Schultag erwarteten und die ersten Schulwochen und - jahre meisterten, stellte ich bald fest, dass sich die Schuljahre der höheren Klassen eher durch Demotivation auszeichneten. Ähnlich ging es mir als junge Berufseinsteigerin und in Folge immer wieder nach einigen Jahren im gleichen Job: Die ersten Monate der neuen Aufgabe waren herausfordernd und spannend, gepaart mit Übernahme von Verantwortung und Führungsaufgaben und schneller als gedacht, stellte sich der Berufsalltag mit seiner Routine ein. Es war eine Frage der Zeit, bis sich erste Anzeichen von Unzufriedenheit breit machten. Die Lösung lag jeweils in der Übernahme von noch mehr Verantwortung oder Sonderprojekten, in der Suche nach neuen Ausbildungs- oder Qualifizierungsfeldern oder endete im Jobwechsel. Dabei war für mich nicht die Höhe des Gehaltes vordergründig, sondern Reiz und Motivation lagen bei jedem Wechsel in der neuen Aufgabenstellung, einer neu zu erkundenden Branche, einer bisher unbekannten Zielgruppe oder der besonderen Unternehmenskultur. Dieses Verhaltensphänomen stellte ich ebenfalls bei Kollegen/innen und Mitarbeiter/innen, aber auch bei Studenten/innen im Verlauf ihres Studiums fest und machte mich sensibel für Erkenntnisse der Motivationspsychologie und deren Anwendung im Studien- oder Berufsalltag. Eine wesentliche Rolle schien dabei extrinsische und intrinsische Motivation zu spielen, der ich unbedingt nachgehen wollte. Als ich im Herbst 2008 zufällig einen Artikel >Der fließende Weg zum Glück. Ich liebe meinen Job< in der 04/08-Ausgabe von „emotion, women at work° (Imre, 2008) las, wurde für mich klar, dass es mit Flow einen Zustand zu geben scheint, der die ganze Konzentration auf eine Tätigkeit lenkt und in dem es gelingt, in einer Tätigkeit voll und ganz aufzugehen. Der dabei entstehende Effekt: Dieser Zustand macht glücklich und motiviert. Das, was in diesem Artikel beschrieben wurde, hörte sich zum einen nach einer Lösung für mein Problem, was ich selbst über Jahre hatte, an und begeisterte mich zum anderen, weil ich, in der Zwischenzeit auf Unternehmensseite stehend, wusste, dass Mitarbeiter/innen nur dann kontinuierlich gute Leistungen und Arbeitsergebnisse erbringen können, wenn sie motiviert an ihren Aufgaben arbeiten.

Die dem Artikel folgenden Recherchen führten mich zu den Veröffentlichungen von Mihaly CSIKSZENTMIHALYI, der 1975 erstmals das Flow-Phänomen beschrieb. Die erste oberflächliche Auseinandersetzung mit der Literatur von CSIKSZENTMIHALYI enttäuschte mich allerdings dahingehend, dass ich in Titeln wie „Lebe gut! Wie Sie das Beste aus Ihrem Leben machen“ (2001), „Das Geheimnis des Glücks“ (2002), „Kreativität: Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden“ (2003) oder „Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz (2004) eine breite populärwissenschaftliche Literatur zu dem Thema vorfand, die im Kanon der wissenschaftlichen Auseinandersetzung auf den ersten Blick eher esoterisch wirkte. In der vertiefenden Arbeit zeigte sich dann, dass am Flow- Konzept durchaus Forschungsinteresse und an einer möglichen Implementierbarkeit in die Praxis Bedarf besteht.

Ich bedanke mich bei allen Korrekturleser/innen für das aufmerksame Mitdenken und ihre Unterstützung und bei meiner Familie und meinen Freunden für die „besondere“ Motivation während des Schreibens.

Kerstin Krüger-Meinz November 2009

2 Einleitung

Im Zeitalter von Globalisierung und Beschleunigung wird Zukunftsungewissheit für die meisten Menschen, Unternehmer/innen und Unternehmen zur immer größeren Herausforderung (vgl. Opaschowski, 2008). Bei einer Vielzahl von Arbeitnehmer/innen hinterlässt das deutliche Spuren z. B. im Auftreten von negativen Emotionen am Arbeitsplatz und daraus resultierenden bekannten Folgen, die in Form von ansteigendem Stress, Mobbingfällen oder Burnoutsyndromen sichtbar werden.

Diese Situation bildet sich parallel in den Medien ab und so konnte LUTHANS 2002 in einer Studie zeitgenössischer psychologischer Literatur feststellen, dass 375.000 Artikel über negative Emotionen wie z.B. Depressionen oder Burnout geschrieben und veröffentlicht wurden - aber nur 1.000 Artikel, die sich mit positiven Konzepten oder Emotionen auseinandersetzen (vgl. Handschuh 2008, S. 1).

Die Debatte zum Thema Emotionen am Arbeitsplatz geht in die 20er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück und hat sich hauptsächlich mit der Zufriedenheit am Arbeitsplatz befasst. Das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit wird in den 90er Jahren kritisch begut- achtet und analysiert und schließlich als „eine Einstellung einer Person die sowohl emotio- nale als auch kognitive Komponenten umfasst“ (Schwab, 2004) definiert. Damit wird klar- gestellt, dass es um die Erfüllung der individuellen Bedürfnisse, Werte und Ziele einer Person geht, indem die Merkmale der eigentlichen Arbeitstätigkeit und das soziale Umfeld einbezogen werden. In den 90er und folgenden Jahren spielten Forschungen und Erkenntnisse zum Emotionsmanagement eine größere Rolle und es wurde deutlich herausgearbeitet, dass ARBEIT nicht mehr nur als kognitive und motorische Anforderung zu sehen ist, „sondern auch als Anforderung an die Wahrnehmung, das Erleben und die Regulation eigener und fremder Emotionen“ (Schwab, 2004). Daraus leitet sich ab, dass eine präzise Analyse der Emotionen notwendig wird, um Arbeitsprozesse in Unternehmen effektiv zu gestalten oder zu verbessern. Emotionen werden also in engeren Zusammenhang mit Arbeitsziel, Arbeitsmittel und Arbeitsvoraussetzungen gebracht und „Emotionsmanagement hat damit auch Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsaufgaben, der Personalauswahl und -platzierung, sowie auf […] Gestaltung der Arbeitsumgebung“ (Schwab, 2004). Im Wesentlichen lässt sich die Aufgabe der Unternehmen darin sehen, förderliche Emotionen zu unterstützen und hinderliche Emotionen zu vermeiden. Um das zu gewährleisten, sind Unternehmen gut beraten, wenn sie Arbeitstätigkeiten so gestalten, dass diese vielfältig und möglichst ganzheitlich sind, von dem/der Stelleninhaber/in als sinnvoll erlebt werden, Rückmeldung über die eigene Leistung liefern und hohe Autonomie zulassen (vgl. Schwab, 2004).

Im Kontext positiver Emotionen am Arbeitsplatz und der Gestaltung von Arbeitstätigkeiten, die sich am Verständnis der Arbeitspsychologie orientieren, kommt der Entstehung und Förderung intrinsischer Arbeitsmotivation zunehmende Bedeutung zu. Flow-Erleben wird dabei als höchste Form intrinsischer Motivation bezeichnet, das mit dem Einhergehen von Arbeit und Freude verbunden sein kann. Daraus eröffnet sich für Unternehmen die große Chance und Herausforderung, flow förderliche Bedingungen zu schaffen, um zum einen Engagement und Leistungssteigerung bei den Mitarbeiter/innen zu bewirken und letztendlich höhere Produktivität und Rentabilität für das Unternehmen zu erzielen.

Flow kann bei jeder Tätigkeit erlebt werden. Der amerikanische Wissenschaftler Mihaly CSIKSZENTMIHALYI beschrieb dieses Phänomen ursprünglich bei Künstlern, Sportlern oder fesselnden Aufgaben. Später erweiterte er u.a. Wissenschaftler die ersten Beobachtungen und Vermutungen um Erkenntnisse aus Studien für die Berufsarbeit.

Primäres Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung und Klärung der theoretischen Hintergründe für die praktische Anwendung von Flow am Arbeitsplatz.

Um zu erkennen, wie und unter welchen Bedingungen Flow im Arbeitskontext wirksam werden kann, wurde den theoretischen Betrachtungen dieser Arbeit ein Überblick über den gesellschaftlichen Wandel und die gegenwärtigen Veränderungen in der Arbeitswelt und an Arbeitsplätzen mit Kapitel 3 und 4 voran gestellt.

In Kapitel 5 werden motivationstheoretische Hintergründe, vom Motiv und Anreiz, über die Entstehung der Motivation, die Diskussion extrinsischer vs. intrinsischer Motivation geführt und eine Begriffsdefinition vorgeschlagen, um anschließend die gängigsten Motivations- theorien im Überblick vorzustellen. Daraufhin folgen in Kapitel 6 die Einführung des Flow- Phänomens, der Flow-Komponenten, Methoden zur Flow-Erfassung und Anwendungs- beispiele von Flow in der Praxis.

Kapitel 7 eröffnet mit dem Szenario OFFICE 21® ein Beispiel mit der Fragestellung, wie Flow unter den zukünftig zu erwartenden Arbeitsbedingungen erlebbar sein wird. Im weiteren Verlauf wird das Job Characteristic Model (JCM) herangezogen, da daraus Gestaltungsempfehlungen für die Entstehung und Förderung intrinsischer Motivation am Arbeitsplatz abgeleitet werden können. Aufgrund herausgearbeiteter Gemeinsamkeiten kann das Flow-Konzept in das JCM integriert werden und mit dieser Modellerweiterung wird die praktische Umsetzung des Flow-Konzeptes realisierbar. Die folgenden Punkte widmen sich den konkreteren Fragen der Umsetzung des Flow-Konzeptes in die Praxis. Dabei werden sowohl Möglichkeiten, Empfehlungen und Hilfestellungen für Unternehmen, als auch Handlungsspielräume für Arbeitnehmer/innen dargestellt, um grundsätzlich posi- tive Emotionen am Arbeitsplatz unter Berücksichtigung von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima zu fördern.

3 Gesellschaftlicher Wandel

Zu den gegenwärtig wichtigsten gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Trends gehören die rasche technologische Entwicklung, die zunehmende globale Konkur- renz, wirtschaftlicher Druck, ungewisse und unbestimmte Konstellationen, sich verän- dernde Rollen und Werte, eine zunehmend heterogene Mitarbeiterschaft und Verän- derungen dahin gehend, wie und wo Arbeit stattfindet (vgl. Weinert 2004). Der Über- gang von der industriellen zur postindustriellen Gesellschaft scheint revolutionierend im Gesamtkontext, andererseits mit spürbaren Folgen für den Einzelnen gekoppelt zu sein. So verlieren z.B. lineare Biografien in der Abfolge Jugendlicher | Erwachsener | Senior und entsprechend zugeordnet Ausbildung | Arbeitsleben | Ruhestand an Bedeutung und zeichnen sich eher durch Diskontinuität, denn Kontinuität aus (vgl. Krüger-Meinz 2003, S. 4).

Gelernte, bisher verlässliche Strukturen brechen auf. STEINLE/WIPPERMANN erklären dazu, dass es jetzt für gute Examen keine Anstellungsgarantie mehr gibt, alte Berufsbilder verschwimmen, gleichzeitig neue Arbeitsfelder entstehen (vgl. Steinle/Wippermann 2003, S.9). Die aber bedeutendste gesellschaftliche Umwälzung sehen STEINLE/WIPPERMANN im „Abschied von der Selbstverständlichkeit einer lebenslangen Beschäftigung“ und schlussfolgern: „Der Kreislauf von Ausbildung, Beruf und Rente wird durch ein dynamisches Modell des immerwährenden Neubeginns ersetzt“ (Steinle/Wippermann 2003, S.9).

GORZ bezeichnet die (ehemals) lebenslang Beschäftigten nun als prekär Beschäftigte, „die manchmal arbeiten und manchmal nicht, die zwischen mehreren Berufen wechseln, von denen keiner ein anerkannter und noch weniger eine Berufung ist, deren Beruf es eigentlich ist, keinen zu haben“ (Görtz 2000, S.77).

Phasen der Beschäftigungslosigkeit dienen u.a. der beruflichen oder persönlichen Entwicklung, dem lebenslangen Lernen. „Amerikanische Studenten rechnen damit, dass ihnen lediglich 10 Jahre Zeit bleiben, um Karriere zu machen. Danach ist Wissen veraltetet und man muss wieder zurück auf `LOS`. Dann heißt es, von neuem zu lernen - auf der Universität oder anderen Weiterbildungsinstituten“ (Steinle/Wippermann 2003, S.157). „Ein junger Amerikaner muss davon ausgehen, dass in Zukunft neun unterschiedliche Berufs- qualifikationen üblich sind und er seinen Arbeitsplatz im Laufe seines Erwerbslebens elfmal wechselt“ (Krüger-Meinz 2003, S. 5).

Der gesellschaftliche Umbruch, hier in ausgewählten Beispielen beschrieben, wird von Menschen getragen, die schmerzliche Verluste, Angst und Barrieren überwinden müssen und er hat einen Wandlungsprozess in unserer Arbeitswelt eingeleitet.

4 Arbeitswelt und Arbeitsplatz

Arbeit und Arbeitswelt sind heute in erster Linie durch ständige Veränderungen und Entwicklungen gekennzeichnet. Neben Veränderung und Entwicklung beschreiben Begriffe wie Dynamik, Flexibilität, Mobilität, Produktivität, Leistungsdruck und Knappheit am ehesten das Thema Arbeit.

Grundsätzliches veränderte sich im Laufe der menschlichen Entwicklung zum Thema Arbeit: „Die Lebenserwartung hat sich in den letzten 125 Jahren von 37 auf über 78 Jahre mehr als verdoppelt“ (Opaschowski 2008, S. 84). Damit macht die Phase der Hauptberuflichkeit nur noch knapp die Hälfte des Lebens aus. Für 2030 wird damit gerechnet, dass die meisten Bundesbürger/innen bei einer Lebenserwartung von etwa 80 Jahren keine vierzig Jahre mehr im Erwerbsleben zubringen. Ein Wandel der Lebens- arbeitszeit hin zu mehr Wochenendarbeit, Jahresarbeitszeitmodellen und Wahlarbeits- zeiten ist deutlich erkennbar. So leisten heute mehr als zwei von fünf Beschäftigten regelmäßig oder gelegentlich Schicht-, Nacht- und Wochenendarbeit in einer Rund-um-die- Uhr-Gesellschaft. Die Vollarbeitszeit als Normalarbeitszeit wird durch neue Beschäf- tigungsformen wie Teilzeitarbeit, Minijobs, Zweit- oder Nebenjobs und gebrochene Erwerbsbiografien langsam verringert und immer stärker abgelöst. Jeder dritte Erwerbstätige arbeitet derzeit bereits in Teilzeit. Dabei sind 90% der Teilzeitbeschäftigten Frauen. Fast vier Millionen Arbeitnehmer/innen in Deutschland arbeiten in befristeten Arbeitsverhältnissen, wobei jedes dritte Arbeitsverhältnis weniger als ein Jahr dauert (vgl. Opaschowski 2008, S. 84ff.). Darüber hinaus müssen sich „Millionen von Arbeitnehmern in Deutschland […] mit einem geringfügigen Beschäftigungsverhältnis zufrieden geben“ (Opaschowski 2008, S. 85).

OPASCHOWSKI macht neben den hier aufgeführten harten Fakten, aber auch auf den sogenannten „Ausverkauf der Arbeitslust“, aufmerksam und beschreibt, dass sich von fünf Beschäftigten nur etwa zwei in der Arbeit selbstverwirklichen können.

Zum Berufsalltag gehören aber auch Entlassungen und Lohnkürzungen, die nach einer Studie von STRUCK und STEPHAN (2006) zum regelmäßigen Bestandteil von Rationalisierungsprogrammen gehören. In den letzten fünf Jahren erlebten 40 Prozent der Befragten betriebsbedingte Kündigungen. 25 Prozent der Interviewten berichten von Kürzungen des Einkommens. Diese Vorgehensweisen erschweren die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen und führen zu Motivationsverlusten (vgl. Struck/Stephan, 2006).

Arbeitswelt und Arbeitsplatz sind also nicht mehr sicher. Das bekommen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen hautnah zu spüren, denn internationaler Konkurrenzdruck, bedingt durch zunehmende Globalisierung, treibt in den Unternehmen Rationalisierungsmaßnah- men voran und zwingt sie zu immer konsequenterer Ausrichtung auf Gewinnmaximierung. Das Auftreten negativer Emotionen am Arbeitsplatz ist in diesem Zusammenhang oft die F o lge. Konkret heißt das, Fälle von Mobbing1, Stress und Burnout (laut ÖGB-Umfrage 2008 ist fast jede/r Fünfte burnoutgefährdet2 ) steigen in Unternehmen stark an. Auf Seiten aller Beteiligten führt das zu deutlichen Nachteilen: seelische Kosten für die Arbeitneh- mer/innen und beachtliche pekuniäre Kosten für Unternehmen durch Produktivitätsverluste, Arbeitsausfall und deren Folgen.

Das IFAK Arbeitsklima-Barometer 2008 spiegelt wider, das nur 12 Prozent (2007: 15%) der Beschäftigten „mit Motivation und Engagement bei der Arbeit“ sind und „sich ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet“ fühlen. Die Mehrheit (64%) der Arbeitnehmer/innen spult in der Arbeitszeit das Pflichtprogramm ab. „Der Anteil derer, die ihren Arbeitsver- trag innerlich schon gekündigt haben, liegt aktuell bei 24 Prozent - zwei Prozentpunkte höher als im Vorjahr.“ In diesem Zusammenhang sollte betrachtet werden, dass der Grad der Mitarbeiterbindung Einfluss auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und „geringe Mitarbeiterbindung […] hohe Fehltage zur Folge und damit Einfluss auf die Produktivität des Unternehmens“3 haben.

Klares Ziel eines Unternehmens muss es daher sein, mit gesunden und zufriedenen Beschäftigten im Hinblick auf deren Produktivität zu arbeiten und sich in diesem Sinne zu engagieren. Der Entstehung und Förderung und dem Erleben positiver Emotionen am Arbeitsplatz kommen diesbezüglich eine besondere Bedeutung zu. Welche Rolle dabei Motivation, insbesondere intrinsische Arbeitsmotivation und in diesem Zusammenhang das Flow - Phänomen, als höchste Stufe intrinsischer Motivation spielt, gilt es zu klären.

5 Motivationstheoretische Hintergründe

Motivation ist umgangssprachlich, mangels fehlender Klarheit seiner Bedeutung, ein gern und viel benutztes Wort. Bis zu sechzehn Synonyme4 konnten ausfindig gemacht werden, die deutlich widerspiegeln, dass der Begriff Motivation ein breites Interpretationsspektrum mit unterschiedlichsten Nuancen eröffnet. Ihr kleinster gemeinsamer Nenner könnten die Themen >bewegen< oder >handeln< sein.

Im Organisationskontext wird der Begriff Motivation zur Erklärung verschiedener Probleme oft voreilig mit der Begründung „fehlende/keine Motivation“ benutzt.

Von den lateinischen Wörtern Motus / Motivus, welche für Bewegung / Bewegung auslösend stehen, leitet sich der Begriff Motivation ab. „Entsprechend ist es das Ziel der Motivationspsychologie, die Beweggründe des menschlichen Verhaltens zu erforschen“ (Handschuh 2008, S. 2) und als Teildisziplin der Psychologie die Richtung, Ausdauer und Intensität menschlichen Verhaltens zu erklären.

5.1 Motiv und Anreiz

Als Ursache für menschliches, zielgerichtetes Verhalten (= Handeln) werden Motive be- trachtet, die in aller Regel der Grund sind, Ziele erreichen zu wollen. Der Begriff Motiv beschreibt eine dispositionelle Neigung die Menschen dazu befähigt, wahrzunehmen und durch Wahrgenommenes eine emotionale Erregung zu erleben, um dann in bestimmter Weise zu handeln oder mindestens den Impuls zur Handlung zu verspüren. Jeder Mensch hat seine eigene, individuelle, ihm oft nicht bewusste Motivstruktur, die sein Verhalten be- stimmt. Da Motive und Motivstruktur nicht unmittelbar beobachtbare sondern gedachte Erklärungen für Verhalten sind, handelt es sich hierbei um hypothetische Konstrukte (vgl. Handschuh 2008, S. 2).

Das Motiv dient als Motivationsgrundlage und aus ihm entwickelt sich im Zusammenspiel Person und Situation die eigentliche Motivation. „Damit Motivation entsteht, bedarf es neben den persönlichen Motiven situativer Anreize, die die Motive aktivieren.“ (Handschuh 2008, S. 2). Nach LEWIN verfügen Anreize über den sogenannten Aufforderungscharakter zum Handeln (vgl. Engeser/Vollmeyer 2005, S.67).

Die Begriffe Motiv und Bedürfnis werden häufig synonym verwendet.

5.2 Motivation

Die Möglichkeiten, „motiviert zu sein“, können in Stärke und Intensität variieren. Ein Spitzensportler ist „hoch motiviert“ die Weltrangliste anzuführen. Ein Schüler ist „wenig motiviert“, kurz vor den Ferien die Hausaufgaben zu erledigen. „Hoch motiviert zu etwas“ heißt nach RHEINBERG, ein Ziel zu haben, sich anzustrengen und ablenkungsfrei bei der Sache zu bleiben. Im Selbsterleben können folgende Zustände eine Rolle spielen: Ich fühle mich hingezogen oder gefesselt, habe ein Verlangen, es geht um Wollen, Drängen, Spannung, Aktivation und Ruhelosigkeit (vgl. Rheinberg 2008, S.14). Für DeCHARMS ist Motivation „so etwas wie eine milde Form der Besessenheit“ (Rheinberg 2008, S.14).

Motivation scheint sich aus der Disposition eines Menschen, seinen dominanten Motiven und hinzukommend aus der Situation und ihren Anreizen zusammen zu setzen und „genauer bezeichnen wir mit Motivation die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg 2008, S.15).

Mit Hilfe des gedanklichen Konstrukts der Motivation lassen sich innere Ursachen menschlichen Verhaltens und beobachtbare Verhaltensänderungen erklären oder gezielt hervorrufen.

Strebt ein leistungsmotivierter Mitarbeiter eine höhere Unternehmensposition an, wird er sein Arbeitsverhalten entsprechend ausrichten. Vermutlich wird er entsprechend seiner Karriereplanung sich intensiv und ausdauernd auf seine beruflichen Ziele konzentrieren. In entsprechenden Situationen wird er Anreize wahrnehmen, die sein Leistungsmotiv akti- vieren und zu Handlung führen. RHEINBERG weist darauf hin, dass es neben der hier beschriebenen aufsuchenden Motivation eine meidende gibt, die das Vermeiden unan- genehmer Konsequenzen beinhaltet (vgl. Rheinberg 2008, S.15). So arbeitet eine Mitar- beiterin die Mittagspausen durch, um der etwaigen Rechtfertigung wegen liegen geblie- bener Arbeit aus dem Weg zu gehen.

Arbeitsmotivation bezieht sich generell auf Handlungen im Arbeitsumfeld. Umgangs- sprachlich wird der Begriff Arbeitsmotivation synonym für solche Situationen verwendet, in denen in individueller Bereitschaft und Eigeninitiative Arbeit übernommen wird und An- strengung bei der Ausführung der Arbeit zu erkennen ist. Im fachlichen Kontext versucht Arbeitsmotivation zum einen willentlich gesteuerte Entscheidungen bei der Bevorzugung und Auswahl verschiedener Arbeitstätigkeiten und zum anderen das Leistungsniveau bei der Ausführung der entsprechenden Tätigkeit sowie der daraus folgenden Arbeitszu- friedenheit zu beschreiben und zu erklären (vgl. Dorsch 2004, S. 66). Die Bedeutung der Arbeitsmotivation ist „in der aus ihr resultierenden besseren Leistung auf der Unter- nehmensseite sowie der gestiegenen Zufriedenheit auf der Mitarbeiterseite“ zu sehen (Handschuh 2008, S.3). Motivation tritt in extrinsischer und/oder intrinsischer Form auf. „Der Gesamtmotivation liegen meist [beide] Einzelmotivationen gemeinsam zugrunde (Handschuh 2008, S.3).

5.3 Extrinsische vs. intrinsische Motivation

Aus dem allgemeinen englischen Sprachgebrauch abgeleitet, steht „Intrinsic“ für innerlich, eigentlich, wahr oder auch immanent und „Extrinsic“ für äußerlich, nicht wirklich dazugehörend und unwesentlich.

Das populäre Begriffspaar hat im Rahmen verschiedener Auseinandersetzungen und Ab- handlungen die unterschiedlichsten Inhaltszuweisungen erfahren. In der Literatur herrscht soweit Einigkeit darüber, dass WOODWORTH (1918, S.70, nach Rheinberg 2008, S. 149) als erster Wissenschaftler den Begriff „intrinsisch“ explizit auf das Motivationskonstrukt angewendet („activity running by its own drive“) hat. Später wechselte die Betrachtung der Bezugsgrößen für das, was sich als „innen“ und „außen“ versteht. Die gegensätzlichen Begriffe sind von einer Vielzahl von Wissenschaftlern nicht immer trennscharf benutzt worden und offensichtlich bezeichnet derselbe Terminus verschiedene Sachverhalte:

Das ursprüngliche Begriffsverständnis „intrinsische vs. extrinsische Motivation“ orientiert sich am Ablauf einer Tätigkeit. Dabei erhalten intrinsische Aktivitäten ihren Anreiz aus dem Tätigkeitsvollzug. Pioniere wie BÜHLER (1922), GROSS (1899) oder WOODWORTH (1918) vertraten diese Auffassung und z. B. HARLOW (1950), HUNT (1965), KOCH (1956), McREYNOLDS (1971), PEKRUN (1993), SCHIEFELE und KÖLLER (2001) folgten diesem Verständnis (vgl. Rheinberg 2004, S.8).

Weitere Autoren untersuchten ebenfalls tätigkeitsbezogene Motivation, verwendeten aber folgende Begriffe: autotelische Motivation > CSIKSZENTMIHALYI (1999)/KLINGER(1971) tätigkeitszentrierte vs. zweckzentrierte Motivation > RHEINBERG (1989, 1993) (vgl. Rheinberg 2004, S.10)

DECI und RYAN (1980,1985) bestimmen über zwei Bedürfnissysteme (Selbst-bestimmung und Kompetenzerleben) intrinsische Motivation. Dabei lassen sich extrinsische und intrinsische Motivation kaum noch voneinander abgrenzen und werden als selbstbestimmt erlebt. Das Konzept der „Selbstbestimmungstheorie“ erfährt im erziehungswissenschaftlichen Bereich eine gewisse Popularität (vgl. Rheinberg 2004, S.11).

SANSONE & SMITH (2000) setzen Interesse als „intrinsische Motivation “ einer (positiven) tätigkeitszentrierten Motivation gleich. Eingeschränkt auf Tätigkeits-vollzug, bei dem der Anreiz im Gegenstand liegt - folgen SCHIEFELE und KÖLLER (2001). KRAPP (1999) schließt sich der Selbstbestimmungstheorie von DECI und RYAN (1985) an. (vgl. Rheinberg 2004, S.13). „Für ihn ist eine Lernaktivität dann intrinsisch motiviert, wenn die Interaktion mit dem Interessengegenstand selbstbestimmt erlebt wird“ (Rheinberg 2004, S.10).

HECKHAUSEN (1989) und KRUGLANSKI (1989) verstehen intrinsische oder extrinsische Motivation je nachdem, ob die Handlung und die angestrebten Ergebnisfolgen thematisch zum selben Inhaltsbereich gehören (intrinsisch) oder nicht (extrinsisch) (vgl. Rheinberg 2004, S.13).

Für die weitere Vorgehensweise lehnt sich das inhaltliche Verständnis der Begriffe extrinsische vs. intrinsische Motivation an das ursprüngliche Begriffsverständnis (1) und die gängige Unterscheidung an.

Nach RHEINBERG ist Verhalten dann als intrinsisch motiviert zu betrachten, „wenn es um seiner selbst willen geschieht“ oder die Person aus eigenem Antrieb handelt (Rheinberg 2008, S.149). Liegt der Beweggrund des Verhaltens außerhalb der eigent- lichen Handlung oder die Person wird von außen gesteuert, handelt es sich um extrinsische Motivation. In seiner Definition der Motivation (Punkt 3.2) als „die akti- vierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Ziel- zustand“ (Rheinberg 2008, S.15) bezieht sich RHEINBERG offensichtlich auf extrinsisch motiviertes Verhalten, da der Anreiz zum Handeln nicht in der Tätigkeitsausübung an sich, sondern außerhalb dieser, im angestrebten Ziel liegt. Für den/die Mitarbeiter/in (Punkt 5.2) kann das angestrebte Ziel, eine höhere Unternehmensposition zu erreichen, durchaus auch mit dem Aufstieg in eine höhere Gehaltsklasse verbunden sein. Der Anreiz muss dann nicht in der Tätigkeit selbst liegen, sondern kann in der höheren Position und der damit verbundenen besseren Bezahlung begründet sein - einer von außen kommenden Belohnung, die als Folge oder Begleiterscheinung der Tätigkeit zu werten ist.

Nach SCHIEFELE & KÖLLER setzt sich aktuell und zunehmend die Tendenz durch, „den Begriff intrinsische Motivation einheitlich für solche Motivationsformen anzuwenden, die allein um der Tätigkeit und nicht der Ergebnisse willen durchgeführt werden“ (2001, zitiert nach Rheinberg 2008, S.153). Das bedeutet auch, dass die Unterscheidung intrinsisch vs. extrinsisch mit der Unterscheidung tätigkeits- vs. zweckzentrierter Anreize übereinstimmt und sich der Bedeutung bei DECI und RYAN (1918) nähert.

Intrinsisch motiviertes Verhalten wird durch innere Anreize hervorgerufen, die in der Sache selbst, der Aufgabe, dem Thema der Aufgabe, dem Neuigkeits- oder Schwierigkeitsgrad, den Erfolgsaussichten o. ä. liegen (vgl. Dorsch 2004, S. 459). Die Person erhält durch die Ausführung (den Vollzug) der Tätigkeit ihre Befriedigung. WOODWORTH (1918) vertritt die Auffassung, nur intrinsische Aktivität könne wirklich ungezwungen und effektiv ablaufen und „zu der Absorbiertheit durch die Tätigkeit führen, die für ein dauerhaftes Interesse notwendig ist“ (Rheinberg 2004, S.7).

5.4 Motivationstheorien

Motivationstheorien setzen sich mit der Frage auseinander, warum und unter welchen Bedingungen Menschen bestimmte Aktivitäten oder Leistungen erbringen können und nehmen auf spannungsreduzierende wie spannungssteigernde Aktivitäten Bezug.

folgende Fragen zu beantworten: Wann werden welche Motive wirksam? Wie wirken die Motive? Welche Effekte haben sie? Die Versuche, (Arbeits-) Motivation zu erklären, lassen sich „grob in inhaltsorientierte und prozessorientierte Herangehensweisen einteilen“ (Schu- ler Für das Gebiet der Arbeitsmotivation, welches sich als sehr komplex erweist, gilt es u.a. 2007, S. 162). Dabei fragen die Prozesstheorien nach den Prozessen, die die Ausfüh- rung/Unterlassung und die Art der Durchführung einer Handlung bestimmen und somit Auskunft über kognitive Prozesse, die zu einer bestimmten Motivation führen, geben. Die Inhaltstheorien, die für die vorliegende Arbeit von Relevanz sind, setzen sich mit den zentralen Motiv-Inhalten (Beweggründe des Verhaltens; Bedürfnisse und indirekte Anreize, die Menschen motivieren) und den entsprechenden Charakteristka der Arbeit auseinander. Die nachfolgende Tabelle (Abb.1) gibt einen Überblick über die gängigsten INHALTSTHEORIEN, die sich wiederum in motivationale und volitionale Theorien unterscheiden lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Inhaltstheorien, eigene Darstellung (vgl. Schuler 2007, S. 163 ff).

Im weiteren Verlauf werden ausgewählte humanistische Theorien inhaltlich kurz darge- stellt.

5.4.1 Das Modell von MASLOW

Nach Abraham MASLOW gibt es fünf Kategorien von Bedürfnissen (physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Achtung, Selbstverwirk- lichung), die in Stufen einer Pyramide eindimensional aufeinander aufgebaut sind. Gemäß MASLOWS Theorie, versucht der Mensch immer das Bedürfnis auf der unteren Stufe zu befriedigen, bevor das nächsthöhere Bedürfnis angestrebt wird. Dabei hat jeweils die Erfüllung des höheren Bedürfnisses die stärkste Motivwirkung. Ist ein Bedürfnis erfüllt, nimmt seine Wirkung als Motivationsfaktor ab. Obwohl die Klassifikation der zugrundeliegenden Bedürfnisse durch MASLOW empirisch kaum belegt ist, hat sie eine hohe Verbreitung und Popularität gefunden. Die Bedeutung seines Modells liegt im Wesentlichen darin, dass er die Selbstverwirklichung des Menschen als höchstes Bedürfnis und Zielvorstellung formulierte „und damit - auch in Wirtschaftsunternehmen - eine anhaltende Diskussion ausgelöst hat“ (Ulich 2005, S. 46).

[...]


1 Der Mobbing-Report, Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland, 4. Auflage 2003, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, Berlin, Dresden: „Aktuelle Studien zeigen, dass in einem Unternehmen mit 100 Beschäftigten ca. 3 Personen aktuell von Mobbing betroffen sind; bei ca. 40 Millionen Erwerbstätigen in der Bundesrepublik Deutschland sind das mehr als 1 Million. Die gesamte Betroffenheitsquote liegt bei 11,3%, d.h. dass jede 9. Person im erwerbsfähigen Alter schon mindestens 1x von Mobbing betroffen war.“

2 www.betriebsrat.wordpress.com/2008/.../burnout-informations-tag-18102008/ - Stand 22.06. 2009

3 IFAK Arbeitsklima-Barometer 2008 der Markt- und Sozialforschung GmbH: www.ifak.com Stand 21.05. 2009

4 Synonyme für Motivation: Agens, Anlass, Anregung, Anreiz, Ansporn, Anstoß, Antrieb, Auftrieb, Beweggrund, Impetus, Impuls, Initiative, Leistungsbereitschaft, Stimulus, treibende Kraft, Triebfeder (Quelle: Stichwortsuche Internet, Synonymwörterbücher)

Details

Seiten
51
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640921027
ISBN (Buch)
9783640921188
Dateigröße
952 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172280
Institution / Hochschule
Fernschule Akademie für ganzheitliche Lebens- und Heilweisen in Haan – Akademie für ganzheitliche Lebens- und Heilweisen
Note
1,00
Schlagworte
extrinsische intrinsische Motivation

Autor

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Titel: Chance und Herausforderung gleichermaßen: Der Flow-Effekt am Arbeitsplatz