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Balanced Scorecard - Innovatives Controllinginstrument, oder nur eine Modeerscheinung?

Hausarbeit 2010 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellen und Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Das Kennzahlensystem
2.2 Das Managementsystem

3 Die Strategie der Balanced Scorecard
3.1 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
3.2 Kommunizieren der Strategie
3.3 Planung und Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
3.4 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen

4 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Kennzahlen)
4.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
4.2 Die Kundenperspektive
4.3 Die interne Geschäftsperspektiv
4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.5 Die Verknüpfung der Kennzahlen mit der Strategie

5 Praxisbeispiel - Integration der Balanced Scorecard im Werk Siemens Leipzig ICP CD DP
5.1 Erarbeiten der Werksscorecard
5.1.1 Entwicklung der Werksstrategie
5.1.2 Strategische Ziele und Ursache-/Wirkungsbeziehungen
5.1.3 Finden von Messgrößen
5.1.4 Bestimmung von Zielvorgaben
5.1.5 Festlegen der konkreten Maßnahmen und Zielverantwortlichen
5.2 Herunterbrechen von Zielen
5.3 DV - technische Umsetzung
5.4 Implementierung der BSC

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellen und Abbildungsverzeichnis

Tab. 1: Beispiele für Messgrößen

Abb. 1: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abb. 2: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 3: Ziele

Abb. 4: Linkage-Model des Werkes (Auszug)

Abb. 5: Struktur des Herunterbrechens von Zielen

1 Einleitung

„Southern Gardens Citrus ist ein Verarbeiter von Zitrusfrüchten in Florida mit 175 Mitarbeitern. Das Managementteam führte im Sommer 1995 die Balanced Scorecard mit unternehmensweiten Messgrößen und einer leistungsorientierten Mitarbeiterbezahlung ein. Der Erfolg war dramatisch. Zu einer Zeit, in der eine große Anzahl der Konkurrenz aufgeben musste, konnte Southern Gardens überleben und sich an einer signifikanten Leistungsverbesserung erfreuen. So war man von 1996 bis 1999 weltweit der effizienteste Zitrusverarbeiter.“1

Das vorangegangene Beispiel zeigt, dass die Einführung einer Balanced Scorecard in diesen Unternehmen zu einem deutlichen Erfolg geführt hat.

In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll geklärt werden, was sich hinter den Begriff der Balanced Scorecard verbirgt, dabei werden die Bücher der Erfinder der Balanced Scorecard Robert S. Kaplan und David P. Norton eine tragende Rolle spielen.

Zudem soll festgestellt werden, ob dieses Managementsystem ein innovatives Controllinginstrument darstellt oder nur eine Modeerscheinung ist.

Zunächst wird dabei auf das Konzept der Balanced Scorecard, sprich auf das Kennzahlensystem und Managementsystem eingegangen.

Danach wird sich mit der Fähigkeit eine Strategie einzuführen und umzusetzen befasst, da man diese benötigt um unternehmerische Ziele zu verwirklichen.

Einen Überblick über die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard bietet der vierte Punkt, indem die finanzwirtschaftliche-, die Kunden-, die interne Prozess- und die Lern -und Entwicklungsperspektive vorgestellt werden.

Daraufhin wird im fünften Punkt auf die Verknüpfung der Kennzahlen aus den verschiedenen Perspektiven mit der Strategie eingegangen.

Für den Beweis, dass eine Balance Score Card zu einem unternehmerischen Erfolg führen kann soll im sechsten Punkt ein Praxisbeispiel der Siemens AG dienen.

Zusammenfassend blickt das Fazit auf die vorangegangen Punkte zurück und liefert eine Einschätzung über den Nutzen der Balanced Scorecard.

2 Konzept der Balanced Scorecard

Die Hauptaufgabe des Controllings besteht darin, die Geschäftsführung (Management) zu unterstützen. Die Führung sollte die Unternehmensziele klar definieren und dafür sorgen, dass die entsprechenden Mittel zu Verfügung gestellt werden um die gesetzten Ziele auch zu realisieren. In diesen Zusammenhang tauchte in den letzten Jahren immer öfters der Begriff der Balanced Scorecard auf.2

Seit der Veröffentlichung des ersten Artikels in der Harvard Business Review 1992 stößt das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton, zwei amerikanischen Professoren, auf starkes Interesse. Nicht nur als neuartiges Kennzahlensystem, sondern auch als Managementsystem zur Umsetzung von Strategien sorgt sie für Aufsehen. Sie wird von Industrieunternehmen, Banken, mittelständischen Unternehmen und anderen Institutionen angewendet um ihren Unternehmenserfolg zu steigern. In den meisten Quellen wird sie als “ausgewogenes Kennzahlensystem“ oder “ausgewogener Auswertungsbogen“ ins Deutsche übersetzt. Ob sie wirklich nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen kann soll in diesen Punkt geklärt werden.3

2.1 Das Kennzahlensystem

„Kennzahlen sind - präzise, wenngleich etwas abstrakt formuliert - quantitative Daten, die als eine bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Kennzahlen werden in der Unternehmenspraxis bereits sehr lange verwendet. Traditionelle Ansätze sind jedoch einseitig auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Größen fixiert.“4

Aufgrund der Kritik an der Eindimensionalität solcher Kennzahlensysteme passten Kaplan und Norton diese den gestiegenen Anforderungen der Unternehmen an.5

„Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen dieses Berichtsbogens werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet. Die Ziele und Kennzahlen fokussieren die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie der Innovationsperspektive. Diese vier Perspektiven schaffen den Rahmen für die Balanced Scorecard (siehe Abb. 1).“6

Im Punkt 4 dieser Hausarbeit wird auf die Perspektiven nochmal näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen 7

Man sollte jedoch nicht zu viele Kennzahlen in einer Unternehmung verwenden und sich auf die wichtigen Kerngrößen konzentrieren, die letztendlich auch nützlich für die Unternehmung sind. Alle anderen Kennzahlen stehen nur auf einen Papier oder sind tote Zahlen in einem Computer und bewirken nichts.

2.2 Das Managementsystem

Die Balanced Scorecard soll nicht nur als ein neues Kennzahlensystem, sondern vielmehr als ein Managementsystem verstanden werden. Sie soll eine Brücke zwischen der Entwicklung und der Umsetzung einer Strategie bauen.8

Die Balanced Scorecard betont, dass alle Kennzahlen, ob finanzieller oder nichtfinanzieller Art ein Teil des Informationssystems für die Mitarbeiter aller Ebenen sein sollen. Die Konsequenzen ihres Handeln und Entscheiden müssen jeden bewusst sein. Die Mission und Strategie einer Geschäftseinheit werden aus einem Top-down-Prozess hergeleitet und in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt und ausbalanciert. Die Kennzahlen stellen zudem eine Ausgeglichenheit zwischen extern orientierten Messgrößen für Teilhaber und Kunden und internen Messgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovationen, Lernen und Wachstum dar. Die Balance verbindet zudem die Messgrößen, welche die Ergebnisse vergangener Tätigkeiten zeigen, und Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben. Somit stellt die Balanced Scorecard ein hilfreiches Managementsystem dar, um kritische Managementprozesse zu meistern.9

3 Die Strategie der Balanced Scorecard

„ Schon 1971 sagte Albrecht Deyhle: `Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß, was sie will.´“ 10

Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit mit einer Balanced Scorecard sind wie in diesem Zitat schon angedeutet, eine klare Zielstellung und somit eindeutig definierte Strategien. Laut Balanced Scorecard braucht ein Unternehmen eine Strategie, wie der Mensch die Luft zum Atmen. Jedoch haben selbst in der heutigen Zeit noch viele Unternehmen keine vorliegenden oder umsetzbaren Strategien. Laut Kaplan und Norton macht nicht allein die richtige Formulierung der Strategie den Erfolg eines Unternehmens aus, sondern viel mehr die Umsetzung der Strategie.11

In diesen Punkt soll die Balanced Scorecard als eine Methode vorgestellt werden, die es den Unternehmen erleichtert Strategien in das tägliche Geschäft einzuführen und umzusetzen.

3.1 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie

Die Visionen der Unternehmen dürfen nicht in den Köpfen des Managements verbleiben, sondern müssen allen Mitarbeitern vermittelt werden. Die Vision und Strategie sollte definiert werden und im Unternehmen anwendbar sein. Zudem sollte sich das Management über den Inhalt von Vision und Strategie einig sein.12

„Bei Daimler Chrysler lautet die Vision z.B.: `Wir wollen der weltweit profitabelste Automobilhersteller werden.´“13 Eine Vision sollte somit vor allem der Mitarbeiterausrichtung dienen und zudem qualitativ und messbar sein.14

Die Strategien enthalten unternehmensspezifische Kernkompetenzen, Organisationspotentiale und Kundenbeziehungen und sollten ebenfalls messbar sein. Die Strategie soll über Kommunikation, Weiterbildungen der Mitarbeiter und finanzielle Anreizsysteme auf die Mitarbeiter übertragen werden. Die Balanced Scorecard soll dem zu Folge die Strategie des Unternehmens ausführlich und anschaulich darstellen. Der Balanced Scorecard-Prozess beginnt mit der Teamarbeit des Managements und zwar mit der Erarbeitung der gemeinsamen Vision und Strategie. Aufgrund der unterschiedlichen Interessen der Manager gibt es hierbei jedoch oftmals Probleme. Die Vision sollte in strategische Schlüsselthemen umgewandelt und im gesamten Unternehmen vermittelt und übertragen werden. Die Strategien der einzelnen Geschäftsfelder werden in spezifische strategische Ziele übersetzt, die aber ebenfalls im Zusammenhang stehen.15

Die Unternehmen sollten ihre finanziellen Ziele und Kundenziele festlegen und dementsprechend ihre internen Geschäftsprozesse und Kennzahlen daraufhin ausrichten. Die Balanced Scorecard zeigt infolgedessen, auf welche internen Geschäftsprozesse sich ein Unternehmen konzentrieren sollte, damit seine Strategie erfolgreich sein kann . Außerdem müssen die Lern- und Wachstumsziele festgelegt werden, da z.B. Investitionen in Schulung des Personals, Informationstechnologie und -systeme große Innovationen und Verbesserungen von internen Geschäftsprozessen zur Folge haben. Die Balanced Scorecard erleichtert somit den Entwicklungsprozess strategischer Ziele.16

3.2 Kommunizieren der Strategie

Die Kommunikation spielt in der Betriebsführung schon seit längerer Zeit eine wichtige Rolle, dennoch wird sie fast in allen Unternehmen sträflich vernachlässigt. Die Balanced Scorecard setzt genau hier an und bietet den Unternehmen die Möglichkeit ihre strategischen Ziele besser zu kommunizieren und allen Mitarbeitern zu signalisieren, welche strategischen Ziele für den Erfolg des Unternehmens angestrebt werden müssen.17

Die Unternehmensstrategien sollten im ganzen Unternehmen kommuniziert und verbreitet werden. Dies kann z.B. durch Firmenzeitschriften, Aushänge, Videos und interne Mailingsysteme gelingen. Die Balanced Scorecard fördert somit den Gedankenaustausch zwischen Geschäftseinheiten, Bereichsleitern und Vorständen. Hierbei werden nicht nur kurzfristige Ziele, sondern auch Ziele für die Zukunft formuliert und durchgeführt.18

3.3 Planung und Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen

Die Balanced Scorecard ist dann am effektivsten, wenn sie zu Veränderungen in der gesamten Organisation beisteuert. Ziele für die Scorecard-Kennzahlen sollte das leitende Management drei bis fünf Jahre in voraus festlegen, um bei ihrer Erreichung das Unternehmen umfassend verändern zu können. Nur wenn auch für andere Perspektiven langfristige Ziele gesetzt werden, ist es möglich langfristige finanzielle Ziele zu erreichen.19

Finanzielle und materielle Ressourcen des Unternehmens sollen nach der Strategie ausgerichtet werden. Nach der Definition von langfristigen, messbaren und anspruchsvollen Zielen muss man die Initiativen festlegen. Für die Initiativen wie z.B. Investitionen und Aktionsprogramme müssen die benötigten Ressourcen bereit gestellt werden. Die Balanced Scorecard bietet somit eine Möglichkeit langfristige und kurzfristige Ziele miteinander zu verbinden.20

3.4 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen

Auf dem strategischen Lernprozess wird bei der Balanced Scorecard ein Hauptaugenmerk gelegt. Er schafft den Unternehmen die Möglichkeit sich den ständigen Änderungen auf dem Markt anzupassen. Ziel ist ein Wissensvorsprung gegenüber anderen Unternehmen zu erlangen. Dieser Prozess ist somit Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Die Umsetzung der Strategie birgt aber auch Risiken. „Ein Risiko ist z.B., dass die Umsetzung der Strategie oder ihr Durchhalten misslingen kann. Ein weiteres Risiko besteht in der Branchenentwicklung, die den Strategischen Vorteil, den die Strategie liefern soll, zunichte machen kann. Die Verwirklichung der Strategie kann durch das strategische Lernen überwacht, angepasst oder komplett verändert werden.“21

Unternehmen sollten nicht nur die internen Betriebsprozesse, sondern auch die Strategie beurteilen, damit sie Risiken minimieren können. Hierbei kann die Balanced Scorecard hilfreich sein.22 Unternehmer müssen sich hierbei immer vor Augen halten, dass nur mit einen qualifizierten Personal ihre Strategie umsetzbar ist.

4 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Kennzahlen)

Das traditionelle Kennzahlensystem einer Unternehmung orientierte sich allein an den finanzwirtschaftlichen Aspekten wie zum Beispiel der Jahres- oder Quartalsbilanz. Diese Aspekte ermöglichten eine Bewertung der Geschäftseinheiten der Unternehmung und deren Leistung. Die ermittelten kurzfristigen finanziellen Ergebnisse könnten jedoch die Unternehmung veranlassen, kurzfristig zu hoch zu investieren und die langfristige Wertschöpfung außer Acht zu lassen.23 Wie die traditionellen Kennzahlsysteme betrachtet auch die Balanced Scorecard die finanziellen Ziele einer Unternehmung, bezieht jedoch dabei deren Leistungstreiber, mit Hilfe von vier ausgewogenen Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Innovationsperspektive mit ein. Mithilfe dieser Perspektiven werden die immateriellen Anlagevermögen und Unternehmenswerte mit in die erfolgskritische Betrachtung des Unternehmens einbezogen. Als Beispiele seien hier Mitarbeiter-Know-How und Kundentreue genannt.24

[...]


1 Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation - Führen mit der Balanced Scorecard, aus dem Amerikanischen von Péter Horváth und Damir Kralj, Stuttgart, S. 18f.

2 Vgl. Georg, Stefan (1999): Die Balanced Scorecard als Controlling- bzw. Managementinstrument, Aachen, S. 4.

3 Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz (2000): Balanced Scorecard & Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 1.

4 Ebenda S. 2f.

5 Vgl. Ebenda, S. 3..

6 Kaplan, Robert S.; Norton, David S. (1997): Strategien erfolgreich umsetzten, aus dem Amerikanischen von Péter, Horváth u.a., Stuttgart, S. 8.

7 Quelle: Umlauf, Konrad: Balanced Scorecard für Regionalbibliotheken, verfügbar:
http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.ib.hu-
berlin.de/~kumlau/handreichungen/h120/abb1.gif&imgrefurl=http://www.ib.hu-
berlin.de/~kumlau/handreichungen/h120/h120.html&usg=___SbVY_FNalzN7cDEFQf7Ws0qhYc=&h=566&w=928&sz=26&hl =de&start=2&tbnid=x91TH2vtwnI8XM:&tbnh=90&tbnw=147&prev=/images%3Fq%3Dbalanced%2Bscorecard%2Bdeutsch% 26gbv%3D2%26hl%3Dde%26sa%3DG (2009-11-20, 10:43 MESZ).

8 Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (FN 3), S. 14.

9 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. S. (FN 6), S. 8f.

10 Freidag , Herwig R.; Schmidt, Walter: Balanced Scorecard - eine Bestandsaufnahme, verfügbar: http://www.scorecard.de/pdf_0104.pdf (2009-11-22, 14:46 MEWZ), S. 4.

11 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. S. (FN 6), S. 3.

12 Vgl. Georg, S.(FN 2), S. 34.

13 Freidag, H. R.; Schmidt, W. (FN 10), S. 5.

14 Vgl. Ebenda, S. 5.

15 Vgl. Georg, S. (FN 2), S. 34f.

16 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. S. (FN6), S 11.

17 Vgl. Friedag, Herwig R.; Schmidt, Walter (2000): Balanced Scorecard, Mehr als ein Kennzahlensystem, 2. Aufl., Freiburg, S. 34 ff.

18 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. S. (FN6), S 12f.

19 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. S. (FN 6), S. 14f.

20 Vgl. Georg, S. (FN 2), S. 37.

21 Georg, S. (FN 2), S. 37f.

22 Vgl. Ebenda, S. 38.

23 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. S. (FN 6), S. 20f.

24 Vgl. Ebenda, S. 2ff.

Details

Seiten
25
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656064701
ISBN (Buch)
9783656064343
Dateigröße
769 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172096
Institution / Hochschule
Fachhochschule Erfurt
Note
1,0
Schlagworte
balanced scorecard innovatives controllinginstrument modeerscheinung

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