Anforderungen des Handels an ECR

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 ECR
2.1 Definition
2.2 Entstehung von ECR
2.3 Ziele von ECR.
2.4 Bereiche des ECR
2.4.1 Die ECR-Demand-Side
2.4.1.1 Efficient Assortment
2.4.1.2 Efficient Promotion
2.4.1.3 Efficient Product Introducing
2.4.2 Die ECR-Supply Side / Supply Chain Management
2.4.2.1 Efficient Unit Loads
2.4.2.2 Efficient Replenishment
2.4.3 Befähiger
2.4.3.1 Elektronic Data Interchange (EDI)
2.4.3.2 EAN..
2.4.3.3 RFID.
2.4.4 Integratoren
2.4.4.1 E-Business
2.4.4.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

3 ECR in der Praxis

4 Anforderungen des Handels an ECR

5 Gestaltung der Lieferkette nach ECR-Gesichtspunkten am Beispiel Johnson & Johnson und Danzas

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis.

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Pull vs. Push-Strategie

Abb. 2: Nachfrageverstärkung entlang der Wertsschöpfungskette

Abb. 3: Darstellung der ECR-Komponenten

Abb. 4: Category Management - 8 Schritte Prozess

Abb. 5: Das EPI-Rad

Abb. 6: Upstream und Downstream

Abb. 7: Auswirkungen des CRP

Abb. 8: Cross-Docking

Abb. 9: Datenaustausch ohne EDI - Datenaustausch mit EDI

Abb. 10: Identifikationssysteme

Abb. 11: EAN Transportetikett und EAN 128

Abb. 12: EAN 13 bzw. EAN 8

Abb. 13: EAN-UCC RSS Code

Abb. 14: Transponderidentifikation

Abb. 15: Neun Schritte des CPFR-Geschäftsmodells

Abb. 16: Regelkreis des CPFR

Abb. 17: Gegenseitige Anforderungen

Abb. 18: Informations- und Warenfluss im Überblick

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit der folgenden Arbeit möchte ich die Anforderungen des Handels an Efficient Consumer Response (ECR) und die Vor- und Nachteile dieser Form des Managements erläutern. Ich werde zunächst einmal versuchen zu beschreiben, worum es sich beim Thema ECR handelt und seine einzelnen Elemente vorstellen. Ein Hauptaugenmerk gilt hierbei vor allem den logistischen Komponenten. An Hand dieser Punkte und einer Übersicht über die aktuelle Anwendung von ECR in den Unternehmen möchte ich auf die Anforderungen des Handels an diese Art des Managements überleiten bzw. hinweisen. Zum Schluss nenne ich ein erfolgreiches Beispiel für eine Kooperation gemäß ECR- Vorgaben. Die Arbeit endet mit einer kurzen Zusammenfassung in Form eines Fazits.

2 ECR

2.1 Definition

ECR - Efficient Consumer Response - ist eine Managementphilosophie, die zum Ziel hat die Wertschöpfungskette derart umzugestalten, so dass der Kundennutzen im Vordergrund steht. Dabei werden gemeinsame Aktivitäten der Industrie und des Handels unternommen, die Geschäftsprozesse und letztlich damit auch die Produkte zu verbessern, um dem Kunden somit ein qualitativ hochwertiges Produkt zu bieten. Zusätzlich sollen der Service und die gesamte Produktvielfalt optimal an die Kundenbedürfnisse angepasst werden und ein ausgewogenes Preis-Leistungsverhältnis erreicht werden. ECR umfasst gründliche Änderungen und Umorganisation der Versorgungskette vom Rohstoff bis zum fertigen Produkt beim Händler und betrifft letztlich das meist schwierige Verhältnis zwischen Industrie und Handel.¹

„ ECR ist die Zusammenarbeit von Handels- und Herstellerunternehmen mit dem Ziel, die W ü nsche der Verbraucher besser, schneller und kosteng ü nstiger zu erf ü llen. “ ²

ECR berührt die Bereiche Marketing, Einkauf, Verkauf, Logistik und Informationstechnologie und versucht hier durch mehr Effektivität in den einzelnen Bereichen und durch verbesserte Zusammenarbeit Kosten einzusparen, was durch einzelne isolierte Maßnahmen der Beteiligten nicht möglich wäre. Hierbei werden die Bereiche nicht getrennt betrachtet, also jeweils Hersteller und Händler, sondern es werden gemeinsam generierte Wertschöpfungsketten untersucht. ECR geht soweit, dass letztlich nicht mehr Unternehmen miteinander konkurrieren, sondern es besteht schließlich eine Konkurrenz zwischen den einzelnen Wertschöpfungsketten.³

Das bekannte Bild der Push-Strategie vom Hersteller zum Konsumenten wird zu einer Pull-Strategie umgewandelt, ausgehend vom Konsumenten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Push- vs. Pull-Strategie

Quelle: Valentin Wepfer, Vortrag Köln SAP Kongress, ECR-Schweiz, März 2003

Bei der Optimierung wird hauptsächlich auf Prozessorientierung geachtet, die mit Hilfe von IT-Lösungen dargestellt und verbessert wird. Diese ITTechnologien werden bei ECR als Enabler bezeichnet. Sie sind die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung und Implementierung des ECR-Ansatzes in Unternehmen (siehe ECR-Bereiche).

Im Folgenden soll die Entstehung der Managementphilosophie erläutert werden und die Bereiche des ECR schematisch verdeutlicht werden.

2.2 Entstehung von ECR

Beginn der Neunziger Jahre erkannte man in der Lebensmittelbranche in den USA, dass das gewohnte, spannungsgeladene Verhältnis zwischen Händler und Hersteller zu große Reibungsverluste erzeugte und es letztlich nur um Preiskampf ging. Das alles geschah auf Grund der wirtschaftlichen Rezession in den USA zu dieser Zeit, verbunden mit sinkender Verbraucherloyalität. Man suchte somit nach weiteren Einsparmöglichkeiten und kam zu dem Schluss, dass größerer Erfolg nur durch eine gute Kooperation ermöglicht werden konnte, ohne dass jeder auf Kosten des anderen nach eigenen Vorteilen suchte. Um dies zu erreichen musste man den vorherrschenden Konkurrenzkampf beenden und eine gewisse, ausgeglichene Kommunikationsbasis schaffen.⁴

Führende Unternehmen der Konsumgüterindustrie in den USA erkannten 1992, dass sich, wie es sich bereits in anderen Sparten abzeichnete, durch unternehmensübergreifende Kooperationen Einsparpotentiale ergaben. Daraufhin gründeten sie eine Arbeitsgruppe mit Namen „Efficient Consumer Response Working Group“ deren Themen immer mehr Unternehmen in den USA interessierten und sich somit langsam die Philosophie der Efficient Consumer Response weiterverbreitete.

Einige der ersten Unternehmen waren WalMart, Coca Cola und Procter&Gamble.

In Europa entwickelte sich die ECR-Initiative Anfang der Neunziger ähnlich wie in Amerika. Auch hier bestand ein eher konfliktgeladenes, angespanntes Verhältnis zwischen Industrie und Handel, sowie eine schwierige Wirtschaftslage. So wurde im November 1994 die ECR-Europe gegründet. Zu dieser Organisation gehören viele große europäische Unternehmen unter anderem aus Deutschland, Schweiz, Österreich, Belgien, Niederlande, Italien, Schweden, England, Frankreich und Spanien.

Eine Unterorganisation der deutschsprachigen Länder ist unter dem Namen ECR-D-A-CH bekannt.⁵

2.3 Ziele von ECR

Angesichts des steigenden Konkurrenzdruckes auf Unternehmen durch stagnierende und rezessive Märkte und durch eine zunehmende Internationalisierung auf den Märkten sehen sich immer mehr Unternehmen gezwungen, eine engere Zusammenarbeit untereinander zu fördern. Hinzu kommen noch die erhöhte Preisbewusstheit der Verbraucher, sowie die dadurch entstandene aggressive Preispolitik durch Discounter wie Aldi und Lidl in Deutschland beispielsweise. Preispolitisch ist hier die Grenze des Machbaren erreicht, so dass man sich nach weiteren Möglichkeiten umsehen muss.

Gleichzeitig kommt noch hinzu, dass der Verbraucher immer mehr Service und Qualität bei gleichzeitig sinkendem Preis wünscht, was die angespannte Situation der Unternehmen noch verschärft.

Die Lösung ist eine strikte Kundenorientierung aller Teilnehmer der Wertschöpfungskette, die eine gemeinsame „Win-Win-Win- Situation“ für Hersteller, Handel und Kunden ermöglichen soll. Es soll ein für die Unternehmen profitabler Mehrwert im Sinne des Kunden generiert werden bezogen auf Preis, Auswahl, Verfügbarkeit, Frische, Qualität, Aktualität, Innovation, Leistung, Sicherheit und Bequemlichkeit. Dies ist das oberste Ziel der ECR-Bewegung.⁶ Angestrebt wird hierbei beim Handel eine generelle Absatzerhöhung durch bedarfsgerechte Sortimentsgestaltung, eine Reduktion von Lagerbeständen und eine Vermeidung von out-of-stocks (keine Verfügbarkeit eines gewünschten Artikels im Handel). Den Herstellern soll ECR eine bessere, auf die Verkaufssituation angepasste Fertigung ermöglichen bei gleichzeitig verbesserter Absatzplanung durch zeitnahe und realitätsgetreue Informationen über Abverkäufe im Handel zur effizienteren Bedarfsplanung. Hierdurch erhofft man sich beispielsweise eine gleichmäßigere Auslastung über die gesamte Periode hinweg und eine Vermeidung des sogenannten „Peitscheneffektes“ auf den Hersteller, der sich am weitesten vom Kunden entfernt befindet, und damit auf qualitativ hochwertige Informationen des Handels angewiesen ist.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Nachfrageverstärkung entlang der Wertsschöpfungskette

Quelle: Kuhn, Axel, Supply Chain Management, Heidelberg 2002, S.18

Eine genaue Bestimmung der Herausforderungen und Ziele von ECR, die in der Praxis existieren und auf die ich später genauer eingehen werde, können in einer Studie des Lehrstuhls für Marketing und Handel der Universität Essen und der KPMG Unternehmensberatung vom Januar 1999 nachgelesen werden.

2.4 Bereiche des ECR

ECR kann in 4 Teilbereiche und jeweils wiederum in Unterelemente eingeteilt werden, die ich im weiteren Verlauf einzeln erläutern werde:

1. Demand Side - Category Management
- Efficient Assortment
- Efficient Promotion
- Efficient Product Introducing

2. Supply Side / Supply Chain Management
- Efficient Unit Loads
- Efficient Replenishment

3. Befähiger
- EDI und gemeinsame Datenstandards
- EAN
- RFID

4. Integratoren
- E-Business
- Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Darstellung der ECR-Komponenten

Quelle: Valentin Wepfer, Präsentation „ECR für Interessenten“ 2003, ECR-Schweiz

2.4.1 Die ECR-Demand-Side

Die ECR-Demand-Side ist die kundennähere Seite des Systems. Sie umfasst das Category Management mit seinen Unterkategorien Efficient Assortment, Efficient Product Introducing und Efficient Promotion. Sie ist die marketingorientierte Seite und beschränkt sich weitestgehend auf die Abstimmung von Prozessen zwischen Einkauf, Verkauf und Marketing. Die Demand-Side ist anspruchsvoller als die Supply-Side, da sie sich direkt auf das Geschäft bezieht und erfordert eine höhere Kooperationskompetenz, hier soll der spezielle „Consumer Value“ geschaffen werden.⁸

Der Kunde hat sich im Laufe der Zeit verändert, so dass die bereits oben genannte Push-Strategie aus Herstellersicht nicht mehr funktioniert. Der Kunde möchte das Produkt nicht nur einfach kaufen, er verbindet damit viel mehr. Er erlebt den Kauf bewusster, mit allem was dazugehört, nicht mehr nur der Preis ist entscheidend. Die Betrachtungen auf dieser Seite des ECR-Konzeptes gehen soweit, dass zwischen einzelnen Käufergruppen unterschieden wird, je nach spezifischem Käuferverhalten bis zum sogenannten hybriden Käufer, der zum einen auf Preis-Leistung achtet, zum anderen, am nächsten Tag in einem Spezialgeschäft einkauft.

Das Category Management als übergreifendes Element auf der Demand-Side betrachtet nicht nur einzelne Produkte, sondern teilt Produktgruppen in Kategorien ein und betrachtet diese als strategische Geschäftseinheiten. Zentrales Element des Category Managements ist der Verbraucher. Der Category-Management-Prozess beschreibt, wie Produkt- und Service- Kategorien aus Verbrauchersicht gebildet und gesteuert werden können. Category Management ist dann am erfolgreichsten, wenn die gesamte Unternehmensorganisation den Anforderungen des Category Managements entsprechend aufgebaut wird. Es bildet den organisatorischen Rahmen für alle anderen Basisprozesse der Demand Side (Effiziente Sortimente und Platzierung, Effiziente Promotion, Effiziente Produkteinführung).

Zur optimalen Steuerung von Kategorien sind natürlich auch die Prozesse der Supply-Side, wie beispielsweise Efficient-Unit-Loads und die Basistechnologien, wie der elektronische Datenaustausch von großer Bedeutung. Sie müssen an geeigneter Stelle in das Category Management integriert werden, so dass ein einheitliches und funktionierendes Gesamtsystem entsteht.⁹

Die Definition einer Category erfolgt in 8 Prozessschritten im Rahmen des Category-Management-Prozesses. Sie bildet am Ende eine Einheit aus Produkten, die für die Konsumenten verwandt sind oder relativ austauschbar. Um den größten Effekt der Optimierung zu erzielen, sollten diese Prozessschritte gemeinsam mit dem Handel erfolgen.

Der Einsatz von Category Management kann unter optimalen Bedingungen

- Umsatz- und Gewinnsteigerungen von 5-10%,
- Lagerrenditenerhöhung von 5-10%,
- Lagerinvestitionsreduzierung um 10-20%
- Verkaufsproduktivitätserhöhung um 2-5%,
- Arbeitskostensenkung am Point-Of-Sale (POS) um 0,25% erbringen.¹⁰

Abb. 4: Category Management - 8 Schritte Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.ecr.de/daten/euroshop2002/Vortraege/kif_schein_wincor/index.htm 28.05.2003

2.4.1.1 Efficient Assortment

Efficient Assortment als Unterelement der Demand Side soll gewährleisten, dass der am Point-Of-Sale zur Verfügung stehende Platz optimal genutzt wird. Es soll das richtige Produkt im richtigen Geschäft zum rechten Preis dem Kunden angeboten werden. Anders gesagt: die Verkaufsflächenprofitabilität soll durch ein gemeinsames Sortiment, welches traditionell nur vom Händler zusammengestellt wurde, erhöht werden. Um dieses Ziel zu erreichen müssen die Regale und Verkaufsflächen, sowie die Produktplatzierung und die

Preisfindung optimiert werden. Um ein möglichst harmonisches Sortiment zu erstellen, muss zum Beispiel auch darauf geachtet werden, dass eine Ausgewogenheit zwischen Strategieartikeln (solche Artikel die Kunden in die Verkaufsräume locken) und Profitartikeln vorherrscht.

Das bedeutet somit aber nicht, dass das Produktsortiment immer reduziert werden muss. Gerade Produkte, die dem Kunden die gewünschten Ergänzungen bieten, können die Bedingung zu einem steigenden Umsatz sein, die eine Category nur mit Top-Produkten nicht bringen würde.

Efficient Assortment zielt darauf, dem Kunden ein Produktsortiment zu bieten, welches ihm die gewünschte Auswahl bietet, ist eng mit dem gesamten Warenfluss verbunden und verbessert das Gesamtsystem und damit wiederum die Kundenzufriedenheit. Außerdem ermöglicht es bei Saisonartikeln zum Beispiel, die rechtzeitige Verfügbarkeit des entsprechenden Produktes innerhalb einer Kategorie zum entsprechenden Zeitpunkt. Schließlich reduziert Efficient Assortment indirekt und langfristig die Kosten in der gesamten Logistikkette vom Hersteller bis zum Kunden, indem es die gesamten Prozesskosten minimiert, den Bestand und Fehlbestände reduziert und den Gewinn erhöht.¹¹

Auch das Efficient Assortment lässt sich in einzelne Prozessschritte unterteilen, ähnlich dem Category Management. Hierbei wird zunächst die gewünschte Marktabdeckung festgelegt, das Sortiment geprüft und gegebenenfalls Produkte entfernt bzw. hinzugefügt. Dies kann oft mit einer einfachen ABC-Analyse erfolgen, wodurch eine „Listung“ (Aufnahme eines Produktes in das Sortiment des Händlers) von schlechten Produkten auf einfachste Weise verhindert wird. Schließlich wird es mit dem Category Management auf seine Vollständigkeit überprüft um beispielsweise eine „Auslistung“ von nicht besonders erfolgreichen, aber für die Category erforderlichen Ergänzungsprodukten, zu verhindern.

Efficient Assortment ist eng mit dem Efficient Product Introducing, sowie dem Efficient Promotion verknüpft, da in diese Teilstrategie ebenfalls Aspekte der Produktentwicklung und -promotion einfließen.

2.4.1.2 Efficient Promotion

Efficient Promotion zeichnet sich, ebenso wie die anderen ECR-Teilstrategien, durch eine gemeinsam von den Handelspartnern vorgenommene Zieldefinition, Vorbereitung, Durchführung und Analyse von Maßnahmen aus. Allerdings ist Efficient Promotion die wohl am stärksten vernachlässigte Teilstrategie des ECR. Dies begründet sich darin, dass die ECR-Teilstrategien im Bereich Logistik relativ schnell und einfach für die beteiligten Unternehmen zu realisieren sind, Efficient Promotion aber ein hohe Professionalität und Vertrauen der Partner voraussetzt. Dieses Vertrauen ist Voraussetzung, da für verkaufsfördernde Maßnahmen am POS eine enge Abstimmung zwischen Hersteller und Handel stattfinden muss, um deren Kosten zu senken und das Ergebnis zu verbessern.¹²

„ Je nach Kategorie werden bis zu 65 Prozent des Umsatzes von H ä ndlern und Herstellern unter Einsatz von Verkaufsf ö rderungsma ß nahmen oder Promotions erzielt. Hierunter versteht man alle tempor ä ren Ma ß nahmen zur F ö rderung des Absatzes, die dem K ä ufer einen besonderen Nutzen bieten. “ ¹³

Durch Efficient Promotion soll eine Effizienzsteigerung in der Kommunikationspolitik der Handelspartner erzielt werden, welche auf die Produkt beziehungsweise Angebotsprofilierung und den Aufbau eines Unternehmensimages gerichtet ist. Die Basisinstrumente der Kommunikationspolitik sind Public Relations, Werbung und die endverbraucherbezogene und handelsbezogene Verkaufsförderung, die sich auf der Verbraucherseite als z.B. Merchandising Aktivitäten und auf der Handelsseite als beispielsweise Rabatte darstellen können.

Der Grundgedanke von Efficient Promotion liegt in der Vereinfachung der Konditionensysteme und zielt auf eine Reduzierung von Sonderpreisaktionen ab, da eine kontinuierliche, nachfrageorientierte Warenlieferung nur bei relativ gleich bleibender Nachfrage möglich ist. Ziel ist es am Ende die Logistikkette regelrecht zu beruhigen.¹⁴ Sonderpreisaktionen und -verpackungen aber beeinflussen eben diese negativ und verursachen auf beiden Seiten

Mehrkosten. Diese und die zusätzlich durch komplexen Verkaufsförderungsprogramme anfallenden Kosten, werden durch einen Abbau der Warenbestände entlang der Wertschöpfungskette, eine ausgeglichenere Kapazitätsauslastung und die Reduzierung des Handlingaufwandes wettgemacht.

2.4.1.3 Efficient Product Introducing

Konsumgüterhersteller, so haben Untersuchungen herausgefunden, geben zwischen 8% und 16% ihrer Nettoeinkünfte für Produktinnovationen aus, von der Entwicklung bis zum fertigen Produkt im Handel. Hierbei wird grundsätzlich zwischen 6 verschiedenen Typen von Neuprodukten unterschieden:

- Innovationen: Komplett neue Produkte
- Transfer: Marke transferiert ihre Bekanntheit auf das neue Produkt
- Variante: neue Version eines Produktes
- Kopie: wesentliche Entsprechung eines bestehenden Produktes
- Saison- und Temporärprodukte: kurze Lebensdauer, wie z.B. Osterhasen
- Ersatz- oder Umwandlungsprodukte: Ersatz eines Produktes durch Neugestaltung¹⁵

Dennoch erweist sich die Mehrheit der neuen Produkte als Flop und sie sind nach spätestens einem Jahr wieder vom Markt verschwunden. Diese Produkte belasten die Unternehmen enorm. Hier ist der Ansatzpunkt für Efficient Product Introducing. Es soll die Flopraten reduzieren und gute neue Produkte am Markt etablieren.¹⁶

Auch Efficient Product Introducing (EPI) ist in 8 Prozessschritte unterteilt und beginnt mit dem Zusammentragen von Ideen und deren Prüfung. Als nächstes wird die Einführung geplant und durchgeführt und schließlich, nach Ansprache der Konsumenten durch verschiedene Werbemaßnahmen, der erzielte Erfolg gemessen und bewertet. Danach beginnt der Efficient Product IntroducingProzess wieder von neuem. Die jeweiligen Abstimmungsprozesse führen hier selbstverständlich Händler und Hersteller gemeinsam durch.¹⁷

Abb. 5: Das EPI-Rad

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: CCG mbH, Basisprozesse Effiziente Produkteinführung, Köln 2001, S.3

Das Category Management überarbeitet eine Kategorie meistens nur ein bis zweimal pro Jahr, während neue Produkte das ganze Jahr über eingeführt werden, somit läuft diese Abstimmung zwischen Handel und Hersteller nicht unbedingt synchron ab. Trotzdem besteht auch hier eine sehr enge Verknüpfung der Aktivitäten.¹⁸ Hiermit verlassen wir die ECR-Demand Side und kommen nun zu der logistischen Seite des ECR, die Supply Side.

2.4.2 Die ECR-Supply Side / Supply Chain Management

Die ECR Supply Side untergliedert sich in zwei Hauptbestandteile. Zum einen ist hier der Bereich der Efficient Unit Loads zu nennen, als auch der Bereich des Efficient Replenishments. Beide zielen auf eine Angebotsoptimierung der Hersteller und Händlerseite durch gemeinsame Logistik- und Supply-Chain- Aktivitäten. Das Ganze bedarf einer gemeinsamen und einheitlichen Informations- und Kommunikationsstruktur einschließlich der Verwendung von Werkzeugen zur Prozessoptimierung über die gesamte Wertschöpfungskette vom Zulieferer und Hersteller bis zum Endkunden durch die im späteren Verlauf der Arbeit beschriebenen Befähiger und Integratoren.¹⁹

ECR-Supply Chain Management bedeutet eine systematische Verzahnung und unternehmensübergreifende Optimierung der gesamten internen und externen Wertschöpfungsketten. Es ist eine integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung sämtlicher Material- und Informationsströme innerhalb dieser. Es beginnt mit der Beschaffung von Rohstoffen, Teilen oder Fabrikaten, über die Unternehmung, ihre Zweigwerke und Filialen, Partner hinweg und endet beim Endkunden, einschließlich Retoursendungen, Recycling der Verpackungsmaterialien und Entsorgung von früher gelieferten Produkten.²⁰ Dies alles erfolgt gemäß der ECR-Philosophie mit dem Ziel, den Kundenwünschen zu entsprechen, den Service zu optimieren und gleichzeitig Kosten zu minimieren.

[...]

---

¹ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.7 ff.

² CCG mbH, Der Weg zum erfolgreichen Category Management, Köln 2001, S.1

³ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.7 ff.

⁴ vgl. Ahlert, D., Prozessmanagement im vertikalen Marketing, Heidelberg 2000, S. 193 ff.

⁵ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.11 ff. und vgl. www.ecr.de, www.ccg.de, www.ecr-schweiz.ch 29.05.2003

⁶ vgl. Wepfer, Valentin, Management Information ECR Schweiz, Biel-Bienne 2003, S.13

⁷ vgl. Kuhn, Axel, Supply Chain Management, Heidelberg 2002, S.17 ff. und vgl. Kilimann, Jens, Efficient Consumer Response, Stuttgart 1998, S. 6 ff.

⁸ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.47 ff.

⁹ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.49 ff. und CCG mbH, Category Management - Voraussetzungen und Acht-Schritte-Prozess, Köln 2001, S.1 ff.

¹⁰ Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.51

¹¹ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S. 66 ff. und vgl. Ahlert, D., Prozessmanagement im vertikalen Marketing, Heidelberg 2000, S.233 ff., S.303 ff.

¹² vgl. Ahlert, D., Prozessmanagement im vertikalen Marketing, Heidelberg 2000, S. 307 ff. und vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.87 ff.

¹³ CCG mbH, Category Management - Basisprozesse Effiziente Promotion, Köln 2001, S.1

¹⁴ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S.87 ff. und www.logistik- ecr-und-b2b.de/ecr/fi_ecr.htm 26.05.2003

¹⁵ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S. 76 ff.

¹⁶ vgl. Ahlert, D., Prozessmanagement im vertikalen Marketing, Heidelberg 2000, S. 305 ff. und CCG mbH, Category Management - Basisprozesse Effiziente Produkteinführung, Köln 2001, S.1 ff.

¹⁷ CCG mbH, Category Management - Basisprozesse Effiziente Produkteinführung, Köln 2001, S.5 ff. und vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S. 79 ff.

¹⁸ vgl. CCG mbH, Category Management - Basisprozesse Effiziente Produkteinführung, Köln 2001, S.4 ff.

¹⁹ vgl. Corsten/Pötzl, Efficient Consumer Response, München 2002, S. 13 ff.

²⁰ vgl. Kuhn, Axel, Supply Chain Management, Heidelberg 2002, S.10 ff.