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Blue Ocean Strategy: Beitrag zu höheren Qualität von Entscheidungen?

Bachelorarbeit 2011 45 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Anhangsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Begriffsdefinitionen
1.4.1 Der Entscheidungsbegriff
1.4.2 Der Qualitätsbegriff
1.4.3 Die Ziele von Unternehmen

2. Die Blue Ocean Strategie
2.1 Die Probleme klassischer Strategieansätze
2.2 Die Grundgedanken der Blue Ocean Strategie
2.3 Tools und Formate zur Analyse und Strategieentwicklung
2.3.1 Die Analyseeinheit
2.3.2 Die strategische Kontur
2.3.3 Das Vier-Aktionen-Format
2.3.4 Die sechs Suchpfade
2.3.5 Die drei Kategorien von Nichtkunden
2.3.6 Das ERSK-Quadrat
2.3.7 Das PMS-Quadrat
2.3.8 Ergebnisse der Analyse und Strategieentwicklung
2.4 Die Entwicklung eines Geschäftsmodells
2.4.1 Die Frage des Kundennutzens
2.4.2 Die Preisfrage
2.4.3 Die Kostenfrage
2.5 Die Durchsetzung des Geschäftsmodells
2.5.1 Die Bewusstseinshürde
2.5.2 Die Ressourcenhürde
2.5.3 Die Motivationshürde
2.5.4 Die politische Hürde
2.5.5 Der gerechte Prozess

3. Schlussbetrachtung

IV. Anhang

V. Literaturverzeichnis

II. Anhangsverzeichnis

Abb. 1: Die Nutzeninnovation

Abb. 2: Die strategische Kontur am Beispiel Dubais

Abb. 3: Das PMS-Quadrat

Abb. 4: Die Käufer-Nutzen-Matrix

Abb. 5: Der Preiskorridor der Masse

Abb. 6: Die Tipping-Point-Führung

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung

Im Zuge der letzten Weltwirtschaftskrise sind die traditionellen Strategieansätze der Unternehmen zunehmend in die Kritik geraten. So werden Ansätze, wie beispielsweise Porters Five Forces, als zu statisch und wenig zukunftsorientiert kritisiert, da sie sich auf die bestehenden Märkte konzentrieren, welche durch harten Wettbewerb und sinkende Margen gekennzeichnet sind.[1] Alfred Rappaports Shareholder-Value[2] Ansatz wird als nicht mehr zeitgemäß betitelt. Er beruht auf der Annahme von effizienten und intelligenten Märkten, was jedoch nur bei gewissen Rahmenbedingungen zutrifft.[3] Die Fokussierung der Manager auf den Aktienpreis bewirkte Kurzfristdenken mit der Folge von Investitionsstaus und Bilanzschönungen.[4] Dem entgegen zeigen Studien und Realbeispiele, dass Unternehmen eine höhere Performance erreichen, wenn die Interessen aller Stakeholder[5] berücksichtigt werden.[6] Die Notwendigkeit eines strategischen Umdenkens wird damit zunehmend sichtbarer und folglich auch von zahlreichen Wissenschaftlern gefordert.[7]

W. Chan Kim und Renée Mauborgne haben sich mit ihrer im Jahre 2005 publizierten Blue Ocean Strategie zur Aufgabe gemacht, Defizite klassischer Strategieansätze auszuräumen und den Unternehmen neue Sicht- und Denkweisen aufzuzeigen. In einem Gesamtkonzept werden dabei nicht nur ökonomische, sondern auch nicht-ökonomische Ziele berücksichtigt.

1.2 Zielsetzung

Die Blue Ocean Strategie stellt ein noch junges Konzept dar. Die Entwicklung des Ansatzes beruht auf der Auswertung einer eigens dafür angefertigten Datenbank von über 150 strategischen Bewegungen in 30 Branchen zwischen den Jahren 1880 und 2000.

Dementsprechend konnten eine Vielzahl der von Kim und Mauborgne genannten Fallbeispiele erst im Nachhinein auf die Blue Ocean Strategie impliziert werden.[8] Daher gelang dies in vielen Fällen nur auf gewisse Teile des Gesamtkonzeptes. Aktuell existieren nur wenige wissenschaftliche Analysen zu diesem Thema und kaum Berichte aus erfolgreichen, praktischen Anwendungen der Blue Ocean Strategie. Ein Ziel dieser Arbeit soll damit sein, diese Lücke in der wissenschaftlichen Analyse zu verringern. Dazu wird die Blue Ocean Strategie ausführlich erläutert und einer kritischen Betrachtung unterzogen. Die Erörterung der Tools und Formate erfolgt dabei, abweichend von dem von Kim und Mauborgne veröffentlichten Werk, in möglichst progressiver Reihenfolge. Dadurch soll diese Arbeit ebenfalls eine Art Ablaufplan zur Blue Ocean Strategie bieten und eine leichtere Anwendbarkeit für Führungskräfte ermöglichen. Weiterhin wird im Zuge dessen kontinuierlich untersucht und geprüft, ob und in wie weit ein Beitrag zu einer höheren Qualität von Entscheidungen der Manager geliefert werden kann.

Da die Blue Ocean Strategie ein umfassendes Konzept darstellt, wird im folgenden Abschnitt zunächst die Vorgehensweise in dieser Arbeit skizziert.

1.3 Vorgehensweise

Um der zuvor genannten Zielsetzung eine Basis bieten zu können, werden zunächst die essentiellen Begrifflichkeiten definiert. Im Hauptteil dieser Arbeit erfolgt eine detaillierte Erläuterung der Blue Ocean Strategie. Dazu werden in Abschnitt 2.1 zunächst die in der Einführung bereits kurz erwähnten Probleme der klassischen Strategien näher betrachtet, da diese die Grundlage für die Gedanken der Blue Ocean Strategie darstellen. In Abschnitt 2.2 werden diese Grundgedanken im Überblick dargestellt, um darauf folgend in Abschnitt 2.3 die Tools und Formate zur Analyse der Unternehmenssituation und zur Entwicklung der Strategie ausführlich erörtern zu können. Da der Ermittlung der neuen Strategie zwar eine enorme Wichtigkeit zukommt, jedoch die Um- sowie die Durchsetzung letztendlich die entscheidenden Rollen spielen, haben sich Kim und Mauborgne diesen ebenfalls gewidmet. Diese werden in den Abschnitten 2.4 und 2.5 erörtert. Im Schlussteil wird der Hauptteil kurz zusammengefasst sowie eine kritische Bewertung vorgenommen. Weiterhin soll die Frage nach der höheren Qualität von Entscheidungen geklärt und ein kurzer Ausblick gegeben werden.

1.4 Begriffsdefinitionen

Es wird angenommen, dass die Blue Ocean Strategie tatsächlich als Strategie angesehen werden kann.[9] Des Weiteren wird das Arbeiten mit einer Strategie als vorteilhafter angesehen, als das Arbeiten ohne.[10] Damit kommt der Einsatz der Blue Ocean Strategie überhaupt erst in Frage.

Der Begriff der Qualität und auch der Entscheidungsbegriff unterliegen keiner allgemeingültigen Definition. Um überprüfen zu können, ob und in wie weit die Blue Ocean Strategie zu einer höheren Qualität von Entscheidungen beiträgt, ist es daher notwendig, eine begründete Definitionsbasis zu finden. Dazu wird im Folgenden auf den Entscheidungsbegriff, die Sichtweisen von hoher Qualität und die Ziele von Unternehmen eingegangen.

1.4.1 Der Entscheidungsbegriff

Als Entscheidung wird eine physische oder gedankliche Handlung eines Entscheidungsträgers bezeichnet, welche sich mit der Auswahl einer von mindestens zwei Alternativen befasst. Hierzu zählt ebenfalls die Alternative des Unterlassens.[11]

Ein Entscheidungsproblem liegt dann vor, wenn sich mindestens zwei dieser Alternativen dahingehend unterscheiden, dass sich ein Ziel mit einer Alternative mehr oder minder gut erreichen lässt.[12] Ein zu verfolgendes Ziel stellt somit ein wichtiges Kernkriterium dar.

Dies ist auch für die Definition von höherer Qualität wichtig, wie der folgende Abschnitt darlegen wird.

1.4.2 Der Qualitätsbegriff

Qualität kann verschieden interpretiert werden. Es wird zwischen der semantischen Bedeutung, einer betriebswirtschaftlichen und einer ziel- bzw. zweckorientierten Interpretation unterschieden.[13]

Unter dem Gesichtspunkt der Strategiebetrachtung, erscheint die semantische Bedeutung von Qualität, welche sich auf die Eigenschaften und Beschaffenheit einer Sache bezieht, als weniger geeignet.

Die betriebswirtschaftliche Interpretation von Qualität befasst sich mit der Erfüllung gewisser Normen oder vorgegebener Standards. In Bezug auf die Strategiebetrachtung erscheint diese sinnvoller als die semantische Bedeutung. Da es sich bei der betriebswirtschaftlichen Interpretation aber um meist extern vorgegebene Normen wie beispielsweise DIN-Vorschriften handelt, stellt sich die ziel- bzw. zweckorientierte Interpretation als am geeignetsten dar. Die Qualität bemisst sich dabei nach dem Beitrag zur Zielerreichung.[14]

Als qualitativ hochwertig kann eine Strategie demnach bezeichnet werden, wenn sie der Zielerreichung förderlich ist. Demzufolge würde die Blue Ocean Strategie ein Beitrag zur höheren Qualität von Entscheidungen darstellen, wenn mit ihr die Ziele der Unternehmen besser erreicht werden könnten, als mit den klassischen Strategieansätzen. Besser kann dabei Verschiedenes wie zum Beispiel schneller, kostengünstiger oder risikoärmer bedeuten.

Die Ziele der Unternehmen stellen somit die Basis für die Strategie dar und legen den Maßstab fest, ob und in wie weit diese Strategie eine höhere Qualität der Entscheidungen ermöglicht. Im nächsten Abschnitt werden daher mögliche Ziele von Unternehmen definiert.

1.4.3 Die Ziele von Unternehmen

Das grundlegende Ziel eines privatwirtschaftlichen Unternehmens ist die Unternehmenserhaltung. Diese ist nur möglich, wenn das Unternehmen langfristig Profit machen kann. Demnach stellt der Gewinn traditionsgemäß auch den universellen Maßstab für ein erfolgreiches Unternehmen dar.[15] Auch der Shareholder-Value Ansatz von Alfred Rappaport stellt den Unternehmenswert an erste Stelle einer Zielhierarchie, d. h. oberste Priorität für ein Unternehmen haben deshalb die Aktionäre, die von einem steigenden Unternehmenswert resultierend aus hohen Gewinnen profitieren.[16] Doch gerade in der Wirtschaftskrise entstanden Zweifel an einem engstirnigen Profitgedanken.

Der Aktienpreis als Kennzahl für den Unternehmenserfolg und auch als Messgröße für die Managerleistung führte zu Kurzfristdenken und Investitionsstaus.[17] Der Stakeholder-Value Ansatz, welcher auch die Interessen von zum Beispiel den Kunden, Mitarbeitern, Zulieferern und dem Staat berücksichtigt, rückt daher wieder zunehmend in den Fokus der Unternehmen. Bereits in den 50er und 60er Jahren wurde dieses Konzept verfolgt.[18] Letztendlich bewirken motivierte Mitarbeiter, zufriedene Kunden, loyale Zulieferer usw. eine höhere Leistung des Unternehmens und damit schließlich nahezu automatisch auch höhere Gewinne.[19] Dies nimmt dem Shareholder-Value Ansatz jede Grundlage. Entscheidend ist dabei für die Anspruchsgruppen auch, dass Risiken verringert werden, da diese das Bestehen eines Unternehmens gefährden können.

Als modernes Ziel für Unternehmen stellt sich demnach die Stakeholderorientierung dar. Die Blue Ocean Strategie würde demzufolge gemäß den vorangegangen Definitionen zu einer höheren Qualität von Entscheidungen führen, wenn mit ihr die Ziele der Berücksichtigung der Anspruchsgruppen, die Verringerung der Risiken und letztendlich auch das Ziel des Gewinns erreicht werden können. Es müssen somit ökonomische und nicht-ökonomische Ziele erfüllt werden können.[20]

Auch Kim und Mauborgne knüpfen den Erfolg von Strategieansätzen an die Wert-, Gewinn- und Stakeholderorientierung.[21] Die Blue Ocean Strategie wurde darauf basierend entwickelt. In den folgenden Ausführungen wird geprüft, in wie weit dies gelungen ist.

2. Die Blue Ocean Strategie

Die Blue Ocean Strategie versucht, einen neuen und innovativen Strategieansatz zu bieten. Dabei haben Kim und Mauborgne klassische Ansätze gezielt analysiert. Zahlreiche Grundannahmen basieren damit auf den Erkenntnissen dieser Analysen. Demzufolge werden im Folgenden zunächst Probleme klassischer Strategieansätze und im Anschluss die Grundgedanken der Blue Ocean Strategie erörtert.

2.1 Die Probleme klassischer Strategieansätze

Im vorangegangenen Kapitel wurde als ein modernes Ziel für Unternehmen die Stakeholderorientierung in Verbindung mit dem Erzielen von Gewinn definiert. Somit werden die Probleme klassischer Strategieansätze in diesem Kontext dargestellt.

In den letzten 30 Jahren wurde die Strategieentwicklung von dem industrieökonomischen Struktur-Verhalten-Ergebnis-Paradigma von Frederic. M. Scherer dominiert. Dieser strukturalistische Ansatz besagt, dass das Umfeld eines Unternehmens maßgeblich dessen strategische Möglichkeiten bestimmt. Dementsprechend legen Manager ihr Hauptaugenmerk auf die Analyse der bestehenden Branche, dem Umfeld und der Konkurrenz, um mit den gewonnenen Erkenntnissen ihr Handeln auf das Übertrumpfen der Konkurrenz richten zu können.[22] Bereits die strategische Wortwahl, wie CEO für chief executive „officer“ oder „headquarters“, zeigen eine „militärische“, auf Wettbewerb fokussierte Ausrichtung.[23] Dabei werden in den entsprechenden Wettbewerbsanalysen die Interessen von Anspruchsgruppen nur wenig oder nicht berücksichtigt.

Dieses Kriterium erfüllen beispielsweise auch Porters Five Forces, welche die Verhandlungsmacht der Käufer, die Verhandlungsmacht der Zulieferer, die Gefahr durch neue Wettbewerber, die Bedrohung durch Substitution und der Konkurrenzdruck durch vorhandene Wettbewerber sind.[24] Diese Branchenstrukturanalyse ist klar dem genannten strukturalistischen Ansatz zuzuordnen, da von dem Umfeld auf das Handeln des Unternehmens geschlossen wird. Das Handeln der Manager bezieht sich somit auf die roten Ozeane. Kim und Mauborgne bezeichnen alle bestehenden Branchen als solche. Diese stellen den bekannten Markt dar. Rote Ozeane sind davon geprägt, dass die Grenzen der Branchen und die Regeln für den Wettbewerb definiert und bekannt sind.[25] Das Hauptziel der Manager stellt das Übertrumpfen der Konkurrenz und damit der Zugewinn von Marktanteilen dar. Da sich der Wettbewerb in roten Ozeanen als ein Nullsummenspiel darstellt, bedeutet ein größerer Marktanteil eines Unternehmens gleichzeitig einen kleineren eines anderen Unternehmens und demzufolge lediglich die Umverteilung innerhalb eines vorhandenen Profitpools. Zusätzlich, bedingt durch das steigende Angebot als Folge der Globalisierung sowie durch den Bevölkerungsschwund in vielen Industrienationen, stellt ruinöser Wettbewerb mit intensiven Preiskriegen und schrumpfenden Margen laut Kim und Mauborgne das Endergebnis dar.[26] Dies ist gleichzeitig das Hauptproblem der klassischen, strukturalistischen Strategieansätze. Effizienzsteigerungen und Einsparprogramme werden zukünftig nicht mehr ausreichen, um hohe Gewinne erzielen zu können.

Im Gegenzug werden noch nicht bestehende Branchen und somit unbekannte Märkte als blaue Ozeane bezeichnet. In diesen sehen Kim und Mauborgne den Ausweg, da diese als noch nicht erschlossene Märkte eine hohe Aussicht auf profitables Wachstum bieten.[27]

Fraglich bleibt dennoch, ob diese blauen Ozeane nicht ebenfalls nur aus dem zuvor kritisierten, begrenzten Profitpool schöpfen können, da letztendlich Konsumenten nur ihr begrenztes Einkommen ausgeben können.

Da die Erschließung blauer Ozeane strategisches Neuland darstellt und bisher wissenschaftlich nur wenig analysiert wurde, wird in Abschnitt 2.2 zunächst die Grundidee der Blue Ocean Strategie erörtert.

2.2 Die Grundgedanken der Blue Ocean Strategie

Kim und Mauborgne sind der Auffassung, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht vom Wettbewerbsumfeld abhängen muss. Stattdessen ist es ebenso möglich, mittels der Strategie die Struktur zu verändern und so die Branchen neu zu gestalten.[28] Diese Kernaussage geht auf Joseph A. Schumpeter und seine Endogene Wachstumstheorie zurück[29], welche zur rekonstruktivistischen Sichtweise weiterentwickelt wurde.

Diese legt ihr Hauptaugenmerk auf die Erschließung neuer Nachfrage mittels einer Nutzeninnovation, d. h. auf das Schaffen eines innovativen Kundennutzens über die traditionellen Wettbewerbsgrenzen hinaus.

Die Entwicklung eines neuartigen Angebots erkannten auch McGrath und MacMillan in ihrer Studie als eine von mehreren gewinnbringenden Strategien, welche sie als „Market Busters“ bezeichnen. Mit diesen soll es möglich sein, ähnlich wie Kim und Mauborgne behaupten, sich von reifen Märkten heraus zu entfernen und völlig neue Ertragsquellen zu erschließen. McGrath bezeichnet die Entwicklung eines neuen Angebots jedoch als schwierig, insbesondere in Bezug auf die Chancenfindung, da mit dieser eine Art Suchrisiko verbunden ist.[30] Als solches wird die Gefahr bezeichnet, sich von nicht fundierten oder voreiligen Ideen leiten zu lassen. An diesem Punkt setzt die Blue Ocean Strategie an. Sie gibt dem Manager entsprechende Tools und Formate an die Hand, um eine Strategie zur Eroberung blauer Ozeane, die durch die Schaffung neuer Märkte und dem Ausweichen vor der Konkurrenz gekennzeichnet ist, zu formulieren und umzusetzen. Die entsprechenden Tools und Formate wurden dabei gezielt entwickelt, um den Risikofaktor, als Hauptkritikpunkt[31] für eine derartige Neudefinition des eigenen Geschäfts, gezielt zu verringern. Kim und Mauborgne gehen dabei auf das Such-, Planungs-, Größen-, Modell-, Management- und das betriebliche Risiko ein und leisten somit einen Beitrag zur Entscheidungsqualität im Sinne der in Abschnitt 1.4.3 getroffenen Definition.[32] Dies wird in den folgenden Erläuterungen kontinuierlich verdeutlicht.

Es soll nochmals betont werden, dass für Kim und Mauborgne der innovative Nutzen für den Kunden die entscheidende Rolle spielt. Der Fokus liegt nicht auf neuen Technologien oder neuartigen Produktionsmethoden.[33] Weiterhin stellt die Nutzeninnovation nur dann eine Strategie dar, wenn alle Aktivitäten umfasst werden. Eine Umsetzung auf Teilsystemebene genügt demzufolge nicht. Daher wurde die Blue Ocean Strategie als ein Gesamtkonzept entworfen.

Entgegen der klassischen Auffassung, dass zwischen einer Differenzierung und niedrigen Kosten ein Trade-Off[34] vorliegt,[35] sollen Unternehmen, die in blaue Ozeane vorstoßen wollen, gerade beides anstreben.[36] Die Kosteneinsparungen erfolgen dabei unter anderem über die Eliminierung oder Reduzierung von Wettbewerbsfaktoren in der Branche. Dazu dienen das Vier-Aktionen-Format und die sogenannten Kostenhebel, welche in den Abschnitten 2.3.3 und 2.4.3 genauer erläutert werden. Die Differenzierung und damit der Nutzen für den Kunden werden dadurch erhöht, dass neue oder weniger berücksichtigte Elemente in der Branche kreiert beziehungsweise gesteigert werden. Diesem Zweck dient ebenfalls das Vier-Aktionen-Format in Verbindung mit den sogenannten sechs Suchpfaden und den drei Kategorien von Nichtkunden, welche in den Abschnitten 2.3.4 und 2.3.5 näher ausgeführt werden. Über den steigenden Umsatz sinken die Kosten aufgrund von Mengeneffekten weiter, mit der Folge eines Nutzengewinns für Käufer und Unternehmen.[37] Abbildung 1 im Anhang stellt die Nutzeninnovation, welche den Grundpfeiler der Strategien zur Eroberung blauer Ozeane bildet, schematisch dar.

[...]


[1] Vgl. Kim (2005a), S. 4.

[2] = Aktionärswert.

[3] Vgl. Pfeffer (2009), S. 32.

[4] Vgl. Ariely (2010), S. 106.

[5] = Anspruchsgruppen.

[6] Vgl. Pfeffer (2009), S. 32; siehe auch: Washburn (2010), S. 85.

[7] Vgl. Wüthrich (2009), S. 40; siehe auch: Kaduk (2009), S. 34.

[8] Vgl. Kim (2005a), S. 10.

[9] Zum Thema „Strategiedefinition“ siehe weiterführend: Porter (1996).

[10] Zum Thema „Strategiefrage“ siehe weiterführend: Ansoff (1966), S. 136 ff.

[11] Vgl. Schopphoven (1996), S. 20.

[12] Vgl. Laux (2005), S. 4.

[13] Vgl. Schopphoven (1996), S. 17 ff.

[14] Vgl. Schopphoven (1996), S. 17 ff.

[15] Vgl. Ansoff (1966), S. 16.

[16] Zum Thema „Shareholder-Value“ siehe weiterführend: Rappaport (1995).

[17] Vgl. Ariely (2010), S. 106.

[18] Vgl. Pfeffer (2009), S. 31; siehe auch: Ansoff (1966), S. 49.

[19] Vgl. Washburn (2010), S. 85.

[20] Dies bewirkt ein Hinterfragen der Sinnhaftigkeit traditioneller mikro-ökonomischer Ansätze, welche.

modellbedingt allein auf ökonomische Ziele im Sinne von Gewinnmaximierung abzielen.

[21] Vgl. Kim (2009), S. 57.

[22] Vgl. Kim (2009), S. 55.

[23] Vgl. Kim (2005b), S. 22.

[24] Zum Thema „Five Forces“ siehe weiterführend: Porter (2008), S. 35-70.

[25] Vgl. Kim (2005a), S. 4.

[26] Vgl. Kim (2005a), S. 7 f.

[27] Vgl. Kim (2005a), S. 4.

[28] Vgl. Kim (2009), S. 56.

[29] Zum Thema „Endogene Wachstumstheorie“ siehe weiterführend: Schumpeter (1947).

[30] Vgl. McGrath (2005), S. 69-72.

[31] So stellt Zook heraus, dass ein Aufbruch in Neuland weg vom Kerngeschäft hohe Risiken birgt.

Diversifikation wird als gefährlich und mit wenig Erfolgspotential behaftet dargestellt.

Siehe dazu weiterführend: Zook (2001).

[32] Vgl. Kim (2005a), S. 19 f.

[33] Vgl. Kim (2005a), S. 198 f.

[34] = Zielkonflikt.

[35] Vgl. Porter (1996), S. 62.

[36] Vgl. Kim (2005a), S. 12.

[37] Vgl. Kim (2005a), S. 15 f.

Details

Seiten
45
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640917860
ISBN (Buch)
9783640918089
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v172053
Institution / Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg – Internationales Management
Note
2,7
Schlagworte
Blue Ocean Innovationsmanagement strategisches Management Five Forces Stakeholder-Value Entscheidungsqualität Tipping-Point gerechter Prozess Change-Management Change Personalmanagement

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