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Customer Relationship Management

Essay 2008 45 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Hinleitung zur Thematik

2. Definition und Abgrenzung

3. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen
3.1 Kundenzufriedenheit
3.2 Kundenbindung und –loyalität
3.3 Psychische Variablen
3.4 Austauschtheoretische Aspekte.
3.5 Sach- und Erlebniskomponenten1

4. Kundenbindungs-Lebenszyklus
4.1 Interessenmanagement
4.2 Kundenbindungsmanagement
4.3 Kundenrückgewinnungsmanagement

5. Schlußbetrachtung

6.Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb1. CRM-Softwaresystem Komponenten

Abb.2 Abgrenzung zu weiteren Manage..mentsystemen

Abb.3 Wirkungskette der Kundenbeziehung

Abb.4 C/D Paradigma.

Abb.5 Schichtenmodell der Kundenloyalität

Abb.6 Bedeutung verschiedener Bindungsfaktoren aus Unternehmenssicht

Abb.7 Konzeptionalisierung des Kundenbindungskonstrukt

Abb.8 Beziehungskonfigurationen.

Abb.9 Psychographische Elemente eines Produktes

Abb.10 Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abb.11 Kundenrendite Energiemarkt

Abb. 12 Interessenmanagement als CRM-Element

Abb.13 Segmentierung am Beispiel Fluggesellschaft

Abb.14 Anbieterbezogene Kundenbindungsmaßnahmen am Beispiel Telefondienstmarkt

Abb.15 Ziele des Beschwerdemanagements

Abb.16 Systematische Kundenrückgewinnung

Abb. 17 Determinanten des Kundenwerts

Abb. 18 Rückgewinnungsmaßnahmen

1 Hinleitung zur Thematik

Die Literatur, beschränkt sich häufig auf technische Komponenten. Customer Relalationship Management wird hierbei auf reine IT-Systeme reduziert, dessen Hauptziel es ist, Kundendaten zu sammeln, aufzubereiten und Prozesse schlussendlich zu automatisieren. Integrierte CRM-Softwaresysteme sollen als „technische enabler“ dem Anwender durch eine umfassende Verarbeitung der Kundendaten vermeintlich völlig neue und bessere Möglichkeiten im Management seiner Kundenbeziehungen geben[1].

Diesem schier grenzenlosen Enthusiasmus bleibt jedoch häufig eine Phase der Ernüchterung. Durchschnittlich bleiben über die Hälfte aller CRM-Projekte, deutlich hinter den Erfolgserwartungen[2]. Die Angaben über die Höhe der Misserfolgsquote bei den Unternehmen schwanken zwischen 55% und 80%[3]. Ein erfolgreicher CRM-Ansatz muss im Kern als das verstanden werden was es wirklich ist, ein kundenorientiertes Gestaltungskonzept. Das Kundenbeziehungsmanagement mit bloßen Daten, Zahlen und Fakten gleichzusetzen birgt die große Gefahr, den Kunden als Individuum mit seinen speziellen Bedürfnissen aus den Augen zu verlieren. Nur wer seinen Kunden kennt, kann es schlussendlich gelingen, die Verhaltensweisen so zu steuern, dass unprofitable Kundenbeziehungen in werthaltige Beziehungen transformiert werden.

2 Definition und Abgrenzung

Customer Relationship Management ist ein wissenschaftlich fundiertes Management-Model das seinen Ursprung an den Universitäten von Stockholm, Atlanta und Cranfield fand[4]. CRM umfasst prinzipiell zwei zentrale Gestaltungsbereiche. Zum einen wird darunter die kundenorientierte Unternehmensstrategie verstanden, zum anderen die unterstützende Tätigkeit durch integrierte Informationssysteme.

Hippner definiert dies wie folgt: „ CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“.[5]

Die kundenorientierte Unternehmensstrategie schließt an die Strategie des Unternehmens an. Als Basis gilt die Vertriebs- und Marketingstrategie bzw. fordert dessen Formulierung falls diese nicht eindeutig beschrieben ist[6]. Somit beschreibt die CRM-Strategie die grundsätzlichen Zielsetzungen des Customer Relationship Managements – Neukundengewinnung, Kundenbindung und/oder Kundenrückgewinnung und gibt das Verhältnis der einzelnen Dimensionen vor. Ferner werden im strategischen CRM die Vorgaben für die operative Umsetzung vorgegeben[7]:

- Gestaltung der Kundenschnittstellen (eMail-Center, persönlicher Vertrieb etc.)
- Entwicklung wesentlicher organisatorischer Prozesse (Ablauforganisation)
- Unterstützungsfunktionen (Recruiting, Software etc.)
- Aufbauorganisation (horizontal, vertikal etc.)

Integrierte CRM-Softwaresysteme hingegen zielen darauf ab, auch bei großen Datenmengen eine individuelle, auf den Kunden zugeschnittene Betreuung anzubieten und treten somit die Nachfolge des Computer Aided Selling (CAS) und Sales Force Automation (SFA) an[8].

Die Variationsbreite an CRM-Softwaresystemen anzutreffenden Komponenten und Funktionalitäten ist heutzutage sehr groß. Diese Variantenvielfalt lässt sich jedoch in drei wesentliche Einsatzbereiche unterteilen[9].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 CRM-Softwaresystem Komponenten[12]

Im analytischen CRM steht vor allem die Analyse der im Front Office gewonnen Informationen im Vordergrund und bildet somit das Fundament für das operative und kollaborative CRM. Durch eine unternehmensweite Datenbank (Data Warehouse) werden alle Kundendaten in eine einheitliche Systemumgebung integriert und durch spezielle Werkzeuge (Data Mining, etc.) analysiert[13].

Das kollaborative CRM umfasst das Management aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Außendienst, Telefon, Mailing etc.). Die verschiedenen Kommunikationskanäle werden somit gesteuert, synchronisiert und zielgerecht eingesetzt um ein möglichst einheitliches Erscheinungsbild gegenüber dem Kunden zu erhalten[14].

Das operative CRM steht in enger Verbindung zum kollaborativen CRM und umfasst alle Anwendungen die den direkten Kontakt des Unternehmensangehörigen mit dem Kunden unterstützt um den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen zu optimieren (Front Office).

Häufig fehlt es in der Praxis an einer klaren und eindeutigen Abgrenzung zu anderen Management-Systemen. Daher soll im Folgenden eine Grenze zu weiteren Systemen gezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Abgrenzung zu weiteren Managementsystemen[15]

Allen voran steht das Beziehungsmanagement, das sich nicht auf reine Kundenbeziehungen beschränkt, sondern als ein Gesamtkonzept verstanden wird, dass horizontale, vertikale und laterale Beziehungen mit einbindet[16]. Im Gegensatz dazu, beschränkt sich das Beziehungsmarketing auf Entscheidungen im Marketingbereich und umfasst ebenfalls Austauschbeziehungen zu vorgelagerten Märkten wie beispielsweise Lieferantenbeziehungen[17]. Das Customer Relationship Management kann wiederum als integraler Bestandteil des Beziehungsmarketings gesehen werden, dass den Fokus auf reine Kundenbeziehungen legt.

3. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen

Unter Verhaltenswissenschaften werden alle Wissenschaften subsumiert, die sich auf das menschliche Verhalten beziehen[18]. Bei der Betrachtung von Kundenbeziehungen im Kontext der Verhaltenswissenschaften steht vor allem die Analyse von Faktoren zur dauerhaften und erfolgreichen Kundenbeziehung, sowie die innerhalb einer Anbieter-Kunden-Beziehung ablaufenden psychischen Prozesse und Verhaltensweisen im Vordergrund[19].

Betrachtet man die Kundenbeziehung genauer, so liegt eine Wirkungskette vor, die aus Kunden- und Anbietersicht alle Aspekte einer Beziehung strukturiert[20].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 Wirkungskette der Kundenbeziehung

Bei der Analyse des Kundenverhaltens haben sich die Kundenzufriedenheit sowie die Kundenbindung als besonders bedeutungsvolle Indikatoren erwiesen[21].

3.1 Kundenzufriedenheit

Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche und langfristige Kundenbeziehungen stellt die Kundenzufriedenheit dar. Es wird davon ausgegangen, dass psychische Variablen (Einstellung, Motivation, Emotion) als auch die daraus resultierenden Verhaltensweisen (Wiederkaufsabsicht, Cross-Buying, Weiterempfehlung) durch Kundenzufriedenheit positiv beeinflusst werden[22].

In der Zufriedenheitsforschung geht man oftmals vom C/D-Paradigma (Confirmation / Disconfirmation) aus, das einen integrativen Rahmen für die Analyse von Zufriedenheit darstellt[23]. Dieser Abgleich zwischen Erwartung und Ist-Leistung als Grundlage der Leistungsbeurteilung wurde bereits seit den 70er-Jahren von R. L. Oliver entwickelt, der als Grundlage für sein Modell auf die Überlegungen von Engel, Kollat und Blackwald aus dem Jahr 1968 zurückgreift[24].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4 C/D Paradigma[25]

Dieser Ansatz hat sich sowohl in der wissenschaftlichen Literatur, als auch in der Praxis zu einem weit verbreiteten und bedeutungsvollen Modell entwickelt[26]. Ausgangspunkt ist der Vergleichsprozess zwischen der erwarteten Leistung (Soll) und der wahrgenommenen Leistung (Ist), die bereits im Vorfeld durch Erfahrungswerte, Unternehmenskommunikation, psychische Informations- verarbeitungsmechanismen sowie bestimmten situativen Faktoren beeinflusst werden können. Aus diesem Vergleichsprozess ergeben sich grundsätzlich drei Szenarien:

- Zufriedenheit, die zugrunde gelegte Soll-Leistung wird übertroffen
- Unzufriedenheit, die Ist-Leistung wird der Kundenerwartung nicht gerecht
- Indifferenz, die erwartete Leistung entspricht der wahrgenommenen Leistung

Während dieses Modell von der breiten Mehrheit der Zufriedenheits- und Qualitätsforschern anerkannt wird, gibt es differierende Meinungen darüber, ob für ein positives Erscheinungsbild die bloße Bestätigung der Erwartung genügt (Punktwert) oder ob diese übertroffen werden muss(Toleranzzone)[27]. Des Weiteren können Wahrnehmungsverzerrungen, sog. Assimilationseffekte entstehen, wenn beim Kunden prädikative Erwartungen über die Leistungen vorliegen. Vertreter dieser Theorie gehen davon aus, dass eine Abweichung zwischen Ist- und Soll-Erwartung zu einem kognitiven Ungleichgewicht führen können. Um dieses Ungleichgewicht zu kompensieren, neigen die Kunden dazu, die wahrgenommene Leistungsqualität an die präkonsumtiven Erwartungen anzupassen[28]. Hieraus wird vor allem deutlich, dass eine objektiv gleiche Leistung bei mehreren Personen zu unterschiedlichen Zufriedenheitsbeurteilungen führen kann. Daher werden für die Zufriedenheitsforschung weniger objektive Eigenschaften des Leistungsergebnisses als subjektive Beurteilungen eines Vergleichsprozesses heran gezogen[29].

[...]


[1] Vgl. Hippner H., Wilde K.D. (2006), S. 6

[2] Vgl. Silber A., (2007), S.2

[3] Vgl. Rigby D.K, Reichheld F.F. et.al (2002), S. 55f

[4] Vgl. Payne A., Rapp R. (1999), S.3

[5] Vgl. Hippner H., Wilde K. (2003), S.6

[6] Vgl. Wehrmeister D. (2001), S.157

[7] Vgl. et. al

[8] Vgl. Schwetz W., (2000), S.5 f.

[9] Vgl. www.competence-site.de (17. Mai.2008)

[10] ERP (Enterprise Resource Planning) Planung und Verwendung der Unternehmensressourcen

[11] Data-Mining (Datenschürfung) Technik die auf einen Datenbestand Muster entdeckt und kommuniziert, Data-Warehouse (Datenlager) zentrale Datensammlung aus unterschiedlichen Quellen

[12] Vgl. www.competence-site.de (17. Mai.2008)

[13] Vgl. Hinterhuber H.H., Matzler K. (2006), S. 181

[14] Vgl. ebenda S. 180

[15] Vgl. Hippner H., Wilde K. (2006), S.18 f.

[16] Vgl. Diller H. (1995), S. 442

[17] Vgl. Köhler R. (2001), S. 82

[18] Vgl. Kroeber-Riel W., Wienberg P. (2003), S. 8

[19] Vgl. Terlutter R. (2006), S. 271

[20] Vgl. et.al.S. 271 f.

[21] Vgl. ebenda S. 272

[22] Vgl. Fornell C. (1992), S.6 ff.

[23] Vgl. Faullant R. (2007), S. 20f.

[24] Vgl. Richter M. (1997), S. 74

[25] Vgl. Faullant R. (2007), S. 19

[26] Vgl. Richter M. (1997), S. 74

[27] Vgl. et.al

[28] Vgl. et. al, S.76

[29] Vgl. Hohn S. (2007), S.48

Details

Seiten
45
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640914791
ISBN (Buch)
9783640914685
Dateigröße
479 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v171862
Institution / Hochschule
Ekonomická univerzita v Bratislave
Note
Schlagworte
Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen Kundenzufriedenheit Kundenbindung Kundenbindungsmanagement Kundenrückgewinnungsmanagement Austauschtheorie Psychische Variablen Erlebniskomponenten Sachkomponenten Interessenmanagement Kundenlebenszyklus

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Titel: Customer Relationship Management