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Balanced Scorecard als Instrument des Personalcontrollings

Hausarbeit 2010 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemeinführung

2. Basiswissen Personalcontrolling
2.1. Grundlagen des Controllings
2.2. Erweiterung zum Personalcontrolling
2.2.1. Strategisches Personalcontrolling
2.2.2. Operatives Personalcontrolling

3. Konzept und Theorie der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton
3.1. Grundidee und Ziel
3.2. Perspektiven
3.3. Implementierung einer Balanced Scorecard

4. Weitere Ansätze der Balanced Scorecard
4.1. Dave Ulrich
4.2. Ulrich/Zenger/Smallwood

5. Anforderungen der Balanced Scorecard an das Personalcontrolling
5.1. Anwendungsvoraussetzungen
5.2. Human Resource Scorecard
5.2.1. Perspektiven
5.2.2. Human Resource Scorecard am Beispiel der Sick AG
5.2.3. Kritik an der Human Resource Scorecard

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controllingsystem

Abbildung 2: Zieldimensionen im Zusammenhang

Abbildung 3: Wichtige Personalcontrollinginstrumente

Abbildung 4: Implementierung eines erfolgreichen Personalcontrollings

Abbildung 5: Von der Vision zu konkreten Aktivitäten

Abbildung 6: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung von Visi­on und Strategie in operative Größen

Abbildung 7: Ein „typischer“ Zeitplan für die Einführung einer BSC nach Kaplan/Norton

Abbildung 8: „Runterbrechen“ der Balanced Scorecard

Abbildung 9: Auf der Basis des Unternehmensleitbildes und in Anlehnung an die HR-Portfolio-Darstellung von Dave Ulrich hat das HR-Management in enger Abstimmung mit dem Vorstand eine HR-Strategie entwickelt

Abbildung 10: Die strategischen Ziele werden in die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard (BSC) übertragen und mittels Kennzahlen auf Wirksamkeit geprüft

1. Problemeinführung

Die Unternehmensführung hat ein Problem, sie hat Ziele, weiß aber nicht wie sie diese erreichen soll. Oder anders gesagt, die Führung hat Visionen und Strategien und weiß nicht wie sie diese umsetzten soll.[1] Weiterhin sind viele Unternehmen mit ihrem Informationssystem unzufrieden, ihnen fehlen oft präzise Indikatoren für die Leistung.[2] Gerade das Personalmanagement[3] benötigt ein Konzept, welches die vorhanden Informationen systematischer und quantifizierbar macht um die Zusammenhänge besser zu erkennen. Wichtig dabei sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Für schwer quantifizierbare Tatsachen müssen Indikatoren gefunden werden, die eine Verdichtung zulassen, so genannte weiche Kennzahlen.[4] Unternehmen benötigen ein Instrument, dass trotz dynamischer Entwicklung Geschäftsprozesse transparent erscheinen lässt und die Ursache-Wirkungsketten aufzeigt um schnell und richtig reagieren zu können und damit eine erfolgreiche Steuerung des Unternehmens zu gewährleisten.[5] Ein wichtiger Aspekt des Personalcontrollings ist es die Qualität der Personalarbeit und deren Beitrag zur Wertschöpfung zu messen.[6] Genau an diesen Problemen setzt die Balanced Scorecard an.

2. Basiswissen Personalcontrolling

Das Personalcontrolling ist ein Teilbereich des Controllings, wobei die typischen Controllingaufgaben auf das Personalmanagement bezogen werden.[7]

2.1. Grundlagen des Controllings

Controlling darf keinesfalls mit dem Begriff „Kontrolle“ gleichgesetzt werden, vielmehr leitet sich der Begriff aus dem Englischen „to controll“ ab und bedeutet soviel wie beherrschen, regeln, steuern.[8] Dem Sinne nach spricht man beim Controlling von der Steuerung des Unternehmens.[9] Die Aufgaben des Controllings bestehen aus der Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse, der Organisation eines Informationssystems und der Übermittlung der Informationen an die Führungskräfte. Außerdem muss das Planungs-, Steuerungs- und Informationssystem koordiniert werden und Daten müssen zur zielgerichteten Erfüllung einzelner Aufgaben analysiert werden.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controllingsystem[11]

Im Controlling unterscheidet man zwischen operativen und strategischen Controlling. Während sich das strategische, langfristige und zukunftsorientierte Controlling auf die Existenzsicherung des Unternehmens konzentriert, arbeitet das operative, kurzfristige Controlling mit Daten und Zahlen aus der Gegenwart und Vergangenheit.[12] Beide Bereiche ergänzen sich gegenseitig, da der Rahmen operativer Maßnahmen von den strategischen Entscheidungen abhängt.[13]

Controller müssen sich auf die Ziele des Unternehmens fokussieren um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Ziele werden von jedem Unternehmen unterschiedlich definiert, man kann jedoch sagen, dass die Gewinnmaximierung bei jedem Unternehmen im Vordergrund steht.[14] Wichtige Ziele können zum Beispiel die Rentabilitätssteigerung, die Umsatzsteigerung oder die Liquiditätsgewährleistung sein.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zieldimensionen im Zusammenhang[16]

2.2. Erweiterung zum Personalcontrolling

Die Aufgaben des Controllings werden auf das Personalmanagement des Unternehmens übertragen,[17] so können der Nutzen und die Resultate des Personalmanagements sichtbar gemacht werden.[18] Effizienz- und Effektivitätssteigerungen[19], sowie Koordinationssicherung und -verbesserungen sind unter anderem Ziele des Personalcontrollings.[20] Unter der Beachtung von gegenwärtigen und zukünftigen Fortschritten in einem Unternehmen bezieht sich das Personalcontrolling auf das bestmöglichste Verhältnis von Personalaufwand und Personalleistung. Genutzt werden dafür unter anderem Strukturdaten, quantitative und qualitative Kennzahlen[21] oder auch Betriebsklimadaten.[22] Einfache Kennzahlen reichen nicht aus um das komplette Bild des Personalcontrollings herzuleiten, dafür müssen auch Befragungsergebnisse und Standards[23] genutzt werden.[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wichtige Personalcontrollinginstrumente[25]

In einer Online-Studie hat die HR-Managementberatung Dr. Geke & Associates GmbH, im November 2009, Unternehmensvertreter zum Thema Personalcontrolling befragt.[26] Dabei stellte sich heraus das 75% der Befragten glauben, dass das Personalcontrolling großen Einfluss auf das Erreichen der Unternehmensziele hat, 69% gaben an das die Ergebnisse des Personalcontrollings Einfluss auf die Personal- und Unternehmensstrategie haben, das zeigt deutlich das dass Personalcontrolling einen wichtigen Stellenwert in Unternehmungen einnimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Implementierung eines erfolgreichen Personalcontrollings[27]

2.2.1. Strategisches Personalcontrolling

Das strategische Personalcontrolling dient der Umsetzung des Personalmanagements und stellt demzufolge eine Unterstützungsfunktion zur Zielerreichung dar.[28] Werden keine Ziele im Personalmanagement gesetzt, kann das Personalcontrolling seine Aufgaben nicht erfüllen, denn so ist eine Steuerung in eine bestimmte Richtung nicht möglich.[29] Weiche Kennzahlen stehen im Vordergrund des strategischen Personalcontrollings, so sind z.B. Altersstrukturen oder Kosten je Mitarbeiter laut der Studie der HR-Managementberatung wichtige Kennzahlen.[30] Die grundlegenden Aufgaben des strategischen Personalcontrollings sind die langfristige Personalplanung, die Implementierung des Personalmanagements in die Unternehmensstrategie und die Umsetzung der Strategien.[31]

2.2.2. Operatives Personalcontrolling

Das operative Personalcontrolling orientiert sich unmittelbar am Tagesgeschäft, es fokussiert sich demzufolge auf die Gegenwart und unterstützt so das operative Personalmanagement.[32] Die harten Kennzahlen stehen im Mittelpunkt des operativen Personalcontrollings, laut der Studie der HR-Managementberatung ist die Mitarbeiterzahl die wichtigste Kennzahl, weitere Bedeutsame Kennzahlen für das Unternehmen sind auch Kranken- und Fehlzeitenquoten.[33] Wichtige Instrumente sind z.B. Personal- bzw. Leistungsbeurteilungen, Assessment-Center[34] oder Mitarbeiterbefragungen.[35] Die bedeutsamsten Aufgaben des operativen Personalcontrollings sind die Personalbedarfsplanung und die Personalkostenplanung.[36]

3. Konzept und Theorie der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton

3.1. Grundidee und Ziel

Robert S. Kaplan und David. P. Norton entwickelten die Balanced Scorecard Anfang der neunziger Jahre an der Harvard Business School in den USA um die Probleme bei dem Übergang von der Strategieentwicklung zur Strategieumsetzung zu überbrücken.[37] Sie erkundeten den Defizit des Berichtswesens, welches sich eher an finanziellen Kennzahlen orientierte und überlegten wie das System um nichtfinanzielle Messgrößen ergänzt werden könnte. Dabei ist Grundlegend das die betrachteten Felder ausbalanciert, also ausgewogen sein müssen, darin liegt auch der Ursprung von „Balanced“.[38] Die Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem, welches nicht nur die harten finanziellen Kennzahlen berücksichtigt, sondern auch die weichen nicht-finanziellen Kennzahlen, wie z.B. die Mitarbeitermotivation oder die Kundenzufriedenheit.[39] Somit kann man eine umfangreiche Erkenntnis über Stärken und Schwächen eines Unternehmens gewinnen.[40] Die Elemente der Balanced Scorecard sind die Vision, die Mission, die Strategien, die Perspektiven, die Ziele, die Maßnahmen und die Kennzahlen. Visionen stellen im Unternehmen Zukunftsbilder und Wunschvorstellungen dar, sie deuten die obersten Ziele an, die erst im Zeitverlauf konkretisiert werden. Eine Vision sollte kurz und einprägsam sein, denn so lässt sie sich am einfachsten in konkrete Ziele und Strategien übertragen. Die Mission stellt dar, wie das Unternehmen von außen gesehen werden soll. Die Kunden sind die wichtigsten Empfänger der Mission und dabei muss sie immer etwas Positives ausdrücken. Weitere Zielgruppen der Mission sind unter anderem Lieferanten oder Medien. Die Basis für die Erstellung der Balanced Scorecard ist die Strategie, welche vor Einführung überprüft werden sollte und eventuell um- oder neu formuliert wird. Die Strategien sind geplante Verhaltensweisen, die dem Erreichen der Ziele dienen sollen.[41]

Vollmuth fasst die Problematik wie folgt zusammen: „Die Balanced-Scorecard-Konzeption hat sich in vielen Unternehmen als erfolgreiche Konzeption für die Verankerung von Visionen, Strategien, Zielen und Messgrößen insbesondere in der strategischen Planung bewährt. Die Balanced-Scorecard ist also ein Instrument zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung.“[42]

[...]


[1] Vgl. Probst, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 9.

[2] Vgl. Vollmuth, Controlling-Instrumente von A-Z, S. 232.

[3] Das Personalmanagement ist die Gestaltung und Steuerung der personalwirtschaftlichen Aufgaben und Probleme, insbesondere die Herleitung und Umsetzung einer Personalpolitik, Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung, Personalmotivation, Personalentwicklung und Personalfreistellung. Kurz: Das Personalmanagement soll die Leistungsfähigkeit einer Belegschaft gestalten. Vgl. Thommen, Lexikon der Betriebswirtschaft, S. 506.

[4] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, S. 965.

[5] Vgl. Grötzinger/Uepping, Balanced Scorecard im Human Resources Management, S. V.

[6] Vgl. Jochmann, Scorecard der nächsten Generation, S. 28.

[7] Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 892; Scholz, Personalmanagement, S. 644; zitiert nach: Amling, Ansatzpunkte und Instrumente des Personal-Controlling auf der strategischen und operativen Problemebene im Industriebetrieb, S. 7.

[8] Vgl. Horváth, Controlling, S. 18; Schröder, Modernes Unternehmens-Controlling, S. 23.

[9] Vgl. Horváth, Controlling, S. 18 ff.; Die Unternehmenssteuerung ist eine wesentliche Aufgabe des Managements. Die Begrifflichkeiten Management und Controlling zu trennen ist nicht ganz einfach, denn das Aufgabenfeld eines Managers und eines Controllers wird immer durchlässiger. Vgl. hierzu auch Jung, Controlling, S. 14-15. Horváth beschreibt das Controlling als Schnittmenge der Arbeit des Managers und des Controllers. Vgl. Horváth, Controlling S. 19.

[10] Vgl. Jung, Controlling, S. 5; Kück, Schnelleinstieg Controlling, S. 16.

[11] Quelle: Nach Horváth, Controlling, S. 98.

[12] Vgl. Jung, Controlling, S. 15 ff.

[13] Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 542 ff.

[14] Vgl. Weber/ Schäffer, Einführung in das Controlling, S. 63.

[15] Vgl. Jung, Controlling, S. 9; Thommen, Lexikon der Betriebswirtschaft, S. 144.

[16] Quelle: Nach Horváth, Controlling, S. 129.

[17] Vgl. Hentze/Kammel 1993; zitiert nach: Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement Führung Organisation, S. 395.

[18] Vgl. Geke/Werner, Personalcontrolling im Fitnesstest, S. 12

[19] Effektivität bedeutet eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen, sie ist sozusagen ein Maß für die Zielerreichung und Effizienz bedeutet ein Ziel mit möglichst hohem Ertrag oder möglichst geringen Mitteleinsatz zu Erreichen, sie ist demnach ein Maß für die Wirtschaftlichkeit.

[20] Vgl. Jung, Controlling, S. 532 ff.

[21] Eine Kennzahl dient zur Quantifizierung und ist eine Messgröße.

[22] Vgl. Gottwald, Personalcontrolling im Fokus, S. 93.

[23] Standards sind Grenz- oder Richtwerte die nicht überschritten bzw. mindestens erreicht werden sollen.

[24] Vgl. Kobi, Trends im Personalcontrolling, S. 42 ff.

[25] Quelle: Nach Jung, Personalwirtschaft, S. 956.

[26] Vgl. Geke/Werner, Personalcontrolling im Fitnesstest, S. 13 ff.

[27] Quelle: Nach Gottwald, Personalcontrolling im Fokus, S.95.

[28] Vgl. Amling, Ansatzpunkte und Instrumente des Personal-Controlling auf der strategischen und operativen Problemebene im Industriebetrieb, S. 41; Steiner, Personalcontrolling und Personalcontrollinginstrumente, S. 8.

[29] Vgl. Jung, Controlling, S. 534.

[30] Vgl. Geke/Werner, Personalcontrolling im Fitnesstest, S. 13.

[31] Vgl. Jung, Controlling, S. 534.

[32] Vgl. Steiner, Personalcontrolling und Personalcontrollinginstrumente, S. 8.

[33] Vgl. Geke/Werner, Personalcontrolling im Fitnesstest, S. 13.

[34] Das Assessment-Center ist ein Personalauswahlverfahren, bei dem diejenigen Bewerber ausgewählt werden die den Anforderungen der Unternehmung entsprechen. Dabei werden die Bewerber vor bestimmte Probleme gestellt und entsprechend bewertet.

[35] Vgl. Jung, Controlling, S. 539 ff.

[36] Vgl. Piontek, Controlling, S. 238.

[37] Vgl. Horváth, Controlling, S. 244; Probst, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 7-14; Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, S. 101.

[38] Vgl. Probst, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 14 ff.

[39] Vgl. Probst, Balanced Scorecard leicht gemacht, S. 7; Vollmuth, Controlling-Instrumente von A-Z, S. 232 ff.

[40] Vgl. Vollmuth, Controlling-Instrumente von A-Z, S. 233.

[41] Vgl. Ehrmann, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21 ff.

[42] Vgl. Vollmuth, Controlling-Instrumente von A-Z, S. 241.

Details

Seiten
21
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640911202
ISBN (Buch)
9783640909407
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v171548
Institution / Hochschule
Fachhochschule Lausitz in Cottbus
Note
1,3
Schlagworte
balanced scorecard instrument personlacontrollings

Autor

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Titel: Balanced Scorecard als Instrument des Personalcontrollings