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PRINCE 2® im Projektmanagement der Systementwicklung

Hausarbeit 2011 27 Seiten

Informatik - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Projekt und Projektmanagement

3 Einführung des PRINCE 2-Frameworks
3.1 Prinzipien
3.2 Themen
3.3 Prozesse und Phasen
3.4 Projektumgebung

4 Kritische Analyse von PRINCE 2 in der Systementwicklung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Standish Group – Chaos Survey

Abbildung 2: Teufelsquadrat

Abbildung 3: Aufbau des Projektmanagements

Abbildung 4: Schema PRINCE

Abbildung 5: PRINCE 2-Managementebenen

Abbildung 6: Management und technische Phasen

Abbildung 7: PRINCE 2-Prozessmodell

Abbildung 8: Management der Produktlieferung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Elemente des Projektmanagements

Tabelle 2: PRINCE 2-Prinzipien

Tabelle 3: PRINCE 2-Themen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der heutige Markt für Güter und Dienstleistungen wird durch steigende und sich ständig ändernde Nachfragen geprägt, wobei der technische Wandel eine treibende Kraft darstellt. Dadurch besteht im Zuge der Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen der Zwang, neben herkömmlichen Routineaufgaben, die aus der Leistungserstellung und -vermarktung bestehen, weitere innovative Aufgaben zu bewältigen. Diese können als Sonderaufgaben in vorhandene Organisationsstrukturen eingebettet werden und in Linienorganisation oder in Form von Projekten mit geeigneten Projektmanagementmethoden, welche die besonderen Anforderungen an Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung erfüllen, durchgeführt werden. In mittleren und großen Unternehmen wird Projektarbeit verstärkt zur Reduktion von Investitionsrisiken in Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) eingesetzt sowie zur der Förderung bereichsübergreifender Kooperation (vgl. Litke 2007, S. 17). IT-Projekte spielen im Zuge des technischen Wandels eine zentrale Rolle, jedoch ist die Führung dieser Projekte häufig unzureichend, wie sich dem folgenden Diagramm entnehmen lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Standish Group – Chaos Survey[1]

Die Erhebung zeigt, dass nur ein geringer Anteil von IT-Projekten erfolgreich abgeschlossen wird. Beispielsweise wurden im Jahr 2008 nur rund ein Drittel aller Projekte unter Berücksichtigung der Restriktionen wie Zeit, Kosten und Kundenerwartungen abgeschlossen. Es konnten ca. die Hälfte der Projekte die vorab bestimmten Anforderungen nicht erfüllen und ca. 25% der Projekte scheiterten bevor es zur Umsetzung kam. Darüber hinaus lässt sich aus der Grafik erkennen, dass auch die zunehmende Erfahrung im zeitlichen Verlauf nicht zwingend zu einer verbesserten Projektkoordination führt (vgl. Abbildung 1).

Projekterfolg bedeutet, dass ein bestimmtes Ziel unter Berücksichtigung der vorgegebenen Rahmenbedingungen wie Budget, Qualität und Zeit, erreicht wird. Der Grund des Scheiterns von IT-Projekten kann oftmals auf unzureichende Projektführung, insbesondere mangelhafte Planung und das Fehlen von eindeutigen Zielsetzungen zurückgeführt werden. In vielen Industriebereichen ist das Projektmanagement bereits seit Jahrzehnten etabliert, wohingegen in der Informationsverarbeitung vor allem kleinere Projekte ohne diese Managementmethode durchgeführt werden (vgl. Jenny 1997, S. 1).

Ein mögliches Projektmanagement-Framework ist PRINCE 2, welches Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist. Die Darstellung des Rahmenwerks und dessen Analyse sind die Ziele dieser Arbeit. Dabei wird zunächst in Kapitel 2 die Definition eines Projekts und des Projektmanagements präsentiert, wie auch grundlegende Zusammenhänge über die vorliegende Thematik näher beschrieben. Nachfolgend stellt das Kapitel 3 den Lösungsansatz von PRINCE 2 vor, indem dessen Struktur und einzelnen Elemente spezifiziert werden. Der vierte Abschnitt beinhaltet die Analyse von PRINCE 2, wobei in 4.1 konkret der Einsatz in der Systementwicklung betrachtet wird und in 4.2 darüber hinaus die Vor- und Nachteile des Ansatzes mit Zuhilfenahme konkurrierender Projektmanagement-Lösungen dargestellt werden. Abschließend werden im fünften Abschnitt die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

2 Projekt und Projektmanagement

Projekte besitzen spezielle Eigenschaften, welche in diesem Teil näher erläutert sind. Zuvor jedoch erfolgt die Auflistung zweier allgemeiner Definitionen des Begriffs „Projekt“. Nach Schröder (1970, S. 17) kann als Projekt „jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen“. Eine weitere gängige, häufig in der Fachliteratur zitierte Definition ist nach DIN 69 901: Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“ (Litke 2007, S. 19; Krienke 2009, S. 3). Zu diesen Bedingungen zählen unter anderem das vorgegebene Ziel, die zeitlichen, finanziellen und personellen Bedingungen, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und die projektspezifische Organisation (vgl. Litke 2007, S. 19; Krienke 2009, S. 3). Ferner sind Projekte nach ihrem Zweck in technische, betriebswirtschaftliche und IT-Projekte zu unterteilen (vgl. Fittkau, Ruf 2008, S. 1).

Aus den genannten Definitionen lassen sich einige der elementaren Eigenschaften ableiten, darüber hinaus sind weitere Eigenschaften der Fachliteratur zu entnehmen. Projekte besitzen stets einen innovativen Charakter und bewegen sich häufig an der Grenze des technologisch machbaren. Aufgrund dieses innovativen Charakters sind Projekte in der Regel mit einem starken Risiko behaftet, sowohl aus technischer und wirtschaftlicher als auch terminlicher Sicht. Projekte besitzen eine oft hohe Komplexität, welche aus der Interdisziplinarität der Beteiligten, aus unterschiedlichen Fachbereichen innerhalb eines Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg, resultiert. Darüber hinaus stellen sich Projekte im Laufe der Abwicklung verändernden Anforderungen, welche eine dynamische Organisationsstruktur benötigen. Projekte sind zeitlich begrenzt und innerhalb der Unternehmen wird ihnen zumeist eine große Bedeutung beigemessen diesem einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Aufgrund der signifikanten Unterschiede zu Aufgaben des operativen Tagesgeschäfts erfordern Projekte besondere Praktiken (vgl. Litke 2007, S. 19).

IT-Projekte besitzen die definierten Projekteigenschaften, grenzen sich jedoch von herkömmlichen Projekten vor allem durch ihr hohes Risiko ab. Dies ist beispielsweise darin begründet, dass mit herkömmlichen arbeitswissenschaftlichen Methoden keine Vorhersagen über die Leistungsfähigkeit getroffen werden können und das Verhalten nicht mit mathematischen Funktionen bestimmt werden kann (vgl. Fittkau, Ruf 2008, S. 5). Zentrale Aufgabe bei IT-Projekten ist die Entwicklung von Software (im Rahmen des Einsatzes, der Anpassung sowie der Neuentwicklung). Hierbei stellt die Auswahl und Nutzung der Hardware eine Grundvoraussetzung für das Projekt dar, an dem vorwiegend Spezialisten aus der IT-Abteilung arbeiten. Das Ergebnis eines solchen Projekts ist ein Anwendungssystem, welches der Unterstützung von Geschäftsprozessen dient (vgl. Fittkau, Ruf 2008, S. 8).

Eine grundlegende Herausforderung bei dem Management von IT-Projekten ist es, den Zielkonflikt zwischen den Größen Leistung, Funktionalität, Qualität, Projektdauer (Zeit) und Projektressourcen (Einsatzmittel wie Budget, Personal, Betriebsmittel) zu handhaben.

Wie der Abbildung 2 zu entnehmen ist, stehen diese Größen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis. Zur Veranschaulichung: Es ist beispielsweise nicht möglich, ein Projekt in einer geringeren Dauer unter gleichen Qualitätsmerkmalen zu verrichten, ohne den Einsatz von Projektressourcen (Budget, Personal) zu erhöhen und somit die Kosten des Projekts zu steigern. Diese Interpendenz muss im Projektmanagement von IT-Projekten Berücksichtigung finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teufelsquadrat[2]

Die Definition nach DIN-Norm 69 901 beschreibt Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken, und -mittel für Abwicklung aller sowie einzelner Projekte.“ (Kessler, Winkelhofer 1997, S. 10). Die Motivation für den Einsatz von Projektmanagement besteht in der Erleichterung der Führungsaufgabe zur Bewältigung von Projekten, dem Veranschaulichen von Entwicklungen, dem rechtzeitigen Erkennen von Problemen und dem dadurch ermöglichten frühzeitigen steuernden Eingriff.

Im Allgemeinen beschreibt Projektmanagement ein Führungskonzept zur Steuerung temporärer, interdisziplinärer Aufgaben mit hohem Innovationsgehalt und Komplexitätsgrad, sprich Projekten (vgl. Litke 2007, S. 18). Im Zuge der Neu- oder Umgestaltung vielschichtiger Systeme werden komplizierte Abläufe und das Zusammenwirken vieler Aufgaben in der Entwicklung und Realisierung benötigt. Die Komplexität eines Projekts bestimmt die Anforderungen an die Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung und wird hauptsächlich durch die Heterogenität der zugrundeliegenden Objekte und die Anzahl der beteiligten Personen aus unterschiedlichen Fachrichtungen oder Unternehmen bedingt. Die fundamentalen Ziele des Projektmanagement bestehen in der Einhaltung von Vereinbarungen und der Sicherstellung, dass die Systemziele (geforderte Leistung des Systems) und die zu erbringenden Projektziele im Rahmen der personellen, technischen, zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen liegen (vgl. Litke 2007, S. 25; Kessler/Winkelhofer 1997, S. 10; Wischniewski 1993, S. 12).

Abbildung 3 stellt die Struktur und den Ablauf des Projektmanagements dar. Dabei lässt sich das Projektmanagement in vier grundlegende Komponenten bzw. Teilbereiche fassen. Siehe dazu Tabelle 1. Die ersten beiden Punkte beziehen sich auf die „Ausführende Ebene“ und die beiden Letzteren auf die „Konzeptionelle Ebene“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufbau des Projektmanagements[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Elemente des Projektmanagements[4]

3 Einführung des PRINCE 2-Frameworks

Der Suche nach Lösungsansätzen für die zu Anfangs beschriebenen Schwierigkeiten bei der Projektdurchführung haben sich früh unterschiedliche Institutionen verschrieben (vgl. Bergmann/Garrecht 2008, S. 210 f.). Eine dieser Institutionen ist die britische Regierung, die 1989 mit PRINCE (Projects in Controlled Environments) ein Framework für IT-Projekte entwickeln ließ. Die aktuelle Version dieses Rahmenwerks ist heute das 2009 veröffentlichte PRINCE2:2009, welches von der OGC (Office of Government Commerce) gepflegt wird. Seit der Version 2 ist die generische Methode auch außerhalb des ursprünglichen Themenkomplexes von IT-Projekten einsetzbar (vgl. Hagen 2009, S. 67 f. und OGC 2011). Die Grundstruktur des Frameworks mit dessen drei Schichten stellt die Abbildung 4 dar. Das Konzept von PRINCE 2 beginnt zunächst mit allgemeinen Prinzipien des Projektmanagements, auf denen die einzelnen Komponenten bzw. die in PRINCE2:2009-Syntax genannten Themen aufsetzen. Die Prozesse im Inneren der Struktur beschreiben den dynamischen Teil und führen den Projektfortschritt voran. Umschlossen wird dieser Kontext durch die Projektumgebung, die jeweils für das einzelne Projekt Vorgaben beinhaltet bzw. Richtlinien vorschreibt und folglich die Art des Projektes sowie dessen grundlegende Ziele definiert (vgl. OGC 2009, S. 6).

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Abbildung 4: Schema PRINCE 2[5]

Im Unterschied zu der direkten Vorgängerversion sind einige Elemente im Aufbau verändert worden. So ist u. a. der Planungsprozess ausgegliedert und in das Thema Plan integriert worden. Analog dazu wurde auch das Änderungsmanagement und das Konfigurationsmanagement zu dem Thema Änderung zusammengefasst. Neben der Komplexitätsreduzierung und allgemeinen Vereinfachungen des Frameworks wurden zusätzlich einzelne Begriffe wie auch Inhalte im Zuge einer Vereinheitlichung aller OGC-Produkte abgeändert. Die Grundidee hinter der Methode bleibt jedoch nahezu identisch (vgl. Ebel 2011, S. 92 ff. und Digicomp 2009). Anzumerken ist, dass sich die vorliegende Ausarbeitung dennoch ausschließlich auf die 2009er Version bezieht, auch wenn im weiteren Verlauf nicht explizit mit dem vollständigen Namen PRINCE2:2009 darauf hingewiesen wird. Die einzelnen Elemente von PRINCE 2, deren Definition und innerer Aufbau werden in den nachfolgenden Unterkapiteln näher spezifiziert.

3.1 Prinzipien

Das Fundament von PRINCE 2 bilden dessen Prinzipien, die im Vorfeld für jedes Projekt zu erfüllen sind. Diese sollen nicht Eins-zu-Eins durchgesetzt werden, sondern viel mehr als Grundeinstellung für das Projektmanagement dienen. Ohne Einhaltung dieser Basis an Verhaltensnormen kann das Vorhaben nicht als ein PRINCE 2-Projekt durchgeführt werden (vgl. OGC 2009, S. 11 und Siegelaub 2011, S. 1). Die sieben zugrundeliegenden Prinzipien innerhalb von PRINCE 2 sind in der Tabelle 2 aufgelistet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: PRINCE 2-Prinzipien[6]

Die Prinzipien basieren auf Ergebnissen aus erfolgreichen wie auch negativ verlaufenen Projekten und sind mithin als positives Praxisbeispiel zu sehen. Sie sollen den Beteiligten an einem Projekt helfen ein wesentliches Verständnis über die Durchführung eines Projektes zu erlangen, welches über den strikten Ablauf von einzelnen Prozessen hinaus geht (vgl. OGC 2009, S. 11). Es ist hervorzuheben, dass die aufgelisteten Prinzipien als Kern von PRINCE 2 nicht isoliert betrachtet werden können, sondern mit den in den nächsten Abschnitten erläuterten PRINCE 2-Themen sowie den PRINCE 2-Prozessen in Zusammenhang stehen (vgl. Ebel 2011, S. 62).

3.2 Themen

Themen (ehemals auch Komponenten) bezeichnen in PRINCE 2 verschiedene Aspekte des Projekts, die kontinuierlich überwacht werden, wie etwa Qualität oder Risiko. Sie sind den Prozessen zugeordnet bzw. unterstützen Diese und beschreiben an jeder Stelle des Projekts wesentliche Voraussetzungen zur Gewährleistung des Projekterfolgs (vgl. OGC 2009, S. 17 f.). Gängig ist auch die Umschreibung als Wissensgebiete des Projektmanagements.

Insgesamt definiert PRINCE 2 sieben ineinander verknüpfte Themen (vgl. Tabelle 3), die im Folgenden genauer erläutert werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: PRINCE 2-Themen[7]

Der Business Case befasst sich mit der betriebswirtschaftlichen Motivation bzw. Rechtfertigung des Projekts. Ziel ist die Erstellung geeigneter Maßnahmen, mit denen die Realisierbarkeit und (wirtschaftliche) Attraktivität des Projekts beurteilt werden kann. Auf Grundlage dieser Beurteilung können dann zukünftige Investitionen geplant werden. Aus Unternehmenssicht begründet der Business-Case die wirtschaftliche Rechtfertigung des Projekts. Diese Rechtfertigung ist gegeben, wenn die erwarteten Vorzüge bei Projekterfolg, also z.B. eine erhöhte Leistung oder Reputation, Kosteneinsparungen in den Geschäftsprozessen oder rechtliche Vorteile, die erwarteten Kosten und Risiken überwiegen. Folglich sollte ein Projekt ohne eine solche Rechtfertigung nicht gestartet, bzw. geändert oder gestoppt werden. Dabei können Änderungen einzelner Projektparameter maßgeblich Einfluss auf die wirtschaftliche Rechtfertigung des Projekts nehmen, was die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Prüfung verdeutlicht. Der Business Case, bzw. die Existenz eines solchen, kann somit als zentrale Kontrollbedingung für ein PRINCE 2-Projekt gesehen werden (vgl. Ebel 2011, S. 122).

[...]


[1] Nach: Standish Group 2008.

[2] Nach: Balzert 2009, S. 516.

[3] Nach: Kessler/Winkelhofer 1997, S. 10f..

[4] Nach: Litke 2007, S. 21 ff.; Kessler/Winkelhofer 1997, S. 10 f..

[5] Nach: OGC 2009, S. 6.

[6] Nach: OGC 2009, S. 11 ff.; Ebel 2011, S. 91.

[7] Nach: OGC 2009, S. 17; Ebel 2011, S. 119 f..

Details

Seiten
27
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640905133
ISBN (Buch)
9783640905065
Dateigröße
619 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v171136
Institution / Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
Schlagworte
PRINCE 2 PRINCE2:2009 Sorftwaremodellierung Projektmanagement professionelles Projektmanagement Vor- und Nachteile von PRINCE2 KRITIK an PRINCE2 ergänzende Lösungen zu PRINZE2 Systementwicklung

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