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Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement

Bachelorarbeit 2009 61 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen
2.1 Grundlagen zum demographischen Wandel
2.2 Personalmanagement
2.3 Demographie-Management

3 Das Personalmanagement im Kontext des demographischen Wandels
3.1 Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials
3.2 Veränderung der betrieblichen Altersstrukturen
3.3 Verlagerung der Arbeitsfähigkeit
3.4 Fachkräftemangel
3.5 Nachwuchsmangel
3.6 Internationalisierung
3.7 Zunahme der Erwerbsbeteiligung von Frauen

4 Analysemethoden zur Situationserfassung
4.1 Strategische Analyse
4.2 Altersstrukturanalyse
4.3 Kompetenz- und Potentialanalyse
4.4 Qualifikationsbedarfsanalyse
4.5 Kulturanalyse

5 Handlungsansätze für das Personalmanagement
5.1 Bearbeitung personalpolitischer Handlungsfelder
5.2 Managementansätze unter dem Aspekt des demographischen Wandels
5.3 Unternehmens- und Führungskultur
5.4 Personalmarketing und -rekrutierung
5.5 Personalentwicklung und -qualifizierung
5.6 Wissensmanagement
5.7 Gesundheitsmanagement
5.8 Work-Life-Balance

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Operatives und strategisches Demographiemanagement

Abbildung 2: Änderungen der menschlichen Leistungsfähigkeiten

Abbildung 3: Der Altersscheren- Effekt

Abbildung 4: Die Altersverteilung

Abbildung 5: Möglichkeiten der Alterszentrierungen

Abbildung 7: Eisbergmodell zum Wissenstransfer

Abbildung 8: Arbeitsfähigkeit in Abhängigkeit vom Alter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„ Die Botschaft ist angekommen: unsere Gesellschaft wirdälter. “1

Das Bundesamt für Bevölkerung registriert seit 2003 einen stetigen Rückgang der Bevölkerungszahl in Deutschland. Während die Menschen sich auf der einen Seite einer immer höher werdenden Lebenserwartung erfreuen, nimmt auf der anderen Seite die Geburtenrate stetig ab. Auf Grund dieser Tatsache wird die Gesellschaft zunehmend von einer veränderten Bevölkerungsstruktur geprägt.2

Neben der Globalisierung und der Wirtschaftskrise müssen wir uns ei- ner großen, wenn nicht sogar der größten Herausforderung des 21. Jahrhunderts stellen - dem demographischen Wandel! Die Auswirkungen sind vielfältig und betreffen sämtliche Bereiche von Politik bis Wirtschaft. In den vergangenen Jahren ist die Diskussion der demographischen Entwicklung allerdings vorrangig unter dem Aspekt der Finanzierung von Renten und Krankenkassen geführt worden. Die wirtschaftliche Bedeutung für Unternehmen wurde diesbezüglich weit- gehend ausgeblendet bzw. ignoriert. Dabei darf nicht unberücksichtigt bleiben, dass eine derartige Abnahme der Einwohnerzahl und die damit verbundenen strukturellen Veränderungen der Bevölkerung zwangsläu- fig auch einen schwerwiegenden Rückgang der Erwerbspersonen in Deutschland bedingen und weitreichende Konsequenzen auf dem Ar- beitsmarkt mit sich bringen. Daher ist davon auszugehen, dass der de- mographische Wandel einen nicht unbeachtlichen Effekt auf den Unter- nehmenserfolg haben wird.

So sind auf Seiten der Unternehmen Probleme von zentraler Bedeutung zu thematisieren und zu klären. An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Diese soll die folgenden wesentlichen Fragen näher beleuch- ten: Welche Auswirkungen hat der demographische Wandel auf das Unternehmen und welche Analyseverfahren und Handlungsoptionen stehen speziell dem Personalmanagement zur Verfügung?

Nach einer Grundlagenvermittlung folgt im dritten Kapitel eine detaillier- te Ausführung der Auswirkungen, die das Personalmanagement betref- fen. Im Anschluss werden Analysemethoden zur Erfassung der aktuel- len Unternehmenssituation vorgestellt, die als Basis für die Bearbeitung

Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement 2 der Handlungsfelder und der individuellen Ausrichtung vonnöten sind (Kap. 4). Innerhalb des fünften Kapitels soll eine Übersicht der mögli- chen Handlungsoptionen, die der Bewältigung des demographischen Wandels dienen, erörtert werden. Dabei sei angemerkt, dass sämtliche Handlungsfelder in einem Bedingungsgefüge miteinander verankert sind und somit wechselseitige Ursache-Wirkungszusammenhänge auf- weisen. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Zusammenfassung der Resultate mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse.

2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen

2.1 Grundlagen zum demographischen Wandel

Die Demographie, auch bekannt als Bevölkerungswissenschaft, be- schäftigt sich mit den Ursachen und Folgen der Bevölkerungsschwan- kungen.3 Dabei stehen speziell die Bevölkerungsstruktur-, die Bevölke- rungsbewegung, die Bevölkerungsentwicklung und deren Ursachen und Wirkungen im Zentrum der Betrachtungen. Der Begriff „Demographi- scher Wandel“ beschreibt alle Veränderungen in der Bevölkerungsstruk- tur eines Landes, die grundlegender Natur sind und somit als nachhaltig zu betrachten sind.4 Dabei wird dieser primär von den Faktoren: Fertilität (Geburtenrate), Mortalität (Lebenserwartung) und Migration (Wande- rungssaldo) determiniert.5

Aus aktuellen Statistiken ist zu entnehmen, dass die Lebenserwartung in den letzten 160 Jahren innerhalb der westlichen Länder angestiegen ist. Statistisch gesehen verzeichnet bspw. der weibliche Bevölkerungsanteil einen Anstieg von drei zusätzlichen Lebensmonaten pro Jahr. Als ur- sächlich wird die verbesserte Hygiene, medizinische Versorgung als auch der Anstieg des Wohlstandes, der Bildung und eine bessere Er- nährung gesehen.6

Doch während auf der einen Seite eine verminderte Sterblichkeit im hohen Alter registriert wird, liegt auf der anderen Seite mit Beginn der 70er Jahre die Geburtenrate unterhalb der Sterberate. Dies hat einen enormen Bevölkerungsschwund zur Folge.

Als Wegbereiter dieser Tendenz wird die Industrialisierung gesehen, die weitgehende ökonomische, politische und soziale Modernisierungspro- zesse auslöste. Auf dieser Grundlage entstanden Individualisierungs- tendenzen, die sich u. a. in selbstverwirklichten Lebensstilen und in ei- nem damit einhergehenden Bedeutungsverlust von Ehe und Familie widerspiegeln.7 Kinder und Heirat stellen nicht länger selbstverständliche Merkmale eines Lebenslaufes dar. Vielmehr werden auf Grund der schwierigen Vereinbarkeit von Karriere und Familie, die berufliche Orien- tierung und entsprechende konsumorientierte Lebensstile präferiert.8

Kinder werden nicht zwangsweise als notwendige Altersvorsorge gese- hen, vielmehr wird ihnen vermehrt ein wesentlicher Kostenfaktor zuge- schrieben.

Es wird davon ausgegangen, dass der so entstehende Bevölkerungsschwund auch bei konstanter Zuwanderungsrate langfristig betrachtet nicht ausgeglichen werden kann, und die deutsche Bevölkerung weiterhin schrumpfen wird.9

Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung prognostiziert, dass im Jahre 2050 über ein Drittel der Bevölkerung sechzig Jahre und älter sein wird und nur noch ein Sechstel jünger als 20 Jahre sein wird.10 Das Al- tern wird als irreversibler Prozess gesehen, der höchstens mittels einer verstärkten Zuwanderung verlangsamt jedoch nicht vollends umgekehrt werden könne.11 Es ist davon auszugehen, dass die Bevölkerung bis zum Jahre 2050 um ca. 20% von knapp 80 Millionen auf 65 Millionen Menschen schrumpft.12

Trotz der derzeitigen Wirtschaftskrise, die bedingen könnte, dass die Zuwanderung zurückgeht ist davon auszugehen, dass der Wanderungssaldo im Mittel relativ konstant bleibt.13 Allerdings ist laut Experten die Hoffnung, die Probleme der Bevölkerungsabnahme mittels Einwanderung lösen zu können, verschwindend gering.14

2.2 Personalmanagement

Das Personalmanagement, auch Human Resource Management (HRM) genannt, strebt die Realisierung von strategischen Unternehmenszielen anhand mitarbeiterbezogener Gestaltungsmaßnahmen an.15 Die angel- sächsische Begrifflichkeit soll dabei gezielt den Ressourcencharakter des Personals und die zunehmend ausgeprägte Individuum-Orientierung verdeutlichen.16 Das moderne Personalmanagement vollzog eine Wei- terentwicklung von einer rein operativen Personaladministration17 zum Wertschöpfungscenter, in dem zunehmend psychologische Aspekte Berücksichtigung finden.18 Es wurde erkannt, dass Mitarbeiter19 eine der wertvollsten Ressourcen eines Unternehmens darstellen, die maßgeb- lich zum Unternehmenserfolg beitragen.20

2.3 Demographie-Management

Entgegen vieler Annahmen ist das Demographie-Management mehr als nur ein Managementprojekt, in dem es demographische Herausforde- rungen zu lösen gilt.21 Vielmehr stellt es sich als eine langfristige Strate- gien- und Maßnahmenentwicklung dar, durch welche nachhaltige und unternehmensspezifische Handlungsfelder entwickelt und umgesetzt werden können.22 Jegliche operative und strategische Unternehmens- funktionen sind auf ihre demographische Tauglichkeit zu untersuchen und auf ihre Zukunftsfähigkeit hin auszurichten.23 Dadurch können mög- liche Kapazitäts- und Produktivitätsrisiken minimiert und eine ausgewo- gene Altersstruktur erreicht werden.24 Um weiterhin dauerhaft erfolgreich und wettbewerbsfähig am Markt agieren zu können, ist es angesichts der gravierenden Veränderungen erforderlich, ein ganzheitliches Kon- zept anzustreben, in dem sämtliche betriebliche Handlungsfelder ange- sprochen und verknüpft werden.25 Grundlegend hierfür ist die Erstellung und korrekte Interpretation einer Altersstrukturanalyse des Unterneh- mens sowie ein Bewusstseinswandel, der durch eine Sensibilisierung des Top-Managements herbeigeführt wird.26

PwC entwickelte aufbauend auf der Studie „Pro 50 - Arbeit mit Zukunft“, einen Demographie-Management-Ansatz, in dem nach operativen und strategischen Komponenten unterschieden wird (siehe Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Operatives und strategisches Demographiemanagement27

3 Das Personalmanagement im Kontext des demo- graphischen Wandels

3.1 Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials

Resultierend aus der vorliegenden demographischen Entwicklung, ge- hen aktuelle Prognosen von einem signifikanten Abbau des Arbeitskräf- teangebots aus.28 Dem allgemeinen Diskurs zufolge bringt eine Bevölke- rungsschrumpfung stets einen Rückgang des Erwerbspotentials mit sich.29 Voraussichtlich wird das Potential der Erwerbspersonen im Jahr 2050 mit 36 Mio. Menschen um knapp acht Mio. unter dem Wert von 2008 liegen.30 Hierbei werden diejenigen Personen als Erwerbsperso- nen erfasst, die unabhängig von einem bestehenden Beschäftigungs- verhältnis objektiv gesehen erwerbswillig und erwerbsfähig sind.31 Ihre Summe setzt sich aus der festgestellten Zahl der im Inland Erwerbstäti- gen, der Anzahl der registrierten Arbeitslosen sowie einer geschätzten Ziffer versteckter Arbeitsloser, die in diesem Kontext auch als „Stille Reserve“ bezeichnet werden, zusammen. In diesem Gefüge wird das Erwerbspersonenpotential als ein Maß für das im Inland zur Verfügung stehende Arbeitskräfteangebot gesehen.32

3.2 Veränderung der betrieblichen Altersstrukturen

Der „Baby-Boom“, der zwischen 1945 und 1965 einsetzte, ist als eine Ursache der derzeitigen und zukünftigen Veränderungen auf gesell- schaftlicher und innerbetrieblicher Ebene zu sehen.33 Als ursächlich für Veränderungen auf betrieblicher Ebene ist zudem die derzeitige Wirt- schaftskrise zu sehen. Als Folge derartiger Krisen findet vorrangig ein Personalabbau zu Lasten älterer Mitarbeiter statt. Insgesamt bleibt den- noch festzuhalten, dass die Belegschaft eines Unternehmens aufgrund der demographischen Entwicklung zunehmend altert. Der Anteil der Al- tersgruppe 50 plus wächst stetig an, während zugleich der Anteil der jüngeren Jahrgänge (bis 30 Jahre) sukzessive abnimmt.34 Prognosen zufolge werden ältere Mitarbeiter länger im Erwerbsleben bleiben und das Rentenalter steigt - losgelöst von gesetzlichen Heraufsetzungen - bis zum Jahr 2029 auf 67 Jahre an.35

In Abhängigkeit von der aktuellen Altersstruktur, der Unternehmenskul- tur sowie von der betriebenen Personalpolitik sind die Unternehmen von diesem schleichenden Prozess in konträrem Umfang betroffen.36 Ein derartiger Anstieg der alternden Belegschaft bedingt Folgeeffekte hin- sichtlich der Arbeitsfähigkeit, der Leistungsbereitschaft, der Innovations- stärke und der Motivation der Arbeitnehmer, die durch entsprechende Gegenmaßnahmen auf Seiten der Unternehmen kompensiert werden müssen.37

3.3 Verlagerung der Arbeitsfähigkeit

Der „Altersschereneffekt“ beschreibt, dass in den Unternehmen das Kontingent der jüngeren Arbeitnehmer drastisch abnimmt und gleichzei- tig die Menge der älteren Arbeitnehmer unverhältnismäßig zunimmt.38

Analog zur Veränderung der Altersstruktur verlagert sich die Verteilung der Arbeitsfähigkeit39 die beschreibt, in welchem Maße ein Mitarbeiter fähig ist, seine Arbeit in Hinblick auf die ihm entgegengebrachten Ar- beitsanforderungen zu bewältigen. Die Arbeitsfähigkeit eines Arbeit- nehmers wird dabei zum einen von den individuellen Ressourcen, wie den körperlichen, mentalen und sozialen Fähigkeiten, durch seine Ge- sundheit und Kompetenz beeinflusst. Zum anderen wird die Arbeitsfä- higkeit durch die Anforderungen der Arbeitnehmerseite, wie Arbeitsinhal- te, Arbeitsorganisation und das soziale Arbeitsumfeld als auch durch den Führungsstil gelenkt.40 Ein ausgewogenes Verhältnis aller Kompo- nenten der Arbeitsfähigkeit wird als wesentlich erachtet.41

Die Arbeitsfähigkeit ist ein Entwicklungsprozess der von den genannten Rahmenbedingungen gesteuert wird und je nach Alter verschiedene Stärken und Schwächen aufweist. Durch den demographischen Wandel liegt das Hauptaugenmerk vorwiegend auf den älteren Arbeitnehmern, weshalb eine Verbesserung der einzelnen Komponenten, speziell durch das Gesundheitsmanagement angestrebt werden sollte. Parallel dazu muss der Nachwuchs bzw. die jungen Mitarbeiter durch die Schaffung entsprechend vorteilhafter Rahmenbedingungen gefördert werden.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Änderungen der menschlichen Leistungsfähigkeiten43

Junge wie auch alte Mitarbeiter haben ihre altersbedingten Stärken und Schwächen. Gewisse Eigenschaften verlaufen, wie in Abb. 2 ersichtlich, sogar unabhängig vom Alter und sind konstant. Durch die demographische Entwicklung und der damit verknüpften Alterszentrierung können gewisse Defizite älterer Mitarbeiter nicht mehr ausreichend von jüngeren Arbeitnehmern aufgefangen werden, wodurch Unternehmen, die keine frühzeitigen Gegenmaßnahmen einleiten, mit erheblichen Einschränkungen in der Arbeitsfähigkeit rechnen müssen.44

3.4 Fachkräftemangel

„Fachkräftemangel ist kein deutsches Phänomen“45

Deutschland steht in der Zukunft vor tiefgreifenden strukturellen und demographischen Herausforderungen. Zum einen werden diese durch einschneidende Veränderungen der Wirtschaftsstruktur hervorgerufen, die wiederum durch die Globalisierung bestimmt wurden. Zum anderen finden die Herausforderungen ihren Ursprung im demographischen Wandel, der u. a. zunehmend bewirkt,46 dass eine steigende Zahl an älteren Menschen einer sinkenden Zahl der jungen Generation gegen- übersteht.47 Die tatsächliche Verknappung qualifizierter Fach- und Füh- rungskräfte wird Prognosen zufolge nach dem Jahr 2015, wenn die „Ba- by-Boom-Jahrgänge“ sich aus dem Berufsleben zurückziehen, beson- ders bedrohlich.48 Neben der quantitativen Seite ist ebenfalls ein Au- genmerk auf die qualitative Seite zu richten, da die zukünftigen Anforde- rungen an die Tätigkeit der Arbeitnehmer zunehmend komplexer wer- den.49 Folglich steht dem erhöhten Bedarf an gut qualifizierten Erwerbs- personen eine schwindende Nachfrage nach gering qualifizierten Ar- beitskräften gegenüber.50 Dies bedeutet, dass die quantitative Beset- zung der älteren Altersstufen als auch das Qualifikationsniveau kaum durch Nachzügler ausgeglichen werden kann. Um eine annähernden Ausgleich zu gewährleisten, müssen die nachfolgenden geburtenschwa chen Jahrgänge höher qualifiziert und die Bildungsstagnation, die seit den 90-er Jahren vorherrscht, überwunden werden.51

Der bereits zu beobachtende Alterungsprozess der Belegschaft wird sich laut Expertenmeinungen zukünftig beschleunigt fortsetzen. Demzu- folge müssen die Unternehmen lernen, mit einer durchschnittlich älteren Belegschaft zu arbeiten.52 Denn neben der Verknappung der qualifizier- ten Fach- und Führungskräfte nimmt die Bindungswilligkeit dieser signi- fikant ab.53

3.5 Nachwuchsmangel

Aus der bevorstehenden Verminderung der Bevölkerungseinheit der 15 29 Jährigen,54 resultiert eine erhöhte Nachfrage an hochqualifizierten Nachwuchskräften in den deutschen Unternehmen.55 Schätzungen zu- folge wird ab dem Jahre 2010 die Zahl der Auszubildenden, Abiturienten und der Hochschulabsolventen kontinuierlich abnehmen.56 Durch den parallel verlaufenden Anstieg älterer Erwerbspersonen (über 50 Jahren) entsteht ein sogenanntes „doppeltes demographisches Di- lemma“ und die „Altersschere“ öffnet sich erheblich (siehe Abb. 3).57

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Altersscheren- Effekt58

Für die Unternehmen wird die Rekrutierung junger Talente aufgrund des „Altersscheren-Effektes“ und des steigenden Wettbewerbes immer prob- lematischer. Der „Kampf um die Besten“, der sogenannte „war for ta lents“, verschärft sich und veranschaulicht, dass Talente zur wohl wich- tigsten aber auch knappsten Ressource des Unternehmenserfolges im neuen Zeitalter zählen.59 Nur Unternehmen, die sich mit langfristigen Strategien auf die demographischen Probleme vorbereiten, können die- sen „Kampf“ gewinnen.60

3.6 Internationalisierung

Als Folge der Internationalisierung lässt sich bereits eine Veränderung innerhalb der Bevölkerungsstruktur erkennen,61 die u. a. durch ein klares Defizit des Wanderungssaldos der deutschen Staatsbürger widerge- spiegelt wird. Demnach hat die Zahl der Deutschen, die das Land ver- ließen, im Verhältnis zur Zahl der Rückwanderer in den Jahren 2005 bis 2008, dem Beginn der Wirtschaftskrise, kontinuierlich zugenommen und befindet sich gegenwärtig auf einem hohen Niveau. Als Auswanderer wird der Teil der Bevölkerung bezeichnet, der das Land mit dem Ziel verlässt, im Ausland über einen unbestimmten Zeitraum zu leben und zu arbeiten. In diesem Kontext ist das größte Problem für die deutschen Unternehmen, dass zunehmend Hochqualifizierte sich für das Leben im Ausland entscheiden und der Fachkräftemangel dadurch zusätzlich ver- schärft wird.62 Durch die Zuwanderung von ausländischen Staatsange- hörigen werden die Folgen der demographischen Entwicklung zwar ab- gemildert, das tatsächliche Problem jedoch nicht überwunden.63 Der negative Wanderungssaldo von deutschen Staatsangehörigen wurde von 2005 bis 2008 durch ausländische Einwanderer aufgefangen und führte insgesamt zu einer geringen Nettowanderung. Allerdings, so ver- muten die Forscher, befinden sich unter den ausländischen Zuwande- rern nur wenig hochqualifizierte Fachkräfte.64 Zusätzlich entsteht durch die Internationalisierung ein wachsender Innovations- und Wettbe- werbsdruck für Unternehmen, der noch schnellere Anpassungsprozesse als bisher verlangt.65 Für das Personalmanagement ist es zunehmend von Bedeutung, dass es die quantitative als auch die qualitative Ebene des vorhandenen Humankapitals66 kennt und adäquat ausbildet, um dem zukünftigen oder bereits bestehendem Druck standhalten zu kön- nen. Trotz aller negativen Einschätzungen, eröffnet die Internationalisie- rung besonders hinsichtlich eines vereinigten Europas neue Chancen. Durch die Vergrößerung des Marktvolumens wird es deutschen Unter- nehmen ermöglicht, mehr potentielle Fachkräfte auf internationaler Ebe- ne anzuwerben. Des Weiteren führt der Siegeszug des Internets zu ei- ner globalen Vernetzung, die neue Wege der Rekrutierung eröffnet und einen Beitrag zum Rückgang des Fachkräfte- und Nachwuchsmangels leistet.

3.7 Zunahme der Erwerbsbeteiligung von Frauen

Ein weiterer oft unberücksichtigter Faktor ist die steigende Frauener- werbsquote.67 In der frühindustriellen Vergangenheit Deutschlands wa- ren Frauen stärker in die Arbeitswelt eingebunden, als es in den letzten Jahrzehnten zu beobachten war. Arbeit und Familie wurden in der frü- hen Vergangenheit weitgehend getrennt, wobei die Frauen die Möglich- keit, eigenständig und unabhängig zu handeln verloren und ihre persön- lichen Fähigkeiten nur noch bedingt auf dem Arbeitsmarkt nutzen und weiterentwickeln konnten.68 Durch strukturelle Veränderungen der Ge- sellschaft und des Arbeitsmarktes, wie bspw. der Verschiebung zuguns- ten der Teilzeitbeschäftigung, der zunehmenden Emanzipation und dem Anstieg wirtschaftlicher Engpässe bei Haushalten, nehmen immer mehr Frauen eine Erwerbstätigkeit auf.69 Als klare Folge einer derartigen Ver- schiebung der Familienstruktur ist die sinkende Geburtenrate anzuse- hen.70 Bis zum Jahr 2020 wird ein deutlicher Anstieg der Erwerbsbeteili- gung der Frauen prognostiziert, der alle Altersgruppen zwischen 15 und 60 Jahren mit einschließt.71 Hier besteht eine Beziehung zwischen dem Qualifikationsniveau und der steigenden Frauenerwerbsquote. Je höher die Bildungsabschlüsse, desto wachsender ist der Wunsch eine Er- werbstätigkeit auszuüben und auch im Falle einer Mutterschaft die Er- werbstätigkeit aufrechtzuerhalten.72 Weitere Gründe sind in dem Anstieg der Scheidungsraten und der damit verbundenen Unverzichtbarkeit ei- ner finanziellen Absicherung zu sehen. Die traditionelle „Versorger-Ehe“ entwickelt sich zunehmend zur Ausnahmeerscheinung. Ebenfalls wird die zunehmende Bedrohung des Arbeitsplatzverlustes eines Lebenspartners zu einer höheren Frauenerwerbsquote. Die Erhöhung der Frauenerwerbsquote bringt als positiven Effekt eine Verzögerung des erwarteten Arbeitskräftemangels mit sich.73

4 Analysemethoden zur Situationserfassung

4.1 Strategische Analyse

Durch die strategische Analyse soll ein eindeutiger Zusammenhang zu den Handlungsfeldern verdeutlicht und Schwachstellen im Kompetenz- oder Ressourcenbereich aufgezeigt werden. Zudem liefert sie die not- wendigen Rahmenbedingungen anhand derer Handlungsoptionen be- wertet werden können. Um Handlungsbedarf und entsprechende Kon- sequenzen ermitteln zu können, müssen die marktbezogenen Ziele transparent sein und voneinander abgegrenzt werden.74 Die folgenden Analysemethoden sollen dazu dienen, einen systematischen Gesamt- überblick über die betriebliche Ausgangssituation bezüglich ihrer Alters- und Personalstruktur und den vorangehenden praktizierten Personal- strategien und -maßnahmen zu erhalten. Resultierend daraus können Ansatzpunkte für konkrete Verbesserungen ersichtlich und zukünftig passende Personalmaßnahmen aufgezeigt werden.75 Da jeder Betrieb anders ist und somit individuelle Handlungsoptionen und Schwachstel- len vorhanden sind, ist diese Situationsanalyse unumgänglich und not- wendig für eine effektive Anpassung der Personalstrategie und ermög- licht eine realistische Darstellung der vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen des eigenen Unternehmens.76

4.2 Altersstrukturanalyse

Die Altersstrukturanalyse dient der systematischen Vorbereitung auf den demographischen Wandel sowie der Früherkennung und visuellen Dar- stellung aktueller und zukünftiger Personalrisiken, die durch die Alters- strukturveränderungen hervorgerufen werden.77 Weiterhin soll die alltäg liche Personalarbeit mithilfe neuer Sichtweisen und mittels neuer Zeitho- rizonte schrittweise durch die Altersstrukturanalyse optimiert werden.78 Die Ermittlung von personalpolitischen Chancen und Risiken bezieht sich primär auf die Entwicklung des Personalbestandes und der Perso- nalstruktur. Dies ermöglicht maßgeschneiderte Lösungsansätze zu ent- wickeln, um dem demographischen Wandel entgegensteuern zu kön- nen.79 Sie gilt als Ausgangspunkt für ein effektives Demographie- Management.80 Mithilfe der Altersstrukturanalyse können Zukunftssze- narien über die betriebliche Personalstruktur entwickelt und die individu- elle Position im demographischen Wandel bestimmt werden. Hierzu werden Informationen über betriebliche Einflussgrößen und Personalda- ten sowie geplante als auch bereits realisierte Personalmaßnahmen als Basis herangezogen.81 Mit der Ist-Analyse als Ausgangspunkt, die die bisherige betriebliche Entwicklung widerspiegelt, kann unter Berücksich- tigung wahrscheinlich anzunehmender Variablen ein Szenario über die zukünftige Altersstruktur prognostiziert werden (siehe Abb. 4).82

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Altersverteilung83

Die Altersgruppen werden mit einer Trendfestsetzung in fünf oder zehn Jahresschritten fortgeschrieben, um Ergebnisse über die zukünftige Entwicklung und den quantitativen Personalbedarf zu erhalten.84 Durch eine zusätzliche Verknüpfung mit anderen Personaldaten oder Analyse- ergebnissen (z.B. Fluktuationswerte) können weitere qualitative Resulta te abgeleitet werden, die in einer Gesamtübersicht der zukünftigen Entwicklung münden.85

Die Altersstruktur kann folgende typisierte Ausformungen und Verteilungen aufweisen:86

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Möglichkeiten der Alterszentrierungen87

Je nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, nicht nur die Altersstruktur des Gesamtunternehmens zu betrachten, sondern auch einzelne Teilbereiche zu analysieren und gegenüberzustellen.88

4.3 Kompetenz- und Potentialanalyse

Die Kompetenz- und Potentialanalyse gilt als Kernstück erfolgreicher Personalentwicklung (Kap. 5.5).89 Sie ermittelt systematisch die Ge- samtheit derjenigen Mitarbeiterressourcen, die kennzeichnend für die betriebliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sind.90 Bei der Kompetenzanalyse handelt es sich um die Erfassung vorhandener per- sönlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen der Belegschaft. Detailliert sollen die Kenntnisse und Erfahrungen sowie sämtliche Wis- sensbestände, die helfen die berufliche Tätigkeit zu bewältigen, in die Untersuchung mit einbezogen werden.91 Demgegenüber steht die Po- tentialanalyse, in der persönliche Entwicklungsoptionen evaluiert wer- den,92 so dass die Möglichkeit gegeben ist, Kompetenzen gezielt einzu- setzen und Fähigkeiten systematisch auszubauen.93

[...]


1 INQA Initiative Neue Qualität der Arbeit: Altersstruktur-Datenanalyse für Unternehmen, online im Internet.

2 Vgl. Anlage 1

3 Vgl. Gabler Verlag [Hrsg.]: Stichwort: Bevölkerungswissenschaft, online im Internet.

4 Vgl. Lexikon Wirtschaft und Schule: Stichwort: Demographischer Wandel, online im Internet.

5 Vgl. Förderland Lexikon: Stichwort: Demographischer Wandel, online im Internet.

6 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung: Die soziale Situation in Deutschland, Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur, online im Internet.

7 Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2000, S. 14.

8 Vgl. Münz, Reiterer 2007, S.150.

Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2000, S. 12.

9 Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2000, S. 12.

10 Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2000, S. 11.

11 Vgl. Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände 2004, S. 11.

12 Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2000, S.13.

13 Vgl. Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände 2004, S. 11-12

14 Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2000, S. 16.

15 Vgl. Gabler Verlag [Hrsg]: Stichwort: Personalmanagement, online im Internet.

16 Vgl. Onpulson - Wissen für Business und Management: Stichwort: Human-Resource-Management, online im Internet.

17 Vgl. Holtbrügge 2007, S. 2.

Vgl. Symposium: Neue Paradigmen für das Personalmanagement, online im Internet.

18 Vgl. Holtbrügge 2007, S. 2.

19 Der Begriff Mitarbeiter oder Arbeitnehmer dient lediglich der besseren Lesbarkeit und beinhaltet selbstverständlich auch die weibliche Form.

20 Vgl. Haubrock 2004, S. 15.

21 Vgl. Langhoff 2009, S. 100.

22 Vgl. PwC: Demografiemanagement - Wie Unternehmen sich auf die Veränderung der Altersstruktur vorbereiten, online im Internet.

23 Vgl. Langhoff 2009, S. 99.

24 Vgl. PwC: Mit dem demographischen Wandel rechnen, online im Internet.

25 Vgl. PwC: Demografiemanagement - Wie Unternehmen sich auf die Veränderung der Altersstruktur vorbereiten, online im Internet.

26 Vgl. Langhoff 2009, S. 100.

27 Vgl. PwC: Demografiemanagement - Wie Unternehmen sich auf die Veränderung der Altersstruktur vorbereiten, online im Internet.

28 Vgl. berufundfamilie: Einflussfaktoren auf das Erwerbspersonenpotential, S.6, online im Internet.

29 Vgl. PwC: Pro 50 - Arbeit mit Zukunft - Ist ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel?, S.13, online im Internet.

Vgl. berufundfamilie: Einflussfaktoren auf das Erwerbspersonenpotential, S.6, online im Internet.

30 Vgl. MANAGER KREIS-DER-FRIEDRICH-EBERT: Arbeitswelt 2030, online im Internet.

31 Vgl. Rostocker Zentrum für Demografischen Wandel: Deutschlands Erwerbs- oder Arbeitskräftepotential, online im Internet.

32 Vgl. Gabler Verlag [Hrsg.]: Stichwort: Erwerbspersonenpotenzial, online im Internet.

33 Vgl. DGFP 2004, S. 12ff.

34 Vgl. Flato 2008, S. 22.

35 Vgl. Flato 2008, S. 22.

36 Vgl. DGFP 2004, S. 12ff.

37 Vgl. Rimser 2006, S. 29ff.

38 Vgl. Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung: Betriebe im Demografischen Wandel - Es geht nicht nur um Ältere!, online im Internet.

39 Anlage 2.

40 Vgl. Michalk /Nieder 2009, S. 198.

41 Vgl. IQ-Consult: Erhaltung, Förderung und Entwicklung der Arbeitsfähigkeit, S.92, online im Internet.

42 Vgl. Brandenburg / Domschke 2007, S. 83. Vgl. VBW - Wirtschaft in Bayern: Die „Arbeitslandschaft 2030“ in Deutschland und Bayern, S. 25, online im Inter- net.

43 Vgl. Brandenburg / Domschke 2007, S. 83.

44 Vgl. VBW - Wirtschaft in Bayern: Die „Arbeitslandschaft 2030“ in Deutschland und Bayern, S. 25, online im Internet.

Vgl. Brandenburg / Domschke 2007, S. 83.

45 VBW - Wirtschaft in Bayern: Die „Arbeitslandschaft 2030“ in Deutschland und Bayern, S. 25, online im Internet.

46 Vgl. VBW - Wirtschaft in Bayern: Die „Arbeitslandschaft 2030“ in Deutschland und Bayern, S. 25, online im Internet.

47 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung: Fachkräftemangel bedroht Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft, online im Internet.

48 Vgl. Flato 2008, S. 21ff.

49 Vgl. Flato 2008, S. 21ff.

50 Vgl. MANAGER KREIS-DER-FRIEDRICH-EBERT: Arbeitswelt 2030, online im Internet.

51 Vgl. MANAGER KREIS-DER-FRIEDRICH-EBERT: Arbeitswelt 2030, S.8, online im Internet.

52 Vgl. Institut Rosenstrasse: Demographischer Wandel in Unternehmen - Lösungen für Unternehmen im Rahmen der Personalentwicklung, online im Internet.

53 Vgl. Flato 2008, S. 21ff.

54 Vgl. Open PR: Demographie und Arbeitsmarkt: Recruiting Strategien gegen den Nachwuchsmangel, online im Internet.

55 Vgl. Open PR: Demographie und Arbeitsmarkt: Recruiting Strategien gegen den Nachwuchsmangel, online im Internet.

56 Vgl. Flato 2008, S. 21ff.

57 Vgl. Rimser 2006, S. 27ff.

58 Vgl. Rimser 2006, S. 26.

59 Vgl. 4managers: Das Buhlen um High Potentials, online im Internet.

60 Vgl. Spiegel Online: Fachkräftemangel - Deutsche Firmen verschlafen den demografischen Wandel, online im Internet.

61 Vgl. Lexikon Wirtschaft und Schule: Stichwort: Demographischer Wandel, online im Internet.

62 Vgl. Netzwerk Migration in Europa: Migration und Bevölkerung - Deutschland: Abwanderung von Arbeitskräften, online im Internet.

63 Vgl. Flato 2008, S. 21ff.

64 Vgl. Netzwerk Migration in Europa: Migration und Bevölkerung - Deutschland: Abwanderung von Arbeitskräften, online im Internet.

65 Vgl. Flato 2008, S. 21ff.

66 Vgl. Anlage 3.

67 Vgl. Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein: Demografischer Wandel - Mehr als eine Altersfrage, online im Internet.

68 Vgl. Wolf / Spieß / Mohr 2001, S. 42.

69 Vgl. Autenrieth 1996, S. 3.

70 Vgl. Wolf / Spieß / Mohr 2001, S. 42.

71 Vgl. Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein: Demografischer Wandel - Mehr als eine Altersfrage, online im Internet.

72 Vgl. Wolf / Spieß / Mohr 2001, S. 42.

73 Vgl. Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein: Demografischer Wandel - Mehr als eine Altersfrage, online im Internet.

74 Vgl. Forschungsinstitut betriebliche Bildung: Personalstrategie überprüfen, online im Internet.

75 Vgl. Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung: Betriebe im Demografischen Wandel - Es geht nicht nur um Ältere!, online im Internet.

76 Vgl. PERWISS - Praxisnahes Personalmanagement-Wissen: Tool: Strategische Analyse, online im Internet.

77 Vgl. Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung: Altersstrukturanalyse - Um was geht es?, online im Internet.

78 Vgl. Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung: Altersstrukturanalyse aZG© - aus der Zukunft in die Gegenwart, online im Internet.

79 Vgl. Bundesministerium des Innern: Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement im Öffentlichen Sektor, online im Internet.

80 Vgl. Flato 2008, S. 29.

81 Vgl. Forschungsinstitu betriebliche Bildung: Altersstrukturanalyse, online im Internet. Vgl. Frauenhofer IAO: Analyse der betrieblichen Altersstruktur, online im Internet. Vgl. Michalk / Nieder 2009, S. 198ff.

82 Vgl. INQA Initiative Neue Qualität der Arbeit: Alterststruktur-Datenanalyse für Unternehmen, online im Internet.

83 Vgl. Frauenhofer IAO: Analyse der betrieblichen Altersstruktur, online im Internet.

84 Vgl. Flato 2008, S. 29ff.

85 Vgl. Bundesministerium des Innern: Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement im Öffentlichen Sektor, online im Internet.

Vgl. Frauenhofer IAO: Analyse der betrieblichen Altersstruktur, online im Internet.

87 Vgl. Frauenhofer IAO: Analyse der betrieblichen Altersstruktur, online im Internet.

88 Vgl. Frauenhofer IAO: Analyse der betrieblichen Altersstruktur, online im Internet.

89 Vgl. Staminski & Partner: Leistungen, online im Internet.

90 Vgl. Gabler Verlag [Hrsg]: Stichwort: Potentialanalyse, online im Internet.

91 Vgl. Wingen: Pass in Sachen Kompetenz - In: Zeitschrift für Human Resource Management Vgl. Staminski & Partner: Leistungen, online im Internet.

92 Vgl. Anlage 5.

93 Vgl. Staminski & Partner: Leistungen, online im Internet.

Details

Seiten
61
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640903115
ISBN (Buch)
9783640903320
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v171104
Institution / Hochschule
Fachhochschule Münster
Note
1,3
Schlagworte
auswirkungen wandels personalmanagement

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Titel: Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement