Microblogging im virtuellen Projektteam

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Projekte und die Projektkommunikation
2.1 Projekte und ihre Bedeutung
2.2 Internationale Projekte und virtuelle Projektteams
2.3 Kommunikation in Projekten und in Projektteams
2.4 Wissensmanagement
2.5 Zusammenfassung

3 Microblogging Grundlagen
3.1 Das „Web 2.0“
3.2 „Social Software“
3.3 Microblogs und Microblogging
3.4 Unternehmenseinsatz („Enterprise 2.0“)
3.5 Starke („strong ties“) und schwache Bindungen („weak ties“)
3.6 „Kanäle“ und „Plattformen“
3.7 CSCW und Groupware
3.8 Awareness
3.9 Microblogging-Plattformen als kommerzielle Lösungen

4 Microblogging in der Projektkommunikation
4.1 Warum nicht E-Mail? – „E-Mail Overload“
4.2 Microblogging zur Kommunikation im Projektteam
4.3 Microblogging für Problemlösung und Wissensmanagement
4.4 Zusammenfassung

5 Weiterführende Überlegungen
5.1 Kritik
5.2 Ausblick
5.3 Fazit

6 Quellen- und Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit entstand als „Projektbericht“ im Rahmen meines nebenberufli- chen Fernstudiums zum Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik an der AKAD Hochschule Stuttgart. Aufgabe war, sich einer „anspruchsvollen Schwerpunktaufgabe mit einem starken praktischen Anwendungsbezug aus dem Problembereich des Stu- diengangs“ widmen und diese nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten bearbeiten¹.

Das Dokument will die Eignung von Microblogs als Kommunikationsform in Projekten untersuchen. Im Rahmen der vorgegebenen Aufgabenstellung bleibt die Betrachtung dabei auf den Stand der Forschung und Literatur beschränkt; eigene Forschung, zum Beispiel eine empirische Studie, wurde nicht angestellt. Sowohl die Kommunikation in Projekten als auch das Microblog als neuartige Kommunikationsform werden zunächst theoretisch eingeordnet. Es schließen sich Überlegungen an, die die besondere Eig- nung von Microblogs für die Projektkommunikation untersuchen sollen. Auf Unter- schiede zur dominierenden E-Mail-Kommunikation wird eingegangen um herauszustel- len, ob es sich beim Microblog um eine effektive Alternative zu E-Mail-Systemen handeln könnte. Weiterführende Überlegungen und eigene Denkansätze sollen die Ar- beit abrunden.

2 Projekte und die Projektkommunikation

Dieses Kapitel bildet das theoretischen Fundament zur Notwendigkeit von Projekten, den Besonderheiten virtueller Projektteams und den Ansprüchen an Projektkommuni- kation. Ein weiterführender Abschnitt widmet sich gesondert dem Thema Wissensma- nagement, weil dieses im Kontext einer Projektorganisation besondere Bedeutung ge- winnt und ein mögliches Einsatzgebiet für Microblogging im Unternehmen darstellt.

2.1 Projekte und ihre Bedeutung

Auch ohne auf seine charakteristischen Eigenschaften näher einzugehen (Zielsystem, Zeithorizont, begrenzte Ressourcen, etc.), lässt sich ein Projekt definieren als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Ge- samtheit definiert ist“². Diese Betonung der Einmaligkeit der Bedingungen bedeutet jedoch nicht, dass es keine Gemeinsamkeiten zwischen Projekten gäbe, im Gegenteil: Wie wir sehen werden, begünstigt gerade das professionelle Management von Projek- ten den Wettbewerbserfolg.

So führt eine andere Quelle aus, dass sich im gerade zurückliegenden ersten Jahr- zehnt des 21. Jahrhunderts strategisches Management und strategische Führung ei- nem dramatischen Wandel ausgesetzt waren. Als Treiber dieses Wandels gelten³:

1. die Globalisierung
2. der neuartige Wettbewerb durch unternehmensübergreifende Kollaboration (Partnerschaften, Netzwerke) und
3. neue Kommunikationstechnologien

Im intensivierten Wettbewerb ergibt sich also für das einzelne Unternehmen die Not- wendigkeit, Veränderungen zügig umzusetzen, um anschließend gegenüber langsamer reagierenden Konkurrenten Wettbewerbsvorteile auszuspielen.

Dieselbe Quelle führt aus, dass sich die Qualität der Unternehmenssteuerung und Un- ternehmensplanung auf ihren verschiedenen Ebenen erheblich unterscheidet: für die „Übersetzung“ strategischer Pläne in effektive operative Planungen empfiehlt sich demnach besonders das professionelle Projektmanagement, da es ganz allgemein die Durchführung komplexer Aufgaben erleichtert⁴.

Es ist insofern nicht überraschend, dass die besondere Fähigkeit einer Organisation, komplexe Projekte erfolgreich durchzuführen, längst nicht mehr nur als eine von vie- len Fachdisziplinen des Managements angesehen wird. Die Bedeutung des Projektma- nagements steigt, und sie bleibt nicht länger auf Unternehmen beschränkt, die sich auf Forschung, Entwicklung und Innovation spezialisieren. Vielmehr wird das Projekt- management inzwischen gängigerweise als Werkzeug zur Umsetzung einer Unterneh- mensstrategie verstanden – unabhängig davon, wie diese Strategie aussieht oder wel- che Position das jeweilige Unternehmen im Wettbewerb innehat. In Einzelfällen kann die Fähigkeit zum effektiven Projektmanagement sogar die Unternehmensstrategie begründen, dann nämlich, wenn kurze Laufzeiten bei hoher Lieferqualität und Termin- treue das Unternehmen im Wettbewerb von seinen Mitbewerbern differenzieren⁵.

Strategische Vorgaben werden in operative, messbare Ziele übersetzt, also kommuni- ziert und auf Projekte übertragen. Das einzelne Projekt wird zum Hilfsmittel der Nut- zenrealisierung. Sein Erfolgsbeitrag ist direkt messbar in Form einer Ertragssteigerung oder Kostenreduktion⁶.

Einschlägige Untersuchungen der Unternehmenspraxis bestätigen diese Sicht. So zeigt sich z.B. anhand der IT-Strategie, wie erfolgreiche Unternehmen die Steigerung ihrer Fähigkeiten zur Projektdurchführung und Produkteinführung direkt an ihre Geschäfts- strategie knüpfen⁷.

Man kann also so weit gehen, das Projektmanagement als die „einzige Antwort auf die hochdynamischen Umfelder“ des 21. Jahrhunderts zu bezeichnen, „in denen gleichsam die Ausnahme zur Regel zu werden droht“ und „das einzig Beständige der Wandel ist“. Veränderte Wettbewerbsbedingungen erfordern eine „Unternehmenssteuerung in Echtzeit“⁸.

2.2 Internationale Projekte und virtuelle Projektteams

Wie dargelegt, wird die Globalisierung als einer der drei wesentlichen externen Treiber für Unternehmensstrategien angesehen, und ein globalisierter Wettbewerb bietet na- türlich auch für die Projektarbeit Besonderheiten. So kommt es in jüngerer Zeit häufig zu international zusammengesetzten oder virtuellen Projektteams⁹. Bei internationaler Projektarbeit ergeben sich – nicht nur durch „Reibungsverluste“ unterschiedlicher Kul- turen, sondern auch aus praktischen Gründen – höherer Koordinationsaufwand und steigende Transaktionskosten¹⁰.

Um diesen Verlusten entgegenzuwirken, werden virtuelle Projektteams formiert. Eine gängige Definition charakterisiert eine solche Konstellation durch¹¹

1. räumliche Trennung
2. zeitliche Unterschiede (Tag-/Nachtarbeit, verschiedene Zeitzonen)
3. eventuell zudem auch die Mischung Angehöriger verschiedener Organisationen.

Jeder dieser Faktoren für sich genommen stellt eine Barriere für die Teamkommunika- tion dar (räumlich, zeitlich, organisatorisch), und die Kombination aller drei Faktoren macht das besondere Vertrauen aller Beteiligten zu einer Grundvoraussetzung für den Projekterfolg¹². Entscheidend begünstigt bzw. überhaupt erst ermöglicht wird die vir- tuelle Zusammenarbeit in Projekten durch die Verfügbarkeit und Beherrschung mo- derner Informations- und Kommunikationstechnologie¹³. Hier deutet sich bereits an, welchen herausragenden Stellenwert effektive Kommunikation und sinnvoll angewen- dete Technologie für Projekte und virtuelle Projektteams einnehmen.

2.3 Kommunikation in Projekten und in Projektteams

Bedeutung und Intensität der Projektarbeit steigen. Um auch bei zunehmenden Pro- jektgrößen akzeptable Durchführungszeiten zu erreichen, müssen steigende Anzahlen von Projektteilnehmern hinzugezogen werden¹⁴. Aus der Volkswirtschaftslehre ist das Gesetz des abnehmenden Grenzertrags bekannt: mit zunehmender Projektgröße, ma- nifestiert in der Zahl der Teilnehmer bzw. Mitarbeiter, steigen Koordinations- und Kommunikationsaufwand¹⁵. Dieser Umstand ist Indiz dafür, dass es professioneller Kommunikation bedarf, um große bzw. verteilte Projekte zum Erfolg zu führen.

Kommunikation findet im Projektteam einerseits intern statt. Es handelt sich oft um regelmäßige Kommunikation, z.B. die Sammlung von Fragen oder Themen der Teil- nehmer, verbunden mit einer Priorisierung in der Gruppe. Aufgabenteilungen werden besprochen (idealerweise in der Form „wer tut was bis wann mit wem“). Handlungs- bedarf zu offen gebliebenen Themen kann ermittelt werden wo nötig. Andererseits kommuniziert das Projektteam aber auch stetig mit dem externen Umfeld, den „Stakeholdern“; eine Auseinandersetzung mit der Neugier, also ggf. dem Wohlwollen, aber auch mit Hypothesen und Gerüchten¹⁶.

Eine regelmäßige Aufgabe der Projektkommunikation sind Projektberichte, die täglich, wöchentlich, monatlich oder quartalsweise anfallen (Plan-/Ist-Vergleiche zu Terminen, zu Aufwand und Kosten oder zur Auslastung von Sach- und Personalmitteln). Derarti- ge Berichte erfolgen oft in standardisierter Form und auf standardisierten Wegen. Es kann sich aber auch um Berichte zum Sachfortschritt handeln (Vorkommnisse im Pro- jekt, Ergebnisse, Probleme, Aussagen zur Personalsituation), die meist in loser Form erfolgen und unterschiedliche Medien nutzen (E-Mails, Telefonate, Gespräche)¹⁷.

Kommt es zu unerwarteten Abweichungen von Ergebnissen im Vergleich zum Planvor- gehen, spricht man von „Eskalation“ und insofern auch vom „Eskalationsmanage- ment“. Hier entsteht besonderer Kommunikationsbedarf im Projektteam, zwischen Projektteam und Projektleitung, oder zwischen dem Projekt und seinen „Stakeholdern“ (z.B. einem Auftraggeber). Um Eskalationen möglichst zu vermeiden oder zumindest in ihren schadhaften Auswirkungen einzudämmen, wird eine Früherkennung anhand „schwacher Signale im Rahmen des Projekts“ empfohlen¹⁸. Funktionierende Projekt- kommunikation sollte den Empfang solcher Signale entscheidend begünstigen.

Eine weiteres Anwendungsgebiet der Projektkommunikation ist das Projekt-Marketing. Es dient dazu, „Projekte in ihrem Umfeld besser bekannt zu machen sowie die Akzep- tanz ihrer Prozesse und Ergebnisse zu erhöhen“. Das Projektteam kommuniziert auf diese Weise mit seinen Zielgruppen und den „Stakeholdern“ auf allen Ebenen¹⁹.

Schließlich lässt sich für den Bereich der Software-Entwicklung (ein nennenswertes Spezialgebiet der Projektarbeit) sagen, dass sich durch die zunehmende Verbreitung agiler Methoden ebenfalls eine stärkere Betonung der Kommunikation und Zusam- menarbeit herausstellt. Im Gegensatz zu Prozessen und Werkzeugen gewinnen Indivi- duen und ihre Interaktionen an Raum²⁰. Statt der Verfolgung eines Plans werden die Fähigkeiten zur Reaktion auf Veränderungen betont²¹. Diese Schwerpunkte lassen hö- heren Kommunikationsbedarf erwarten als bei herkömmlichen Entwicklungsmethoden.

Für alle genannten Kommunikationsformen ist zu beobachten, dass sie zunehmend durch elektronische Kanäle und Instrumente unterstützt werden²². Neue Medien er- leichtern den Austausch über sachliche, fachliche, methodische und inhaltliche Aspek- te der Projektarbeit. Sie ermöglichen zeitnahe Klärungen und Abstimmungen im Pro- jektteam und darüber hinaus²³.

2.4 Wissensmanagement

Mit der zunehmenden Bedeutung von Projekten und Projektorganisationsformen in modernen Unternehmungen geht ein spezifisches Problem einher: die Lösungen, aber auch das Know-How – Wissen, das in Projekten erarbeitet wird – müssen erschlossen und konserviert werden, so dass sie erhalten bleiben, auch wenn Projekt und Team sich längst aufgelöst haben. Die Notwendigkeit zum bewussten „Wissensmanagement“ steckt insofern bereits in der Definition des Begriffs Projekt. Denn: „einerseits sind Projekte zwar einmalige Vorhaben, andererseits wird es immer wieder einzelne Be- dingungen geben, die verschiedene Projekte gemeinsam haben. Ohne diese Eigen- schaft der gemeinsamen (gleichen) Bedingungen wäre ein ‚Erfahrungslernen’ anhand abgeschlossener Projekte nicht möglich“²⁴.

Die erwähnten Wettbewerbstrends, die auf Unternehmen wirken, stellen also auch Anforderungen an organisatorisches Wissensmanagement: Bei einer Umfrage erwarte- ten 88% der befragten Unternehmen eine Zunahme der Bedeutung der Ressource Wissen in den kommenden drei Jahren. Dass Wissen ein besonderes Management be- nötigt, zeigt sich auch daran, wie es sich von materiellen Produktionsfaktoren unter- scheidet: es kann veralten, es kann prinzipiell unbeschränkt simultan benutzt werden, und es dehnt sich aus, anstatt sich abzunutzen, wenn es angewandt wird. All dies führt zu einem besonderen Augenmerk auf den Umgang mit der Ressource Wissen und schafft eine besondere Herausforderung für virtuelle Teams: „Dort wo eine räum- liche Nähe nicht gewährleistet werden kann, müssen andere Plattformen geschaffen werden, die den Austausch des Wissens gewährleisten können“²⁵.

Um Wissensressourcen systematisch zu Bestandteilen einer organisatorischen Wis- sensbasis zu entwickeln, wird grob in zwei Phasen unterteilt:

1. die Entwicklung von Wissen²⁶
2. die Nutzung von Wissen²⁷

Als wesentlicher Baustein der ersten Stufe gilt ausdrücklich die Verbesserung der Kon- versation und der Kommunikationsqualität in Projekten sowie die „Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen weiterzugeben und Wissensbeiträge anderer anzunehmen, durch geeignete Software zu unterstützen“²⁸.

Breit angelegte Studien zeigen, dass die erfolgreicheren Unternehmen diejenigen sind, die ihren Mitarbeitern breiten, abteilungsübergreifenden Zugang zu allen verfügbaren Wissensquellen gestatten²⁹. Obwohl es sich beim Zusammenbringen von Experten oder bei der hierarchie- und abteilungsübergreifenden Aufgabenintegration für sich genommen nicht um revolutionäre Ideen handelt, entfalten diese Konzepte gerade beim Umgang mit Wissen enorme Potenziale. Durch die Vernetzung der Experten und die Verknüpfung der Ziele greift die Organisation verstärkt auf die bestehende Wis- sensbasis zurück. Durch die stetige Anwendung dieses Wissens erhöht sich auch die Wahrscheinlichkeit, dass neuartige Problemlösungsqualitäten entstehen³⁰.

2.5 Zusammenfassung

Die vorangegangenen Abschnitte haben versucht, den Stand der Forschung zu Pro- jektorganisationen knapp zu umreißen. Dabei wurde besonderes Augenmerk auf die Situation virtueller Projektteams gelegt, und die besonderen Aspekte des Wissens- managements in Projekten wurden beleuchtet. Diese Herausforderungen sollen aufge- griffen werden, wenn wir später untersuchen, ob Microblogging eine adäquate Ergän- zung des Kommunikationswerkzeugs für Projektteams bietet. Zunächst jedoch bietet das folgende Kapitel eine Einordnung und Einführung zum Thema „Microblogging“.

[...]

¹ zitiert aus dem allgemeinen Teil der „ Studien- und Prüfungsordnung für Bachelor- und Master- Studi- engänge der AKAD Hochschule Stuttgart“, Stand vom 01.02.2011

² nach DIN 69901, zitiert aus [Litk05], S. 8ff

³ vgl. [Hahn06], Vorwort zur 6. Auflage, S. IX

⁴ vgl. [Hahn06], S. 437

⁵ in Form einer „unique selling proposition“; vgl. [Lang07], S. 36ff

⁶ vgl. [Lang07], S. 370ff

⁷ vgl. [Weill04]; Fallstudien zu JP Morgan Chase („implement technical and project management standards“, S. 151) und Panalpina („standardized project procedures“, S. 166)

⁸ zitiert aus [Scho05], S.25ff

⁹ siehe z.B. „Flexible Working Survey 2007“, Johnson Controls; http://www.johnsoncontrols.co.uk/publish/gb/en/products/building_efficiency/gws/

gwi/projects_workplace_innovation/workplace_innovation/ flexible_working_mobility_workplace_innovation.html

¹⁰ vgl. [Bern03], S. 476

¹¹ aus [Bern03], S. 480

¹² vgl. [Lang07], S. 214ff

¹³ vgl. [Bern03], S. 480

¹⁴ vgl. [PMI04], S. 123ff; Knowledge Area 6, „Project Time Management“

¹⁵ vgl. [Fer08], S. 488

¹⁶ vgl. v.a. [Kess04], S. 154; außerdem geschieht gemäß [PMI04] die interne koordinative Kommunika- tion im Prozess „10.2 Information Distribution“, die Auseinandersetzung mit Stakeholdern im Prozess „10.4 Manage Stakeholders“

¹⁷ vgl. v.a. [Burg97], S. 398ff; die regelmäßige Berichtskommunikation geschieht gemäß [PMI04] im Prozess „10.3 Performance Reporting“

¹⁸ vgl. [Bern03], S. 415ff

¹⁹ zitiert aus und vgl. [Bern03], S. 125ff

²⁰ „individuals and interactions over processes and tools“, [Agil01]

²¹ „responding to change over following a plan“, [Agil01]

²² z.B. Groupware, Intranet, Videokonferenz, Telefonkonferenz

²³ vgl. [Kess04], S. 52

²⁴ zitiert aus [Litk05], S. 8ff

²⁵ zitiert aus [Bern03], S. 453ff

²⁶ „knowledge development“ bzw. „value creation“

²⁷ „knowledge leverage“ bzw. „value extraction“

²⁸ zitiert aus [Lang07], S. 180ff

²⁹ vgl. [Klug01], S. 121ff

³⁰ vgl. [Klug01], S. 71ff