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Die Frauenquote. Eine organisations- und netzwerktheoretische Analyse

Hausarbeit 2010 13 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unterschiede in der Karriereentwicklung

3. Perspektiven in der Geschlechterforschung

4. Lösungsansatz Frauenquote

5. Die Haltung von Frauen in Führungspositionen

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

8. Appendix

1. Einleitung

Die Deutsche Telekom gab im März 2010 als erster DAX Konzern die Einführung einer Frauenquote bekannt. Bis 2015 sollen weltweit 30% der Führungspositionen mit einer Frau besetzt sein. In anderen Ländern ist eine Frauenquote mittlerweile gesetzlich vorgeschrieben, in Norwegen gilt diese Regel sogar für die Aufsichtsräte der rund 600 börsennotierten Unternehmen. Damit wollen die Unternehmen jedoch nicht nur ihrer gesellschaftlichen Verantwortung und der gesetzlichen Verpflichtung zur Gleichberechtigung gerecht werden, sondern mit einer größeren Diversität in der Führungsebene erfolgreicher sein. Aus organisations- und netzwerktheoretischer Sicht drängt sich daher die Fragen auf, warum Frauen in Führungspositionen bis jetzt unterrepräsentiert sind. Zudem bekommt man über die öffentlich geführte Debatte den Eindruck, dass Frauen in Führungsposition eine mögliche Frauenquote am öffentlichsten kritisieren. In meiner Arbeit werde ich deshalb versuchen, diese beiden Phänomene theoretisch zu begründen und mögliche Lösungsansätze aufzuzeigen.

Dazu werde ich zunächst anhand der Karriereentwicklung aufzeigen, warum Frauen in den meisten Organisationen geringere Chancen auf eine Beförderung haben als Männer. Dafür werde ich auf die Beförderungsturniere, das unterschiedliche Wettbewerbsverhalten und die unterschiedliche Nutzung der persönlichen Netzwerke eingehen. Im Anschluss werde ich auf Perspektiven in der Geschlechterforschung eingehen und die Erkenntnisse anhand einer Studie verdeutlichen. Dies dient als Grundlage, um anschließend die geäußerten Vor- und Nachteile der Frauenquote beurteilen zu können und die ablehnende Haltung der weiblichen Führungskräfte in theoretische Verhaltensmuster einordnen zu können. Zum Abschluss werde ich die mögliche Einführung der Frauenquote bewerten und versuchen, alternative Lösungsansätze aufzuzeigen.

2.Unterschiede in der Karriereentwicklung

In den meisten Organisationen sind die Karrierepfade weitestgehend vordefiniert. Dies führt dazu, dass besonders Selektionsprozesse und Beförderungsentscheidungen, die zu Beginn dieser Karrierepfade stattfinden, für den späteren Verlauf der Karriere von entscheidender Bedeutung sind. Auch wenn diese anfänglichen Beförderungen in den Bereichen Gehalt und Verantwortung nur geringe Veränderungen bedeuten, beinhalten gerade diese Entscheidungen die Option auf weitere Beförderungen (Pudack, 2004). Das „Up or Out“-Prinzip ist ein gutes Beispiel für diese Art der Beförderungsoption. Nur wenn sich ein Mitarbeiter zu Beginn seiner Karriere durchsetzt, hat er im späteren Verlauf die Möglichkeit weiter aufzusteigen. Dies ist sicherlich das extremste Beispiel eines Beförderungsturniers, was überwiegend in kleineren Organisationen mit steilen Hierarchien wie Unternehmsberatungen und Investmentbanken stattfindet (Backes-Geller et al., 2007), dennoch gibt es Beförderungsturniere mit weniger drastischen Konsequenzen für den Verlierer auch in größeren Organisationen. Das Verhalten von Männern und Frauen in diesen Turnieren ist unterschiedlich, wobei die bei Männern vorherrschende Verhaltensweise erfolgreicher ist als die der Frauen (O’Reilly et al., 2004). Gründe hierfür sind demnach eine höhere Arbeitsbereitschaft und eine größere regionale Flexibilität. Die Regeln bei diesem Beförderungsturnier gestalten die aktuellen Führungskräfte und diese suchen oftmals nach dem eigenem Charakter entsprechenden Verhaltensmustern, weshalb gerade in von Männern dominierten Unternehmen eine Benachteiligung der Frauen nachgewiesen werden kann (Ridgeway et al., 1999).

Zudem ist das unterschiedliche Wettbewerbsverhalten von Männern und Frauen an dieser Stelle relevant. Je höher der Anreiz für den Erfolg in einem Beförderungsturnier, desto eher neigen die Teilnehmer zur Sabotage (Drago et al., 1998). Zu den Mitteln der Sabotage zählen das vorenthalten von Informationen, eine geringere Kooperationsbereitschaft und Mobbing. Diese Dinge sind jedoch offensichtlich kontraproduktiv und können von der Organisation eigentlich nicht gewollt sein, sind jedoch bei den aktuellen Spielregeln unvermeidlich. Demnach gilt, je stärker das Wettbewerbsverhalten von Mitarbeitern ausgeprägt ist, umso mehr negative Begleiterscheinungen sind mit einem Beförderungsturnier verbunden. Dieses Wettbewerbsverhalten ist bei Männern schon in Kindesjahren deutlich stärker ausgeprägt als bei Frauen (Sutter et al., 2010). Männer werden bei diesen Turnieren demnach nicht nur bevorzugt, sie sind dabei sogar schlechter für das Unternehmen.

Neben dem Karrierepfad in einer bestimmten Organisation besteht jedoch auch die Möglichkeit eines Organisationswechsels. Granovetter beschreibt in der Studie „Getting a Job“ (1974) die Wichtigkeit von persönlichen Kontakten bei der Suche nach einer neuen Stelle. Dabei unterscheidet er zwischen engen Kontakten (strong ties) wie der Familie und dem Freundeskreis, die von sich aus motiviert sind der suchenden Person zu helfen und Kontakten, mit denen die Person eine schwächere Beziehung (weak ties) hat. Eine Befragung im Rahmen der Studie zeigt, dass vor allem die schwächeren und weniger regelmäßigen Beziehungen bei der Suche einer neuen Stelle von Nutzen sind. Granovetter belegt mit dieser Studie, dass die Vorteile der losen Beziehungen, die er in „the strenght of weak ties“ (1973) bereits für Unternehmen beschrieben hatte, auch bei persönlichen Kontakten existieren. Bagchi (2001) stellt in diesem Kontext fest, dass Frauen bei der Suche nach einer neuen Stelle in der Regel eher ihrem engeren Umfeld vertrauen als Männer der gleichen Berufsgruppe. Damit ist auch hier die bei Männern vorherrschende Verhaltensweise erfolgreicher.

Nimmt man die von Granovetter beschriebenen Stärken der schwachen Beziehungen als Grundlage, lässt sich daher vor allem eins ableiten. Eine Organisation mit einer geringen Diversität besteht aus vielen ähnlichen Persönlichkeiten, die weitestgehend zu einem Umfeld gehören. Dementsprechend gering ist die Anzahl ihrer schwachen Beziehungen mit anderen Personengruppen, Firmen und anderen Strukturen, von denen eine Organisation profitieren kann. Eine Organisation mit einer größeren Diversität kann in diesem Fall aufgrund der verschiedenen Sichtweisen und der damit verbundenen größeren Anzahl an schwachen Beziehungen das größere Potential dieser ausnutzen.

Es ist daher festzustellen, dass das vorherrschende Verhalten der Frauen nachteilig für ihre Karriereentwicklung ist und dies nicht auf Qualitätsunterschiede zurückzuführen ist. Vielmehr wird ihr natürliches Verhalten durch die gegebenen Spielregeln diskriminiert. Zudem sorgen die gegebenen Strukturen für eine geringere Diversität, die nachteilig für das Unternehmen ist.

3. Perspektiven in der Geschlechterforschung

Wenn Frauen in dem aktuellen ökonomischem System aufgrund Ihrer vorherrschenden Verhaltensweisen benachteiligt werden, bleibt fraglich, warum sich auch bzw. gerade Frauen in Führungspositionen gegen Frauenquoten aussprechen. Ein Grund hierfür könnte sein, dass in funktional differenzierten Gesellschaften Geschlechterdifferenz nicht mehr als omnirelevantes Ordnungsmuster gilt. (Pasero et al., 2003). Auf Basis dieser Annahme werden Frauen nicht mehr aufgrund ihres Geschlechtes diskriminiert, sondern vielmehr aufgrund von funktionalen Asymmetrien. Diese sind in diesem konkreten Fall jedoch nicht Ausbildung oder etwa Führungsqualität, sondern die Bereitschaft, sich an die in 2. geschilderten Gegebenheiten anzupassen. Dies wird zudem dadurch bestätigt, dass Unterschiede in der Karriereentwicklung nicht nur auf das Geschlecht, sondern auch auf geschlechttypisches Verhalten zurückzuführen sind. So sind nach einer über acht Jahre durchgeführten Studie Männer und Frauen mit als maskulin definierten Verhaltensmuster gemessen am Gehalt erfolgreicher als die feminin geprägte Gruppe (O’Reilly et al., 2004). Erstaunlich am Ergebnis dieser Studie ist jedoch, dass die feminin geprägte Gruppe der Frauen regional flexibler war und zudem im Schnitt mehr arbeitete als die maskulin geprägte Gruppe, da diese Bereitschaft ansonsten mit Erfolg im Beförderungsturnier assoziiert wird. Das Gehalt der femininen Gruppe ist im Schnitt geringer, jedoch ist die Standartabweichung im Vergleich zur maskulinen Gruppe deutlich größer (vgl. Abbildung 1). Dies spricht dafür, dass einige Teilnehmer aus der femininen Gruppe im Vergleich besonders erfolgreich sind, im Gegenzug aber auch, dass es besonders unerfolgreiche Teilnehmer aus dieser Gruppe gibt.

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Details

Seiten
13
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640899029
ISBN (Buch)
9783640898893
Dateigröße
514 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170922
Institution / Hochschule
Zeppelin University Friedrichshafen
Note
1,7
Schlagworte
frauenquote analyse Thema Frauenquote

Autor

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Titel: Die Frauenquote. Eine organisations- und netzwerktheoretische Analyse