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Industrialisierung der Versicherungsbranche

Seminararbeit 2009 22 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1 EINLEITUNG

2 INDUSTRIALISIERUNG DER VERSICHERUNGSBRANCHE
2.1 DER BEGRIFF „INDUSTRIALISIERUNG“
2.2 INSTRUMENTE DER INDUSTRIALISIERUNG UND DEREN WERTSTEIGERUNGSPOTENZIALE
2.2.1 Prozessorientierte Organisation
2.2.2 Standardisierung
2.2.3 Automatisierung
2.2.4 (De-)Zentralisierung und das Shared Services Center-Konzept
2.3 STATUS QUO: INDUSTRIALISIERUNG DER VERSICHERUNGSBRANCHE
2.3.1 Grundlagen der Untersuchung
2.3.2 Ausgewählte Ergebnisse der Untersuchung

3 FAZIT UND AUSBLICK

1 Einleitung

Wer den Begriff der Industrialisierung hört, denkt dabei häufig an die In- dustrielle Revolution, also an jenes Zeitalter, das im späten 18. Jahr- hundert in England begann und den Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft markiert. Für die Unternehmenslandschaft bedeutet dieser Wandel eine grundsätzliche Neuordnung. Während das Wirt- schaftsleben der Agrargesellschaft von wenig spezialisierten Aktivitäten geprägt war, kam es im Zuge der Revolution zu einer stark zunehmenden Arbeitsteilung. Die Standardisierung, Automatisierung und Spezialisierung von Prozessen in Unternehmen dominiert die Unternehmenslandschaft bis heute. Als Indikator kann dafür die Fertigungstiefe von Unternehmen ge- sehen werden, da eine weitreichende Standardisierung und Spezialisierung von Prozessen Voraussetzung für die Auslagerung von Geschäftsprozessen ist. Die Fertigungstiefe deutscher Automobilhersteller lag im Jahr 2001 bei rund 25%, während sie 1980 noch bei rund 38% lag.1 Ganz anders ist die Situation in der Versicherungsbranche. Zwar sind dem Outsourcing aufgrund strenger Datenschutzbestimmungen Grenzen gesetzt, aber nur 10% an ausgelagerten Unternehmensfunktionen zeigt, dass die Branche von einer stark integrierten Fertigungsstruktur geprägt ist.2 Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, inwieweit der Trend der Industrialisierung die Versicherungsbranche erfasst hat und mit welchen zukünftigen Veränderungen zu rechnen ist.

Dabei werden zunächst grundlegende Begriffe zum Thema Industrialisie- rung geklärt. Anschließend werden die wichtigsten Instrumente bzw. Stell- hebel, mit denen man den Grad der Industrialisierung beeinflussen kann, erläutert sowie deren Wertsteigerungspotenziale analysiert. Abschließend wird anhand empirischer Ergebnisse der Status quo des Industrialisierungsstands der Versicherungsbranche dargestellt sowie ein Ausblick in zukünftig zu erwartende Entwicklungen versucht.

2 Industrialisierung der Versicherungsbranche

2.1 Der Begriff „Industrialisierung“

Den Kern des Begriffs der Industrialisierung bildet das Wort Industrie, was sich aus dem lateinischen Wort „industria“ ableitet und „Fleiß“ bedeutet.3 Eine genauere Begriffsdefinition liefert die Brockhaus-Enzyklopädie. Dem- nach versteht man unter Industrie die gewerbliche Gewinnung, Be- und Verarbeitung von Rohstoffen und Halbfabrikaten, die Veredelung von Sachgütern sowie Montage und Reparaturarbeiten. Dabei sind spezielle Merkmale wie Arbeitsteilung, Spezialisierung, Mechanisierung und Ratio- nalisierung entscheidend.4 In dieser Arbeit soll unter Industrialisierung die systematische Standardisierung und Automatisierung sowie generelle Op- timierung der administrativen Prozesse verstanden werden. Das Ziel ist dabei, Effizienz- bzw. Effektivitätspotenziale zu realisieren.5

Als unabdingbares Element der Industrialisierung sind planvoll organisierte Wirtschaftseinheiten zu sehen.6 Im Folgenden wird der Fokus auf spezielle Wirtschaftseinheiten, die Versicherungen, gelegt. Diese setzen knappe Güter ein, mit dem Zweck, neue Güter in Form von Versicherungsschutz hervorzubringen.7

2.2 Instrumente der Industrialisierung und deren Wertsteigerungs- potenziale

Entscheidend für eine aktive Beeinflussung des Industrialisierungs- potenzials ist die Kenntnis der Stellhebel, mit denen sich eine Veränderung herbeiführen lässt. Insgesamt lassen sich vier wichtige Instrumente/Stellhebel unterscheiden (siehe 2.2.1 bis 2.2.4). Diese können sowohl als Gesamtpaket als auch einzeln angewendet werden.8 Dabei ist zu betonen, dass die Auswahl der Instrumente keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.

2.2.1 Prozessorientierte Organisation

Eine Reduktion von Schnittstellen ist eine wichtige Voraussetzung zur Re- alisierung von Industrialisierungspotenzialen. Die Wahl der Organisations- form ist dafür entscheidend. Vor allem in funktional organisierten Unter- nehmen sind die Teilbereiche oft voneinander abhängig, sodass vielfältige Interdependenzen und Schnittstellen entstehen.9 Deshalb ist eine pro- zessorientierte Aufbauorganisation zu bevorzugen. Dazu werden die Kernprozesse, also erfolgsrelevante Abläufe des Teil- bereichs/Unternehmens, ermittelt und anschließend möglichst effizient gestaltet. Schnittstellen werden dabei vermieden und klare Zuständigkeiten für die Prozesse festgelegt.10

Fraglich ist, inwieweit die rein prozessorientierte Organisation in Ver- sicherungsunternehmen umgesetzt werden kann. Die Ermittlung und Bündelung der Kernprozesse bis zum Kunden ist bei so stark differenzierten Produkten, wie sie die Versicherungsbranche anbietet, schwer möglich. Auch werden eventuelle Effizienzvorteile der funktionalen Organisation nicht genutzt. Diese entstehen vor allem durch Erfahrungs- effekte, die innerhalb einer Unternehmensfunktion entstehen.

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass ein prozessorientiertes Denken im Versicherungsunternehmen zwar problematisch sein kann, aber dennoch soweit wie möglich als Grundlage zur Effizienz- bzw. Effektivitätsverbesserung umgesetzt werden sollte.11

2.2.2 Standardisierung

Die Standardisierung von Abläufen ist ein zentraler Aspekt bei der Reali- sierung von Industrialisierungspotenzialen. Durch die Vereinheitlichung der Verfahrensweisen sollen vor allem Kosteneffizienzpotenziale aus- geschöpft werden. Mittels standardisierter Prozesse wird die Anzahl an Transaktionen erhöht und somit das Ausnutzen von Skaleneffekte ermög- licht. Darunter versteht man das Sinken der relativen Stückkosten bei ei- ner Erhöhung der Produktions- und Absatzmenge.12 Genauer lassen sich die Vorteile, die sich durch Standardisierung ergeben, folgendermaßen zusammenfassen: Mit einer Prozessdurchführung nach fest definierten Vorgaben und konstanten Strukturabläufen wird die Komplexität reduziert. Die Durchlaufzeit und Fehlerquote können so gesenkt werden. Dies führt zu einer Reduktion der Prozesskosten.13

Eines der bekanntesten und ältesten Beispiele, das diese Wirkungskette belegt, ist die Produktion des „T-Modells“ von Ford um 1908. Henry Ford war der Überzeugung, dass Automobile so gemacht werden müssen, dass eines dem anderen gleicht. Deswegen entwickelte er ein Einheitsauto mit hochgradig standardisierten Komponenten. Die Produktion aller anderen Varianten wurde eingestellt. Durch die hohe Produktionsmenge dieses einen Modells sanken dessen Stückkosten immer weiter, sodass der einstige Einführungspreis im Jahr 1908 von 850 $ im Jahr 1916 auf 360 $ gesenkt werden konnte. Das „T-Modell“ wurde ein großer Erfolg und verkaufte sich insgesamt mehr als 15 Millionen Mal.14

Selbstverständlich ist dieses Beispiel nicht eins zu eins auf die heutige, nachfrageorientierte Umwelt übertragbar. Der Ausnutzung von Skalen- effekten sind Grenzen gesetzt, vor allem bei komplexen Märkten. So kann sich z.B. eine hohe Produktdifferenzierung lohnen, wenn die Kunden- präferenzen differenziert sind. Das Unternehmen kann in einem differenzierten Markt einen Preisaufschlag verlangen, der die Kostennach- teile aus der niedrigeren Produktionsmenge überkompensiert.15 Speziell der Versicherungsmarkt kann als ein komplexer Markt bezeichnet werden. Als beispielhafte Treiber der Komplexität können das breite Produktsorti- ment, die Vielfalt der Tarife, die heterogenen Prozesse und Unsicherheit bedingt durch menschliche Interaktion genannt werden.16 Um die Standardisierung der Versicherungen zu erhöhen, bedarf es demnach einer Reduktion der Komplexität. Ein Ansatz könnte dabei eine Ver- kleinerung der Produktpalette sein. Nach einer Studie der Universität St. Gallen in Verbindung mit der Adcubum AG (Studie wird in 2.3.1 näher vorgestellt) machen die Top-3-Produkte der Versicherungsunternehmen ca. 59% des Umsatzes und 55% des Ertrages aus. Es stellt sich somit die Frage, warum die Versicherer nicht auf die wenig umsatzstarken Produkte verzichten. Als Grund ist vor allem der resultierende Rückgang an Umsatz und Gewinn zu nennen. Dieser müsste durch eine Senkung der Ver- waltungskosten überkompensiert werden. Der Verwaltungskostensatz ist das Verhältnis aus Verwaltungskosten und den insgesamt eingezahlten Beiträgen. Wenn die Produktpalette reduziert wird, fallen Umsätze weg und der Nenner wird kleiner, d.h. eine Senkung des Verwaltungskosten- satzes wäre nur durch eine Senkung der Verwaltungskosten möglich. Aus der Studie geht jedoch hervor, dass die befragten Versicherer insgesamt von einer Erhöhung des Verwaltungskostensatzes ausgehen, wenn das Leistungsangebot reduziert wird.17

[...]


1 Vgl. Krotsch (2006), S. 10.

2 Vgl. Accenture (2003), S. 2.

3 Vgl. Krotsch (2006), S. 7.

4 Vgl. Brockhaus (1999), S. 477 f.

5 Vgl. Franke/König/Weitzel (2006), S. 101 ff.

6 Vgl. Wöhe (2002), S. 2.

7 Vgl. Farny (2006), S. 1.

8 Vgl. Kauper/Evers (2008), S. 318.

9 Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 175.

10 Vgl. Schmidt (2002), S. 76 f.

11 Vgl. Kauper/Evers (2008), S. 318.

12 Vgl. Hungenberg (2004), S. 189.

13 Vgl. Kauper/Evers (2008), S. 318 ff.

14 Vgl. Gabel (1993), S. 122 ff.

15 Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 326 f.

16 Vgl. Institut für Versicherungswirtschaft (Uni St. Gallen)/Adcubum AG (2007), S. 18.

17 Vgl. Institut für Versicherungswirtschaft (Uni St. Gallen)/Adcubum AG (2007), S. 22 f.

Details

Seiten
22
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640895618
ISBN (Buch)
9783640896394
Dateigröße
481 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170666
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,3
Schlagworte
industrialisierung versicherungsbranche

Autor

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