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Kundenzufriedenheit im Qualitätsmanagement sozialer Arbeit

Diplomarbeit 2007 104 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Dienstleistungen und Kunden
2.1 Der Begriff der Dienstleistung
2.2 Der Begriff des Kunden

3. Qualitätsmanagement (Grundlagen, Definitionen)
3.1 Qualität und Qualitätsmanagement
3.2 Leitbilder und Werthaltungen
3.3 Dokumentation von Schlüsselprozessen
3.4 Evaluation
3.4.1 Externe Evaluation
3.4.2 Interne Evaluation
3.4.3 Externe und interne Evaluation im Vergleich
3.5 Zusammenfassung

4. Kundenzufriedenheit in der sozialen Arbeit
4.1 Kundengruppen und ihre Interessen
4.2 Wie „mächtig“ sind die einzelnen Kundengruppen?
4.3 Kundenzufriedenheit – alles nur ein Mythos?
4.4 Kundenzufriedenheit in ausgewählten Feldern der sozialen Arbeit
4.4.1 Kundenzufriedenheit im Job-Center
4.4.2 Kundenzufriedenheit in einem Jugendwohnheim
4.4.3 Kundenzufriedenheit im Betreuten Wohnen für Senioren
4.4.4 Zusammenfassung
4.5 Kundenzufriedenheit durch Aushandlung
4.5.1 Die Bedeutung der internen Positionierung
4.5.2 Die Ermittlung der Klientenperspektive
4.5.3 Die Konkretisierung von Qualitätsvorstellungen
4.6 Zusammenfassung

5. QM-Konzepte
5.1 DIN EN ISO 9000ff
5.2 Total Quality Management (TQM)
5.3 European Foundation for Quality Management (EFQM)
5.4 Service Assessment (ServAs)
5.5 Zusammenfassung

6. Kundenbefragungen
6.1 Befragungsarten und Befragungstechniken
6.2 Konzipierung einer Umfrage
6.3 Durchführung einer Umfrage
6.4 Auswertung einer Umfrage
6.5 Umgang mit Umfrageergebnissen
6.6 Wiederholung einer Umfrage
6.7 Zusammenfassung

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang
Umfragebogen der Wohnen im Alter GmbH & Co. KG November 2005
Umfragebogen der Wohnen im Alter GmbH & Co. KG März 2007

„Der Kunde ist König.“

„Der Klient steht im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns.“

„Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Zentrales Ziel ist es, dem Kunden das beste Produkt zum besten Preis anzubieten.“

(Aus der Unternehmensphilosophie eines Schuhgeschäftes)

„Unsere Philosophie besteht darin, Ihre Ansprüche zu den unseren zu machen und unsere Dienstleistungen für Sie regelmäßig zu überprüfen und Ihren Wünschen anzupassen.“

(Aus der Unternehmensphilosophie einer Seniorenwohnanlage)

1. Einleitung

„Der Kunde ist König“ oder „Der Klient steht im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns“. Wie oft liest man diese oder ähnlich lautende Formulierungen in Unternehmensphilosophien oder sog. Leitbildern? Sehr häufig. Derart wohlklingende Sätze wurden schon immer propagiert – sowohl im unternehmerischen Bereich als auch in der sozialen Arbeit. Dennoch kam vor einigen Jahrzehnten ein „Schlagwort“ auf, das die Bedeutung des Kunden weiter verstärkte. Die Rede war vom Qualitätsmanagement. Von nun an sollte die gesamte Qualität der Arbeit noch mehr als vorher einer Person zugute kommen: dem Kunden. Alle Arbeitsprozesse galt es, nach ihm und seinen Bedürfnissen auszurichten.

Anfang der 90er Jahre erhielt diese Diskussion auch in der sozialen Arbeit Einzug und mit ihr viele verschiedene Ansätze, die die vermeintlich zentrale Rolle des Klienten festigen sollten. Bei diesen Annahmen kommt jedoch die Frage auf: Wurde vorher etwa nicht kundenfreundlich gearbeitet? Diese Frage muss verneint werden. Es war nicht die vermeintlich andere „neue“ Position des Klienten, die zur Einführung von Qualitätsmanagement in der sozialen Arbeit führte. Stattdessen war vor allem die desolate Haushaltslage von Bund, Ländern und Kommunen hierfür entscheidend. Das vormalige „Gießkannenprinzip“, nach dem Gelder nahezu beliebig verteilt werden konnten, war nicht mehr länger aufrechtzuerhalten. Neuerdings musste der Einsatz von Geldern durch den Nachweis von Effektivität und Effizienz legitimiert werden. Zielgerichtete Hilfen und Ergebnisse sollten unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit erreicht werden und die Qualität sozialer Arbeit verbessern. Im Wettbewerb der einzelnen Anbieter wurde bewusst ein Streben nach mehr Qualität gefordert und gefördert. Nicht zuletzt wurden Erwartungen nach einer Legitimation der Profession „Sozialarbeit/Sozialpädagogik“ laut. Es wird ersichtlich, dass die Ansprüche vorrangig von außen an die soziale Arbeit herangetragen wurden, ein Mehr an Qualität zu erzielen.

Und dennoch erhielt mit der Qualitätsdebatte in der sozialen Arbeit auch die Kundendiskussion eine neue Dimension. In Anlehnung an die in Leitbildern propagierte Klienten- bzw. Kundenzentriertheit wurde erwartet, dass mit Qualitätsmanagement auch im sozialen Bereich Strukturen und Prozesse kundenfreundlicher gestaltet werden und die Arbeit verstärkt dem Klienten zugute kommt. Aus den Erfordernissen, effektiver und effizienter zu arbeiten, wurde das Bestreben abgeleitet, die gesamte Arbeit am Klienten „neu“ auszurichten. Der Begriff „Kundenzufriedenheit“ erlebt seitdem Hochkonjunktur. Außerdem gibt es zahlreiche Ansätze, Konzepte und Methoden im Qualitätsmanagement, denen ein hoher Stellenwert in der Kundendiskussion zugeschrieben wird.

Doch wie sieht es mit der Umsetzung derart wohlklingender Sätze aus? Werden entsprechende Äußerungen tatsächlich gelebt? Ist der Kunde der sozialen Arbeit wirklich König bzw. steht der Klient tatsächlich im Mittelpunkt des Denkens und Handelns? Und realisieren die Qualitätsmanagement-Konzepte und Methoden auch das, was sie propagieren? Es ist Anliegen dieser Arbeit, diesen Fragen nachzugehen. Insbesondere ist zu klären, welchen Stellenwert der „königliche“ Kunde einnimmt, welche Bedeutung das Schlagwort „Kundenzufriedenheit“ und einzelne Konzepte in der sozialen Arbeit haben. Zu erörtern ist, ob die erhoffte Steigerung von Qualität tatsächlich dem Kunden zugute kommt oder es sich in Wahrheit gar nur um eine Einsparung von Kosten handelt. Ebenfalls ist die Frage zu beantworten, welchen Stellenwert der „zufriedene“ Kunde in der sozialen Arbeit überhaupt hat. Es soll so überprüft werden, inwiefern Aussagen über die vermeintlich „neue“ kundenzentrierte Arbeit Gültigkeit besitzen und welche Position der Klient in der sozialen Arbeit tatsächlich einnimmt.

Um sich dem großen Themenkomplex „Kundenzufriedenheit“ zu nähern, werden zu Beginn dieser Arbeit zunächst die wissenschaftlichen Grundlagen des Qualitätsmanagements erläutert. Nach Klärung des Dienstleistungs- und Kundenbegriffes wird auf den zirkulären Prozesscharakter im Qualitätsmanagement eingegangen. Eine detaillierte Beschreibung von Qualitätsmanagement ist jedoch nicht möglich. Es ist stattdessen Anliegen, die Bedeutung stetiger Aushandlung und Überprüfung von Qualitätsvorstellungen zu verdeutlichen.

Hiervon ausgehend wird der Themenkomplex „Kundenzufriedenheit“ ausführlich erläutert. Die Darstellung der einzelnen Kundengruppen, ihrer divergierenden Interessen sowie ihres unterschiedlich großen Einflusspotenzials in der sozialen Arbeit werden zu der Frage führen, ob es die Kundenzufriedenheit in der sozialen Arbeit überhaupt geben kann oder ob es sich eher um einen Mythos handelt. Die Benennung von „Zufriedenheitsindikatoren“ untermauert im Anschluss hieran die verschiedenen Sichtweisen, die die Beteiligten von Qualität haben. Im Anschluss wird ein Vorschlag unterbreitet, wie die unterschiedlichen Erwartungen an Qualität und „Zufriedenheit“ dennoch zu einer gemeinsamen Linie geführt werden können Diese soll zum einen die Klientenperspektive stets berücksichtigen, zum anderen aber auch zu einer allgemeinen Kundenzufriedenheit führen.

Im Folgenden werden einige Qualitätsmanagement-Konzepte näher beleuchtet. Sie propagieren alle eine strikte Kundenorientierung. Nach der Erläuterung des jeweiligen Ansatzes einiger bekannter Modelle werden die einzelnen Vor- und Nachteile erörtert. Dabei kann das im Rahmen dieser Arbeit aber nicht abschließend und umfassend geschehen. Stattdessen sollen anhand der Kernfrage dieser Arbeit, ob es die Kundenzufriedenheit in der sozialen Arbeit überhaupt gibt, vorrangig die Chancen und Grenzen der jeweils zugrunde liegenden Kundenmodelle ermittelt werden.

Vielfach wird zudem der Methode „Kundenbefragung“ ein hoher Stellenwert für die Ermittlung von „Kundenzufriedenheit“ zugeschrieben. Indem Kunden nach ihrer Meinung befragt würden, ergäbe sich ein ergiebiges Bild über ihre Zufriedenheit. Folglich wird auch die Überprüfung dieser optimistischen These angestrebt. Daher wird ausführlich auf den Themenkomplex „Kundenbefragungen“ eingegangen. Anhand in der Praxis durchgeführter Fragebögen wird untersucht, welche Chancen und Grenzen Umfragen mit sich bringen, um ein Bild über Kundenzufriedenheit zu erlangen. Ferner ist – auch vor dem Hintergrund des Erarbeiteten, insbesondere der Themen Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit – die Bedeutung der in Umfragen ermittelten Ergebnisse über Zufriedenheit zu reflektieren. So soll die Methode „Kundenbefragung“ auf ihren Nutzen im Rahmen des gesamten QM-Prozesses und der Kundendiskussion erörtert werden.

Im Rahmen dieser Arbeit ist es jedoch nicht möglich, eine ethische und philosophische Diskussion des Themenkomplexes „Kundenzufriedenheit“ zu führen. Stattdessen ist es bewusst das Anliegen des Verfassers, sich kritisch mit der vorbehaltlosen Übernahme von Kundenmodellen, Konzepten und Methoden mit all ihren Facetten zu den Themen „Kundenzufriedenheit“ auseinanderzusetzen. So soll versucht werden, ein für die soziale Arbeit fachlich angemessenes Bild von dem bzw. den Kunden, der Kundenzufriedenheit und Kundenbefragungen zu präsentieren.

2. Dienstleistungen und Kunden

2.1 Der Begriff der Dienstleistung

Soziale Arbeit ist eine Dienstleistung. Corsten sowie Mudie und Cottam ordnen dieser u.a. Eigenschaften wie Immaterialität, Unteilbarkeit, Vergänglichkeit, Standortgebundenheit, Individualität und Integration des externen Faktors zu.[1]

Dass eine Dienstleistung immateriell ist, ist nachvollziehbar. Im Gegensatz zu der Produktion von Gütern werden keine Waren hergestellt oder verkauft. Es kann sich z.B. um einen Haarschnitt oder in der sozialen Arbeit um eine Beratung, Betreuung, Unterstützung, Information u.a. handeln. Eine Dienstleistung kann folglich nicht wie ein Produkt vor dem Verkauf getestet werden. Dies bestätigen Bobzien, Stark und Straus.[2] Eine Dienstleistung ist nur während der eigentlichen Bereitstellung fassbar. Dies erschwert die konkrete Beschreibung und Messung von Dienstleistungsqualität.

Ferner sind Dienstleistungen im Gegensatz zu Gütern nicht „haltbar“ oder, wie es Bruhn formuliert, nicht lagerfähig.[3] Sowohl der Haarschnitt als auch die Beratung sind, wenn sie einmal stattgefunden haben, nicht mehr „rückrufbar“ und beide sind in einen bestimmten räumlich-zeitlichen Zusammenhang eingebunden. Daraus ergibt sich, dass zum einen die strukturellen Rahmenbedingungen wie der situative Kontext und dessen Umfeld (in der sozialen Arbeit spricht man oft auch vom „Setting“), zum anderen der Ablauf der Dienstleistung an sich für deren „Erfolg“ von entscheidender Bedeutung sind. Dies wird an späterer Stelle bei der Beschreibung von Struktur- und Prozessqualität eine wichtige Rolle spielen.

Nicht zuletzt muss ein Aspekt betont werden, der für die soziale Arbeit von besonderer Wichtigkeit ist. Wenn Bruhn (bezugnehmend auf die Aussagen von Corsten sowie Mudie und Cottam) von der „Integration des externen Faktors“ spricht, meint dies die Einbindung des Kunden. Er nimmt als „externer Faktor“ Einfluss auf die Dienstleistung, so dass die Produktion mit der Konsumption „unteilbar“ zusammenfällt. Man kann von einem „uno-actu-Prinzip“ sprechen.[4] Der Kunde ist Konsument und Ko-Produzent zugleich. Dies ist in der sozialen Arbeit besonders transparent, da der Klient als „Ko-Produzent“ den Verlauf der Beratung, der Hilfemaßnahme oder der Betreuung mit beeinflusst – und damit auch deren Erfolg bzw. deren Ergebnis. Dies ist vor allem für die spätere Diskussion der Kundenzufriedenheit zu berücksichtigen. Die Beschreibung und Bewertung von Ergebnissen ist nur schwer möglich. Selbst wenn die Dienstleistung grundsätzlich von der gleichen Person erbracht würde, so wären ihr Verlauf und damit ihr Ergebnis auch immer von der Individualität und subjektiven Einflussnahme des Abnehmers als Ko-Produzenten abhängig. Brunner, Bauer und Volkmar sprechen vom „Aufeinander-verwiesen-sein“ von Helfer und Klient.[5] Dies macht deutlich, dass der persönliche Kommunikations- und Interaktionsprozess in der sozialen Arbeit von besonderer Bedeutung sind.

Die Personenbezogenheit und damit die „Ko-Produktion“ des Klienten sind in der sozialen Arbeit sehr groß. So sieht es auch Robitzsch: „Soziale Dienstleistungen sind meist personenbezogen. Sie werden in einem Prozess erbracht, an dessen Anfang und Ende immer der Kunde steht.“[6] Der Klient ist ein sehr wichtiger Kunde sozialer Dienstleistungen. Jedoch ist er im Rahmen der Qualitätsdiskussion nicht der einzige Kunde, wie im Folgenden erläutert werden soll.

2.2 Der Begriff des Kunden

Der Begriff des Kunden impliziert im alltäglichen Sprachgebrauch, dass es einen Auftraggeber als Kunden und einen Auftragnehmer als Anbieter gibt. Diese Sichtweise ist in der Qualitätsdiskussion jedoch vereinfacht und nicht differenziert genug. Meinhold führt hierzu aus:

„In der Sprache der Literatur zur Qualitätssicherung werden damit alle Personen und Institutionen bezeichnet, die sich über die Qualität einer Dienstleistung ein Urteil bilden und die Akzeptanz der Dienstleistung fördern oder beeinträchtigen können.“[7]

Daraus ist zu schließen, dass mehrere Beteiligte als Kunden anzusehen sind. In der sozialen Arbeit ist folglich von einem komplexen Kundengeflecht auszugehen. Zu unterscheiden ist zwischen internen und externen Kunden. Zu den letzten gehören nicht nur die eigentlichen Klienten, sondern auch deren Angehörige. Ebenso sind Kostenträger und Zuwendungsgeber als die „zahlende Instanz“ Kunden. Auch der Staat wirkt entschieden auf die Ausgestaltung sozialer Angebote und deren Finanzierung ein und ist daher gleichfalls als Kunde zu betrachten.

Von besonderer Bedeutung in der Qualitätsdiskussion ist die Sicht auf interne Kunden. Demnach sind alle Mitarbeiter innerhalb einer sozialen Einrichtung interne Kunden, die sich einerseits wechselseitig, andererseits die Dienstleistung an sich beeinflussen.

In der Literatur werden diese zentralen „Kunden“ häufig als „Stakeholder“ bezeichnet.[8] Es wäre nun natürlich falsch, wenn man allen beteiligten „Kunden“ einen gleich großen Einfluss zuschreibt. Wie „mächtig“ die einzelnen „Stakeholder“ sind, soll an späterer Stelle (Kapitel 4) geklärt werden. Der Kundenbegriff ist in der sozialen Arbeit zudem nicht unumstritten. Hierauf wird ebenfalls in Kapitel 4 noch einzugehen sein.

Es wird allgemein behauptet, dass der erweiterte Kundenbegriff Fachlichkeit und Professionalität fördert. Dies mag ein wenig paradox klingen. Denn zunächst erscheint es offensichtlich, dass verschiedene Kunden (Stakeholder) sehr unterschiedliche Interessen haben – sei es aus persönlichen, fachlichen, politischen oder ökonomischen Motiven heraus. Qualität ist folglich, so Tielking, eine Frage der Sichtweise.[9] Darüber hinaus können sich Kundenwünsche im Laufe der Zeit verändern, weil sich Rahmenbedingungen oder Werthaltungen wandeln. Wenn aber der Kundenbegriff auf mehrere Anspruchsgruppen mit deren spezifischen Interessen erweitert werden soll, erscheint doch sehr fraglich, inwiefern dies Professionalität fördert. Dennoch ist festzustellen, dass der erweiterte Kundenbegriff eine größere Fachlichkeit im Sinne der Qualitätsdiskussion hervorrufen kann. Um die unterschiedlichen Anforderungen zu einer möglichst von allen Seiten akzeptierten Kompromisslinie zu bündeln, ist ein fortlaufender Aushandlungsprozess erforderlich.[10] Dieser ist vom persönlich-interaktiven Dialog und dem Ausbalancieren verschiedener Ansprüche gekennzeichnet. Der Austausch zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen führt dazu, dass diese ins Gespräch miteinander treten (müssen). So wird die systematische Erarbeitung fachlicher Prinzipien unterstützt. Im kommunikativen Dialog sind zudem Grundhaltungen wie Wertschätzung des Gegenübers und Empathie für den Kommunikationspartner von Bedeutung. Der Austausch wird in der Praxis aufgrund unterschiedlicher Machtverhältnisse der Kunden oft zwar nicht umgesetzt (Kapitel 4). Zunächst aber muss der Dialog der Stakeholder als eine (theoretisch gute) Grundlage für die Arbeit im Qualitätsmanagement angesehen werden.

3. Qualitätsmanagement (Grundlagen, Definitionen)

Die Begrifflichkeiten „Effektivität und Effizienz“ erleben seit Einzug der Qualitätsdebatte in der sozialen Arbeit Hochkonjunktur. Dies geschieht jedoch oft in einer recht inflationären Art und Weise, die die Gefahr mit sich bringt, dem eigentlichen Kern dieser Ausdrücke nicht gerecht zu werden, und keinesfalls zu einer besseren Qualität führt. „Solche beeindruckenden Begriffe bleiben leere Worthülsen, solange nicht inhaltliche – d.h. fachlich begründete – Kriterien für Qualität erarbeitet werden.“[11] Daher lohnt es, sich vorab auf fachliche Definitionen dieser Begriffe zu stützen.

Effektivität meint die Wirksamkeit oder Zielerreichung.[12] Es wird auf einen Vergleich zwischen einem erhofften Ziel (SOLL) und dem tatsächlich erreichten Ziel (IST) abgestellt. Effizienz bedeutet hingegen Wirtschaftlichkeit und vergleicht den Input an Ressourcen mit dem Output.[13] Bei beiden Begrifflichkeiten geht es um einen Vorher-Nachher-Vergleich, jedoch unter verschiedenen Gesichtspunkten. Die nachfolgende Abbildung macht dies noch einmal anschaulich.

Abbildung 3‑1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meinhold; Matul 2003. S.49.

Es lässt sich daraus schließen, dass Effektivitätsfragen aus Sicht der sozialen Arbeit eher (aber nicht ausschließlich) fachlicher Natur, Effizienzfragen hingegen eher ökonomischer Art sind. Soziale Arbeit soll durch Effektivität einerseits, Effizienz andererseits die gewünschte Qualität erzielen. Diese darf dann aber keine „schnelle und billige“ Lösung für lange vernachlässigte Qualitätsprobleme sein.[14] Wohl klingende Schlagworte nur zu propagieren, ist folglich falsch und führt nicht zum gewünschten Ziel. Stattdessen müssen Forderungen nach Effektivität und Effizienz fachlich angemessen umgesetzt werden. Es wird deutlich, dass die Qualitätsdiskussion einen systematischen regelgeleiteten Prozess impliziert, wie er im Folgenden dargestellt wird.

3.1 Qualität und Qualitätsmanagement

Das Wort Qualität kommt aus dem Lateinischen („qualitas“) und bedeutet übersetzt „Eigenschaft“, „Beschaffenheit“ oder „Zustand“. Der Begriff „Qualität“ ist also – im Gegensatz zum alltäglichen Sprachgebrauch – neutral. Um ihn für die Beurteilung von sozialen Diensten nutzen zu können, muss man ihn konkreter beschreiben. Im Folgenden sollen daher zunächst einige Definitionen von Qualität kritisch beleuchtet werden.

Die wohl bekannteste Definition ist die des Deutschen Institutes für Normung (DIN):

„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalseinheiten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“[15]

Diese Formulierung klingt zwar recht starr. Es wird aber deutlich, dass bestimmte Kriterien („Merkmale“) einer Sache („Einheit“) dazu geeignet sein müssen („Eignung“), Erwartungen („Erfordernisse“) zu erfüllen. Hiervon ausgehend muss jedoch beantwortet werden, um welche und wessen Kriterien und Erwartungen es sich handelt.

Die Definition von Gerull

„Qualität ist das Maß der Übereinstimmung von Leistungsversprechen und Leistungserbringung.“[16]

ist ganz ähnlich zu jener von Garms-Homolová:

„Qualität ergibt sich aus der Übereinstimmung zwischen den Erwartungen hinsichtlich einer Leistung und der tatsächlich erbrachten Dienstleistung.“[17]

In beiden Fällen wird ein SOLL-Zustand mit einem IST-Zustand verglichen. Die Frage nach der Effektivität ist entscheidend. Auf Grundlage dieser Definitionen ist jedoch vorab zu klären, welche Erwartungen bzw. Versprechen (= SOLL) bestehen.

Das Diakonische Werk Berlin-Brandenburg vertritt die Auffassung:

„Qualität ist, was der Kunde dafür hält!“[18]

Diese sehr knappe Definition lenkt den Fokus explizit auf die Stellung des Kunden. Hierbei muss jedoch unbedingt berücksichtigt werden, dass es mehrere Kundengruppen gibt, wie in Kapitel 2.2 dargestellt wurde.

Eine sehr interessante Definition bietet Speck an:

„Ganz allgemein lässt sich unter sozialer Qualität der Wert oder die Güte professionellen sozialen Handelns bzw. einer sozialen Organisation im Sinne ihrer Zweckbestimmung auf der Basis anerkannter fachlicher Normen und eines humanen Wertesystems verstehen.“[19]

Mit dieser Festlegung wird die Bedeutung von Leitbildern, Satzungszwecken, Werthaltungen und Überzeugungen hervorgehoben.

Die einzelnen Definitionen veranschaulichen, wie vielfältig Qualität gesehen werden kann. Mehrere „Stakeholder“ haben unterschiedliche Erwartungen, formulieren verschiedene Ansprüche und Erfordernisse oder geben voneinander abweichende Versprechen ab – und dies jeweils aus verschiedenen Motiven heraus. Man muss Merchel zustimmen, wenn er Qualität als ein Konstrukt bezeichnet, das außerhalb gesellschaftlicher und persönlicher Normen, Werte, Ziele und Erwartungen nicht denkbar ist.[20] Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht dies noch einmal.

Abbildung 3‑2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bobzien; Stark; Straus 1996. S.41.

Es kommt zum Ausdruck, dass man Qualität nicht objektiv und allgemeinverbindlich definieren kann.

„Es gibt kein objektives, für alle Menschen gleichermaßen gültiges Kriterium für Qualität.“[21]

Stattdessen ist ein Aushandlungsprozess der subjektiven Einflussfaktoren erforderlich. Da sich zudem sämtliche Einflussfaktoren ändern können, muss Qualität fortlaufend für den Einzelfall neu ausgehandelt und definiert werden.

Fachkräfte in sozialen Einrichtungen stehen einem solchen Aushandlungsprozess häufig aus mehreren Gründen kritisch gegenüber: Zum einen besteht für sie die Sorge, dass in einem solchen Dialog ihre Position (im Verhältnis zu anderen Kunden, insbesondere der Geld gebenden Instanz) nicht hinreichend zur Geltung kommt. Zum anderen wird man nach dem Sinn der Arbeit fragen, schließlich ist die Auslastung vieler Fachkräfte schon jetzt immens. Dennoch bietet sich, so Meinhold und Matul, für die Fachkräfte die Chance, frühzeitig festzulegen, welche Standards in ihrem Bereich Qualität ausmachen.[22] Es ergibt sich für sie also eine gewisse Autonomie.

Des Weiteren wird die Forderung nach Qualität von den sozialarbeiterischen Fachkräften nicht selten als mangelnde Wertschätzung ihrer bisherigen Arbeit aufgefasst. Denn der fachliche Austausch im Team, Supervision und Reflexion der Arbeit sind schon immer sozialarbeiterische Prinzipien gewesen. Meinhold betont daher, dass bereits vorher qualitätsvoll gearbeitet, dies aber nicht systematisch erhoben worden sei.[23] Damit impliziert die „neue“ Qualitätsdiskussion eine transparente, nachvollziehbare und überprüfbare Arbeitsweise. Ferner wird die bisherige Arbeit keineswegs entwertet, sondern weiterentwickelt. Indem man den fachlichen Austausch auf weitere Kundengruppen ausdehnt und gemeinsame Ziele und Qualität aushandelt, wird über die bloße Überprüfung der Arbeit hinausgegangen. Stattdessen wird Qualität bereits vorab definiert und beschrieben. Dies bringt die große Chance mit sich, dass Ergebnisse der Arbeit mit vorab formulierten und dokumentierten Kriterien und Erwartungen verglichen und hieraus Rückschlüsse für eine Verbesserung abgeleitet werden können.

An dieser Stelle soll der Begriff des Qualitätsmanagements (QM) eingeführt werden. Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert QM als

„alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortung festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung (QS), QM-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen.“[24]

Es wird ersichtlich, dass die bisherige Art, die Arbeit (und möglicherweise auch die Qualität) zu beurteilen („Check“) nur ein Teil im QM-Prozess ist und durch weitergehende Maßnahmen wie Planung und Lenkung („Plan, Do, Act“) ergänzt wird. Auf die Dokumentation und Überprüfung kommt es an. QM stellt einen zirkulären, ganzheitlichen Prozess dar, der zu mehr Professionalität führen soll.

Abbildung 3‑3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hummel; agke Augsburg 2004. S.24.

Die Professionalisierung und Optimierung von Arbeitsprozessen sollen zu mehr Effektivität und Effizienz führen. Dies wird dadurch erreicht, dass jeder Teilschritt den nächsten beeinflusst und Fehlerquellen besser aufgespürt sowie behoben werden können. „Qualitätsmanagement reduziert die Managementaktivitäten nicht auf die Erhaltung des Status Quo, sondern versucht, in einem fortlaufenden Prozess die Ergebnisse der Leistungserstellung zu verbessern.“[25]

Ergänzend soll auf die Begrifflichkeiten Qualitätsentwicklung (QE) und Qualitätssicherung (QS) eingegangen werden. Beide Begriffe, vor allem letzterer, werden oft synonym mit dem Wort Qualitätsmanagement verwendet. Im Folgenden soll QM aber als Oberbegriff verwendet werden. QE und QS werden als Teilschritte des QM verstanden. Zwar wird der Managementbegriff, wie Meinhold einwendet, mittlerweile recht inflationär gebraucht.[26] QM als Begriff erscheint jedoch noch geeigneter, das Prozesshafte der Arbeit durch die systematische Zusammenführung der einzelnen Aspekte zu verdeutlichen.

Abschließend lässt sich somit festhalten: Die Arbeit an und für Qualität im QM ist ein nie endender, zirkulärer, regelgeleiteter Prozess. Eine abschließende Erfassung und Messung von Qualität sind nicht möglich, da sie dem dynamischen Verständnis von ihr nicht gerecht werden. Möglich ist immer nur eine vorübergehende Annäherung – zumal sich Kundenerwartungen verändern können. Für eine systematische Vorgehensweise ist eine stetige Neuaufnahme der Einzelschritte „Plan, Do, Check and Act“ erforderlich.

3.2 Leitbilder und Werthaltungen

Fast jede Institution hat eine spezielle Unternehmensphilosophie, die sich im Leitbild widerspiegelt. Hier finden sich Überzeugungen und Einstellungen. Meinhold spricht von handlungsleitenden Werten, die durch das Leitbild zum Ausdruck kommen und den QM-Prozess steuern müssen.[27] In Leitbildern sozialer Einrichtungen findet man eine in der Regel besonders begründete Motivation für das Handeln. Hierzu soll das Leitbild eines Supermarkt-Discounters mit dem eines Wohlfahrtsverbandes verglichen werden.

Der Discounter sagt schlicht

„Qualität ganz oben – Preis ganz unten.“

und sieht die Motivation für sein Handeln in einem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis.

Der Wohlfahrtsverband hingegen äußert

„Unser Glaube spricht durch Taten. Er zeigt sich in der Art, wie wir tun, was wir tun.“

und hebt damit die Bedeutung ethischer Einstellungen hervor.

Christliche, (fachlich-)ethische oder philosophische Motivation ist in den meisten Leitbildern sozialer Einrichtungen anzutreffen. Es reicht aber nicht aus, diese nur zu propagieren. Die im Leitbild geäußerten Werte und Vorstellungen müssen sich im Handlungsalltag widerspiegeln.[28] Doch in diesem Punkt tun sich viele Einrichtungen mitunter schwer. „Aus disziplinärer Sicht gilt die Übersetzung von Leitorientierungen in konkrete Konzepte und methodische Arrangements als zentraler Schwachpunkt fachlicher Praxis, der besonders in der Qualitätsdebatte deutlich geworden ist.“[29]

An dieser Stelle setzt QM an. Auch wenn QM, wie Galiläer einwendet, Werte bislang nicht hinreichend umgesetzt hat, so besteht im QM-Prozess an sich eine große Chance dafür. Die im Leitbild enthaltenen Werte müssen Einfluss auf die Ziele einer Einrichtung nehmen. Zunächst werden Leitziele formuliert. Hiervon ausgehend werden Grob- und Feinziele abgeleitet, die Eingang in die Qualitätsdebatte finden und Merkmal für das alltägliche Handeln sein müssen. Es findet schrittweise eine Annäherung und Konkretisierung von Qualitätsvorstellungen statt. Ohne eine systematische, auf Leitbildern basierende Zielformulierung ist kein QM möglich. Ebenso ist eine Überprüfung in Form einer Evaluation nach Heiner ohne eine Klärung aller Zielebenen nicht denkbar.[30]

3.3 Dokumentation von Schlüsselprozessen

Die Benennung von Zielen anhand bestimmter Werte reicht allein nicht aus, um mehr Qualität zu erreichen. Voraussetzung für eine Überprüfung der Arbeit und damit eine Erhöhung der Qualität ist eine Operationalisierung dieser Ziele. „Nur das, was ich beschrieben habe, kann ich auch messen bzw. bewerten!“[31] Dieser schlichte Satz entspricht dem, was auch der QM-Kreislauf sagt. Ohne eine vorherige Beschreibung ist eine Überprüfung der Arbeit weder nachvollziehbar noch transparent. Des Weiteren wird hieraus eine Chance ersichtlich, die QM mit sich bringt. Je eher in einem Arbeitsprozess angesetzt wird, desto früher sind Fehlerquellen aufzuspüren, die sonst erst im Nachhinein festgestellt würden. Und gerade um das frühzeitige Erkennen von Fehlern und deren Behebung geht es im QM. Erzielt werden soll ein von Anfang an konstruktiv-positiver Ansatz. Rugor und von Studzinski sehen die Dokumentation daher als Mittel zum Zweck.[32]

Für die Operationalisierung der Ziele müssen sog. Schlüsselprozesse identifiziert werden. In Anlehnung an mehrere recht ähnliche Definitionen in der Literatur[33] lassen sich Schlüsselprozesse als die wesentlichen, für den Erfolg einer Institution bedeutungsvollsten (oft auch regelmäßig wiederkehrenden) Tätigkeiten bezeichnen. Eine konkrete Auswahl von Schlüsselprozessen ist erforderlich. Die soziale Arbeit ist klassischerweise vom zwischenmenschlichen Dialog mit Klienten als „Kunden“ gekennzeichnet. Daher müssen vor allem die Tätigkeiten als Schlüsselprozesse angesehen werden, in denen es zu einer Zusammenarbeit („Ko-Produktion“) mit „Kunden“ kommt, z.B. eine Beratung.

Bedacht werden muss jedoch, dass eine Dokumentation mit Standardisierung einhergeht. Soziale Arbeit als Dienstleistung lebt aber von Subjektivität, Individualität und verschiedenen (Kunden-)Erwartungen. Daher kann sich ein zu hoher Grad der Standardisierung kontraproduktiv zum eigentlichen Ziel, der Erhöhung der Qualität, auswirken. Meinhold erwähnt daher, dass Standardisierung nur für solche Aspekte sinnvoll ist, die sich nach fachlichem Kenntnisstand dafür eignen. Nur wenn man nach diesen Regeln arbeitet, erhält man sich einen größtmöglichen Handlungsspielraum. Es muss ferner entschieden werden, wie sehr Kriterien zu sogenannten „Qualitätsstandards“ präzisiert werden.[34]

Für die eigentliche Formulierung der Standards hat sich der Ansatz von Donabedian durchgesetzt. Nach Benennung der Ziele und der Zielgruppen sind die einzelnen Dokumentationsschritte den Ebenen der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität zuzuordnen. Nach Ansicht von Fischer ist dieser Ansatz nicht nur auf fast alle sozialen Arbeitsfelder anwendbar, sondern er ermöglicht zudem eine dynamische Zusammenschau der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Qualitätsebenen.[35]

Doch was bedeuten Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität im Einzelnen?

Zur Strukturqualität gehören sämtliche Rahmenbedingungen der Arbeit wie z.B. Räume, Zeit, Qualifikationen der Mitarbeiter, finanzielle Ressourcen, Hilfsmittel etc. In der sozialen Arbeit wird ein Teil davon auch gern als „Setting“ bezeichnet.

Beispiel: Der Sozialarbeiter hat für die Beratung genügend Zeit.

In der Prozessqualität werden alle wesentlichen Handlungen zusammengefasst, die im Rahmen des Schlüsselprozesses anfallen bzw. zu verrichten sind. Es sind vor allem die klassischen fachlichen Vorgänge wie z.B. die Durchführung einer Beratung oder die Begleitung eines Klienten zu einer Behörde zu nennen. In der Literatur ist die Ansicht weit verbreitet, dass der Prozessqualität große Aufmerksamkeit geschenkt werden soll, da man das eigene Handeln am meisten beeinflussen, ändern und verbessern kann. So stellen unter anderem Brunner, Bauer und Volkmar fest, dass der persönliche Umgang und vor allem der zwischenmenschliche Umgang als d i e Kategorie gelten müssen.[36]

Beispiel: Der Sozialarbeiter berät wertschätzend und empathisch.

Die Beschreibung der Ergebnisqualität fällt wesentlich schwerer. Im Gegensatz zu den objektiven Begleitumständen (Strukturen) und zum konkreten Handeln (Prozesse) ist die Benennung von potenziellen Ergebnissen vage. Ergebnisse in der sozialen Arbeit, z.B. einer Beratung, werden in erheblichem Maße vom Klienten als „ko-produzierendem“ Kunden mit beeinflusst. Außerdem sind die Beziehungen zwischen Ursachen und Wirkungen, so Merchel, nicht eindeutig.[37] Gute bzw. schlechte Strukturen und Prozesse können, müssen aber nicht die Ergebnisse positiv bzw. negativ beeinflussen. Es ist daher auch möglich, erwartete Ergebnisse nicht direkt zu benennen, sondern sog. Indikatoren zu formulieren. Mit ihnen soll gemessen werden, ob die dokumentierten Ziele, Strukturen und Prozesse erreicht worden sind. Man spricht auch von „Indikatoren auf dem Weg zum Ziel“.

Beispiele: Der Klient hat ausreichend Zeit, seine Problemlage zu schildern.

Der Klient fühlt sich wertschätzend angenommen.

Indikatoren sollen den IST-Zustand messen und damit den SOLL-Zustand überprüfen. Doch was genau sind Indikatoren? Entsprechend der lateinischen Bedeutung („indicare“) lassen sich Indikatoren als Anzeiger verstehen, die etwas Messbares im Hinblick auf die Erwartungen widerspiegeln. In Anlehnung an Heiner liefern Meinhold und Matul folgende Definition:

„Durch Indikatoren wird die Wirklichkeit in untersuchbare Einheiten unterteilt, dabei aber zugleich auch hinsichtlich ihrer Komplexität erheblich reduziert (vgl. Heiner 1996). Indikatoren drücken das aus, was an einem beschriebenen Qualitätsmerkmal oder Qualitätskriterium messbar ist.“[38]

Ein Indikator kann als ein Messwert für ein Ziel oder einen definierten Qualitätsstandard gelten. Ergänzt werden können Indikatoren durch Merkmalsausprägungen wie z.B. „trifft zu / trifft eher zu / trifft weniger zu / trifft nicht zu“. Anhand des jeweils angekreuzten Merkmals lässt sich ersehen, welcher Standard erfüllt wurde und bei welchem es noch Verbesserungspotenzial zu erschließen gibt.

Zwar sollen Indikatoren so präzise wie möglich formuliert sein, dennoch bleiben sie oft recht oberflächlich. Wie genau sie den IST-Zustand messen und den SOLL-Zustand überprüfen können, hängt von den Personen ab, die sie konstruieren und anwenden. Jeder Kunde wird einen Indikator aber subjektiv auffassen. Außerdem muss daran erinnert werden, dass sich Qualität verändern kann, da es sich um keine objektive Größe handelt. Indikatoren besitzen daher nur zeitlich befristet Gültigkeit. Um sich ferner nicht im „Datendschungel“ zu verirren, gilt: So viel wie nötig, so wenig wie möglich durch Indikatoren erfassen! Es sind v.a. Indikatoren für das alltägliche Handeln zu erarbeiten.

Indikatoren müssen einerseits eindeutig und spezifisch für den entsprechenden Standard, andererseits aber auch so formuliert werden, dass sie eine Überprüfung überhaupt ermöglichen. Ansonsten sind sie für die Verbesserung von Qualität nicht tauglich. Ebenso sind Indikatoren trotz aller Präzision flexibel zu formulieren, da sich Qualitätserwartungen jederzeit verändern können.

Exemplarisch soll auf Grundlage des bisher Erarbeiteten ein Schlüsselprozess formuliert werden. Dies erfolgt in Anlehnung zum Qualitätshandbuch des Seniorenzentrums Blumengarten. Ein hier täglich wiederkehrender Schlüsselprozess ist die Ausgabe des Mittagessens, die durch die in jeder Wohnanlage arbeitende Hausdame erfolgt.

Abbildung 3‑4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der dargestellte Schlüsselprozess macht die Unterschiede von Struktur- und Prozessqualität sowie Ergebnissen/Indikatoren deutlich. Die Bildung von Indikatoren ist wichtig, um einen genaueren Überblick über die erwarteten Ziele und Kriterien zu erhalten. In diesem Beispiel „messen“ die Formulierungen „5x wöchentlich Gemüse“ bzw. „Mindestens 75% der Bewohner essen ihre Mahlzeiten ganz auf“, wie gesund das Essen ist bzw. wie gut dieses den Bewohnern schmeckt. Ebenso können die benannten Standards aus den Ebenen Struktur- und Prozessqualität erfüllt sein und trotzdem wird das Essen nicht jedem schmecken. Daraus lässt sich schließen, dass die Wirksamkeit von guten Strukturen und Prozessen für die Ergebnisse, u.a. aufgrund der Ko-Produktion des Bewohners als Kunden, begrenzt ist. Es wird ferner die o.g. Reduktion von Komplexität durch die Benennung von Indikatoren ersichtlich. So könnte auch 5x wöchentlich Obst sehr gesund sein, wird aber vom Indikator nicht erfasst. Oder wäre der Indikator wirklich realistisch, wenn es zwar 5x wöchentlich Gemüse gibt, dafür aber auch jeden Tag fettreiche Saucen? Wohl kaum. Möglicherweise haben mehrere Bewohner auch nicht immer Hunger und essen daher nicht alles auf. Dennoch kann ihnen die Mahlzeit schmecken. Deutlich wird, dass ein Indikator immer nur einen Ausschnitt der Realität erfassen kann. Gleichfalls wichtig ist, grundsätzlich auch weitere Äußerungen von Klienten oder anderen Kunden über soziale Dienste aufzugreifen und im QM-Prozess zu nutzen.

Der benannte Schlüsselprozess gibt ferner die Bestätigung für die Zusammenschau der Wechselwirkungen zwischen Strukturen, Prozessen und Ergebnissen/Indikatoren. Wenn beispielsweise zu wenig Essen in die Wohnanlagen geliefert wird (Strukturqualität), reicht die Menge möglicherweise nicht für alle Bewohner. Falls die Hausdamen nicht flexibel auf individuelle Wünsche eingehen, obwohl dies möglich ist (Prozessqualität), schmeckt das Essen dem Bewohner nicht. Die Struktur- und Prozessqualität können also die Ergebnisse beeinflussen. Dennoch ist der Bewohner als „Ko-Produzent“ mit dafür verantwortlich, ob es ihm schmeckt. Auch ist festzustellen, dass die einzelnen Ebenen teilweise fließend ineinander übergehen. Daher betonen Brunner, Bauer und Volkmar als Vorteil von Donabedians Ansatz, dass die bisher gängige Praxis, nur In- und Output zu sehen, durch die Unterteilung in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität erweitert wird. Der Prozesscharakter wird betont. Qualitätserzeugung und Qualitätskontrolle verschmelzen.[39] Noch deutlicher formuliert dies Tielking: Durch die stärkere Sicht auf Struktur- und Prozessqualität behält das Ergebnis seine Bedeutung für Qualitätsbewertungen, wird aber relativiert.[40] Ferner ist zu konstatieren, dass durch die Aufspürung von „Fehlern“ in der Struktur- oder Prozessqualität diese nicht mehr zwangsläufig als Fehler oder Schwächen angesehen werden müssen. Stattdessen handelt es sich möglicherweise um Verbesserungspotenziale.

Oft mündet die Dokumentation in einem Qualitätshandbuch (QHB). Es muss als das erste „Etappenziel“ aller Qualitätsarbeit und der damit verbundenen Dokumentationsprozesse angesehen werden. Die Arbeit im QM ist mit der Fertigstellung des QHB jedoch keineswegs beendet. Das QHB spiegelt nur den erwarteten bzw. erhofften SOLL-Zustand wider. Gleichfalls entscheidend ist die Überprüfung des IST-Zustandes anhand der benannten Indikatoren. Dies entspricht dem QM-Kreislauf („Plan, Do, Check, Act“). Folglich sollen bereits im QHB neben den Ergebnissen/Indikatoren Instrumente zur Überprüfung sowie Evaluationsvorschläge benannt werden.

3.4 Evaluation

Durch eine Evaluation wird die Qualität der dokumentierten Standards eingeschätzt. Evaluation kommt vom lateinischen Wort „valuere“ und bedeutet „bewerten“. Heiner definiert die Evaluation als die systematische, datenbasierte und kriterienbezogene Bewertung von Programmen, Projekten und Maßnahmen.[41] Da aus der Bewertung Ergebnisse hervorgehen, können mit einer Evaluation Entscheidungen über die zukünftige Ausrichtung der Arbeit getroffen werden. Es werden Stärken oder Schwächen ersichtlich. Somit kann eine Optimierung von Arbeitsprozessen und deren Rahmenbedingungen auf der Grundlage verlässlicher Daten betrieben werden. Ferner ist der Hinweis von Daumenlang und Palm von Bedeutung, dass mittels Evaluationen eingesetzte Maßnahmen legitimiert werden können.[42] Dies ist deswegen so entscheidend, weil man hiermit dem Kostenträger den verantwortungsvollen, effektiven und effizienten Umgang mit (öffentlichen) Geldern nachweisen kann. Evaluation entfaltet also Wirkung nach innen und nach außen.

In der Literatur wird zwischen summativen und formativen bzw. Produkt- und Prozessevaluationen unterschieden.[43] Bei summativen bzw. Produktevaluationen wird eine abgeschlossene Maßnahme im Nachhinein bewertet, während bei der formativen bzw. Prozessevaluation die Arbeit während einer Maßnahme überprüft wird. Formative Evaluationen eignen sich dazu, um Veränderungen in einem Prozess zu erkennen. Dies ist in der sozialen Arbeit, die oft von langsamen Veränderungen gekennzeichnet ist, von großer Bedeutung.

Eine Evaluation wird am besten im Team durchgeführt (bei der natürlich jeder für sich selbst eine Einzelbewertung abgeben kann!), da dies die beste Möglichkeit ist, ein konkretes und vielseitiges Bild zu erlangen. Eine Evaluation stellt nach Heiner die Chance dar, pädagogische Verantwortung zu fördern sowie Leistungen von Mitarbeitern wahrzunehmen, anzuerkennen und zu würdigen.[44] Der damit möglicherweise einsetzende Motivationsschub kann das Arbeitsklima positiv verändern. Auf den Aspekt der Mitarbeiterpflege/
-motivation soll an späterer Stelle noch ausführlicher eingegangen werden.

Nach Heiner muss eine Evaluation immer ziel- und kriterienbezogen erfolgen. Es ist explizit auf die im QHB benannten Ziele und Kriterien Bezug zu nehmen. Folglich müssen die zu evaluierenden Schlüsselprozesse sowie passende Evaluationsmethoden und Indikatoren gefunden werden.

Im Anschluss an eine Evaluation wird teilweise vernachlässigt, dass die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in das alltägliche Handeln von zen-traler Bedeutung ist. Ergebnisse in Form von Zahlen, Kennwerten u.a. können in noch so großen Mengen vorliegen. Entscheidend sind fachlich begründete Schlussfolgerungen. Es muss immer bedacht werden, dass Evaluation nur ein Teilstück im QM-Kreislauf ist und sich die Planung neuer Standards für die Praxis („Plan“) an die Überprüfungsphase („Check“) anschließen muss. In der Regel werden Ergebnisse jeder Evaluation in einem Qualitätsbericht festgehalten. Dieser dient nach Markert dem Transparentmachen des gesamten Evaluationsprozesses und fungiert ferner als systematische Grundlage für eine Übertragung der erzielten Ergebnisse in die Praxis.[45] Für die Erstellung und Nutzung des Qualitätsberichtes sei abschließend noch ein Kommentar zum Begriff „Fehler“ erwähnt. Brunner, Bauer und Volkmar definieren Fehler als Abweichungen von der gewünschten bzw. beabsichtigten Qualität.[46] Diese Aussage steht im Einklang mit der Ansicht, Fehler nicht als Schwächen zu sehen. Sie sollten eher als Verbesserungspotenzial betrachtet werden, da sie oft in ungünstigen Strukturen begründet liegen, nicht aber im „menschlichen Versagen“. Absicht im fortlaufenden QM-Prozess darf daher nicht sein, Fehler zu bestrafen, sondern sie erst gar nicht mehr aufkommen zu lassen. Da in vielen Fällen Fehler trotzdem als gravierende Schwächen oder Probleme angesehen werden, wird verständlich, dass viele sozialarbeiterische Fachkräfte negative Konsequenzen befürchten. Deshalb wird auch die externe Evaluation oft als Kontrolle aufgefasst, interne Maßnahmen hingegen werden bevorzugt.

3.4.1 Externe Evaluation

Bei der externen Evaluation wird eine soziale Einrichtung von einer Person bzw. Organisation, die von außen kommt, bewertet. Man spricht auch von Fremdevaluation. Oft ist mit einer externen Evaluation die Absicht einer Zertifizierung (Kapitel 5.1) verbunden.

Die externe Evaluation ist insofern von Vorteil, als dass ein Außenstehender einen neutralen Standpunkt einnimmt und so andere Zugangsmöglichkeiten zur Einrichtung hat. Dies mag ein objektiveres Ergebnis und damit ein nach außen hin glaubwürdigeres Bild vermitteln. Andererseits ist eine externe Evaluation oft stark standardisiert, was sich als innovationshemmend erweisen kann. Daher dient sie nicht in erster Linie der persönlichen Weiterbildung der Mitarbeiter. Stattdessen lösen externe Evaluationen, so Gerull, bei Mitarbeitern oft Ängste aus.[47] Um dem adäquat zu begegnen, sind interne Evaluationsmethoden einzufordern.

3.4.2 Interne Evaluation

Die interne Evaluation kann in interne Fremdevaluation und Selbstevaluation unterteilt werden. Im ersten Fall führt eine interne Person, die sonst mit den zu evaluierenden Abläufen wenig zu tun hat, die Evaluation durch.[48] Diese Person kann z.B. aus einer anderen Arbeitsgruppe stammen. Damit trägt eine nicht ganz fremde Person die Verantwortung für die Evaluation, was sowohl der größeren Akzeptanz bei den Mitarbeitern dienen als auch unter fachlichen Gesichtspunkten von Vorteil sein kann. Selbstevaluation hingegen meint, dass die Fachkräfte ihre Arbeit und sich selbst im Team evaluieren. Müller versteht unter Selbstevaluation die Summe aller Möglichkeiten professionellen Handelns, sich selbst zu kontrollieren und mit Kontrolldruck von außen selbstbewusst und kreativ umzugehen.[49] Selbstevaluationen stellen die (eigene) Antwort eines Teams auf von außen herangetragene Qualitätsforderungen dar. Insofern eignen sich sämtliche fachliche Methoden für Selbstevaluationen wie z.B. Teamgespräche, Supervisionen, Zielvereinbarungsgespräche, Fortbildungen u.a. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter selbst-reflektiv mit ihrer Arbeit umgehen.

Ein wesentlicher Vorteil von internen Evaluationen liegt darin, dass statt einer (fach-)fremden Person die Mitarbeiter selbst für die Evaluation verantwortlich sind. Dadurch kann Ängsten vor Kontrollmaßnahmen entgegengewirkt werden. Zugleich wird man der vielfach zu vernehmenden Forderung nach Anerkennung, Wertschätzung und Förderung pädagogischer Qualität und Verantwortung eher gerecht, wenn man die Mitarbeiter in den Evaluationsprozess integriert und sie selbst nach Lösungen und alternativen Arbeitsformen suchen lässt. Es werden Impulse und innovative Ideen auf Mitarbeiterseite freigesetzt, was zu einem Professionalisierungsschub im Rahmen einer „lernende[n] Organisation“[50] führen kann. Eigens erarbeitete Lösungen werden daher größere Akzeptanz und Identifikation mit den Ergebnissen einer Evaluation bei den Mitarbeitern hervorrufen. Von Arbeitsprozessen, die der Überzeugung der Mitarbeiter entsprechen, ist wiederum mehr Nachhaltigkeit und Wirksamkeit zu erhoffen. Dadurch wird sich im Idealfall ein entsprechender Motivationsschub bemerkbar machen. Die Wichtigkeit von Mitarbeiterpflege ist vor dem Hintergrund entscheidend, Mitarbeiter als interne Kunden zu verstehen. So sehen es auch Bobzien, Stark und Straus, die den Wert „interne Kundenorientierung“ als Voraussetzung für eine kontinuierliche Verbesserung hervorheben.[51] Die Mitarbeiter stellen ihr Profil, ihre Fachlichkeit, heraus. Heiner betont daher, dass die interne Evaluation zentrale Voraussetzung für das Wissensmanagement in Organisationen ist.[52]

[...]


[1] vgl. Bruhn 2003. S.15.

[2] vgl. Bobzien; Stark; Straus 1996. S.28.

[3] vgl. Bruhn 2003. S.16.

[4] vgl. Bobzien; Stark; Straus 1996. S.30.

[5] vgl. Brunner; Bauer; Volkmar 1998. S.13.

[6] Robitzsch 1999. S.26.

[7] Meinhold 1998. S.20.

[8] vgl. u.a. Meinhold; Matul 2003. S.36.

[9] vgl. Tielking 2006. S.10.

[10] vgl. Gerull 2000. Kapitel 1. S.12.

[11] Meinhold 2003. S.131.

[12] vgl. Burmeister (a) 2002. S.235.

[13] vgl. Burmeister (b) 2002. S.235.

[14] vgl. Oppen 2002. S.753.

[15] Deutsche Gesellschaft 1996. S.9.

[16] Gerull 2000. Kapitel 1. S.28.

[17] Garms-Homolová 1992. S.42. Zitiert nach: Meinhold; Matul 2003. S.15.

[18] Rugor; von Studzinski 2003. S.14.

[19] Speck 2004. S.23.

[20] vgl. Merchel 2001. S.35.

[21] Meinhold; Matul 2003. S.15.

[22] vgl. Meinhold; Matul 2003. S.15.

[23] vgl. Meinhold 2002. S.17.

[24] Göpfert-Divivier; Robitzsch 1999. S.15.

[25] Mühlbacher; Nübling; Niebling 2003. S.660.

[26] vgl. Meinhold 1998. S.13.

[27] vgl. Meinhold 2004. S.301.

[28] vgl. Rugor; von Studzinski 2003. S.42.

[29] Galiläer 2005. S.143.

[30] vgl. Heiner 2000. S.209.

[31] Neubarth 2000. S.198.

[32] vgl. Rugor; von Studzinski 2003. S.23.

[33] s.a. Bobzien; Stark; Straus 1996. S.84f. / Meinhold 2003. S.144f. / Meinhold; Matul 2003. S.16. / Leineweber 2002. Zitiert nach: Müller 2004. S.209.

[34] vgl. Meinhold 1998. S.122, S.38 und S.11.

[35] vgl. Fischer 2005. S.322.

[36] vgl. Brunner; Bauer, Volkmar 1998. S.11.

[37] vgl. Merchel 2004. S.145.

[38] Meinhold; Matul 2003. S.21.

[39] vgl. Brunner; Bauer; Volkmar 1998. S.64f.

[40] vgl. Tielking 2006. S.25.

[41] vgl. Heiner 2002. S.301.

[42] vgl. Daumenlang; Palm 2000. S.165.

[43] vgl. König 2000. S.36 / Markert 2003. S.52 / Meinhold 1998. S.54.

[44] vgl. Heiner 2000. S.216.

[45] vgl. Markert 2003. S.51f.

[46] vgl. Brunner; Bauer; Volkmar 1998. S.79.

[47] vgl. Gerull 2000. Kapitel 2. S.99.

[48] vgl. Merchel 2001. S.98.

[49] vgl. Müller 2000. S.227.

[50] Brunner; Bauer; Volkmar 1998. S.46.

[51] vgl. Bobzien; Stark; Straus 1996. S.62ff.

[52] vgl. Heiner 2000. S.208.

Details

Seiten
104
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640932191
ISBN (Buch)
9783640932184
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170554
Institution / Hochschule
Evangelische Fachhochschule Berlin
Note
1,0
Schlagworte
Sozialarbeit / Sozialpädagogik; Qualitätsmanagement; Kundenzufriedenheit; Kundenbefragungen

Autor

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Titel: Kundenzufriedenheit im Qualitätsmanagement sozialer Arbeit