Lade Inhalt...

Krisenkommunikation bei der Loveparade 2010

Seminararbeit 2010 26 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundzüge der Krisenkommunikation in Unternehmen
2.1 Bedeutung und Einordnung der Krisenkommunikation im Unternehmen
2.1.1 Professionalism (Professionalität)
2.1.2 Transparency (Transparenz)
2.1.3 Accountability (Verantwortung)
2.1.4 Dialogue (Dialog)
2.1.5 Speed (Faktor Zeit)
2.2 Krisenkommunikation und Social Media

3 Krisenkommunikation zur Loveparade-Tragödie 2010
3.1 Kritische Betrachtung der Informationspolitik des Veranstalters Lopavent
3.2 Auswirkung der Krise auf die Marke McFit

4 Schlussbemerkung

Anhang
A1: Facebook-Seite von Nestlé
A2: Beispielhafter Aufbau eines Krisenkommunikationsplans
A3: 20 Regeln für die Krisenkommunikation im Social Web

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abbildung 1: Facebook-Seite von Nestlé, Frühjahr 2010

Tabellen

Tabelle 1: Übersicht über die Krisenkommunikationsaktivitäten von Lopavent zur LoveparadeTragödie 2010

Tabelle 2: eigene Darstellung; beispielhafter Aufbau eines Krisenkommunikationsplans

Tabelle 3: 20 Regeln für die Krisenkommunikation im Social Web

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wenn ein junger Mann ein Mädchen kennenlernt und ihr erzählt, was für ein großartiger Kerl er ist, so ist das Reklame. Wenn er ihr sagt, wie reizend sie aussieht, so ist das Werbung. Wenn sie sich aber für ihn entscheidet, weil sie von anderen gehört hat, er sei ein feiner Kerl, so sind das Public Relations.“1 Hört dieses Mädchen allerdings von anderen, dass dieser Kerl ein fieser Schürzenjäger sei, so befindet er sich inmitten einer PR-Krise.2

Bei Unternehmen läuft das wenig anders. Eine Krise kann sich in und auf Unternehmen auf vielerlei Arten auswirken. Sie kann einen Ruf schädigen, zu Umsatzeinbrüchen führen, Menschen verlieren ihre Arbeitplätze, Verbraucher das Vertrauen. Hinzu kommt, dass es verschiedene Arten von Unternehmenskrisen3 gibt, die möglicherweise unterschiedliche Handlungen erfordern:

- Interne/selbstverschuldete Krisen, etwa bei Produktfehlern, Industrieunfällen,

Fusionsgerüchten, Aktieneinbrüchen, menschlichem Versagen, Spitzel- oder Spesenaffären, Todesfällen

- Externe/nicht verschuldete Krisen mit Auswirkungen auf das Unternehmen durch

Politik/Behörden, Wirtschaftslage, Kriege & Umweltkatastrophen, Interessensverbände In der Fachliteratur existieren verschiedene Leitfäden, wie Krisen-PR zu steuern ist. Allen gemein ist die Forderung, dass Unternehmen auf Krisensituationen vorbereitet sein müssen. Das folgende Kapitel dient dazu, die Grundzüge der Krisenkommunikation in Unternehmen zu verstehen. In Kapitel drei geht es um die Betrachtung der Krisenkommunikation des Veranstalters Lopavent rund um die Loveparade 2010 in Duisburg, außerdem werden die Auswirkungen dieser Krise auf die Marke McFit dargestellt.

2 Grundzüge der Krisenkommunikation in Unternehmen

Dieses Kapitel klärt die grundlegenden Begrifflichkeiten, befasst sich damit, welche Bedeutung Krisenkommunikation in und für Unternehmen hat und wo der Bereich organisatorisch angesiedelt ist. Außerdem geht es um die relevanten Trends im Krisenmanagement, hier vor allem vor dem Hintergrund der Anforderungen, die sich aus der Social-Media-Welt ergeben.

2.1 Bedeutung und Einordnung der Krisenkommunikation im Unternehmen

Die Auseinandersetzung damit, wie in Krisenzeiten kommuniziert werden soll(te), ist genauso alt wie die Disziplin der organisierten Kommunikation selbst4. Während der Begriff ‚Krise’ im Politiklexikon definiert wird als „ eineüber einen gewissen (längeren) Zeitraum anhaltende massive Störung des gesellschaftlichen, politischen oder wirtschaftlichen Systems5, wird diesem sogenannten Einbruch einer kontinuierlichen Entwicklung zwar heutzutage grundsätzlich ein negatives Ereignis unterstellt6, jedoch liegt in ihr auch die „ Chance zur Verbesserung7.

In der Betriebswirtschaft werden Unternehmenskrisen definiert als Prozesse, die nur begrenzt beeinflussbar sind und sowohl ungeplant als auch ungewollt ablaufen. Durch sie können Unternehmen existentiell gefährdet werden.8 So wird eine Unternehmenskrise zur öffentlichen Angelegenheit, denn der „ Kern der Krise ist immer ein potentieller oder tatsächlicher Schadensfall. Er trifft die Sicherheitsinteressen der Bevölkerung “.9

Es liegt in der Dramaturgie einer Unternehmenskrise, dass sie, im öffentlichen Interesse, eine „ Rollenschottung10 zwischen der Presse, die darüber berichtet und der Unternehmenskommunikation erfordert. Das bedeutet nicht, dass sich die Pressestellen gegenüber den Medien abschotten, sondern, dass im Krisenfall ein konkreter, zielgerichteter Kommunikationsplan Anwendung finden muss. In der Regel haben diese Pläne eine Kernbotschaft und diese ist die unbedingte Wahrheit. Oliver S. Schmidt, Unternehmensberater für Krisenkommunikation und Issues Management bei dem US-amerikanischen Beratungsunternehmen C4CS in Pittsburgh, Pennsylvania, sagt zum Thema Krisenkommunikation jedoch, dass sich „… Patentrezepte - wie "Sei immer offen und ehrlich “ […] in den USA" bereits schon länger nicht mehr verkaufen lassen.11 Da es Auftrag der Unternehmenskommunikation ist, „ den Nutzen des Unternehmens zu mehren und Schaden von ihm abzuwenden “, muss einerseits dem journalistischen Anspruch nach Wahrheit Rechnung getragen werden, gleichermaßen aber auch jedes Einfallstor für unangemessene Schuldzuweisungen und negative Berichterstattung kontrollierbar bleiben.12

An dieser Stelle sei der Begriff ‚Issue’ kurz abgegrenzt von der Krise als Aspekt, der „ dazu geeignet ist, erfolgskritischen Einfluss auf die Handlungsfähigkeit einer Organisation zu nehmen …13. Also sind Issues Angelegenheiten mit dem Potenzial, zur Krise zu werden. Im Sinne einer vorausschauenden Krisensteuerung ist das Management von Issues eine ebenso bedeutende Disziplin wie die der Krisen-PR selbst. Vor diesem Hintergrund hat die globale PRAgentur Burson-Marsteller (B-M) fünf Trends im Bereich der „ Crisis and Issue Communications “ identifiziert, die Unternehmen berücksichtigen sollten, wenn sie ihre entsprechenden Strategien zur Krisenkommunikation definieren:14

2.1.1 Professionalism (Professionalität)

Interessensverbände wie NGOs oder Umweltaktivisten organisieren sich zunehmend kommerziell. Ihre Auftritte nach außen werden von der Öffentlichkeit über eine hohe mediale Präsenz wahrgenommen, die das Ergebnis professioneller und social-media-fitter Marketingkommunikation ist. Ein Beispiel hierfür ist die Greenpeace-Aktion gegen den Konfektkonzerns Nestlé, die mit Guerillataktiken erfolgreich das Schweizer Unternehmen in die Knie zwang. Hierbei ging es um die Zerstörung des Lebensraums der Orang-Utans in Indonesien durch Verwendung von Palmöl im Schokoriegel Kitkat.15 Die Professionalisierung dieser Organisationen stellt erhöhte Anforderungen an die Unternehmen, die ihrerseits auch in der Lage sein müssen, professionell auf und in Krisen zu reagieren, zu kommunizieren und bereits im Vorfeld eine Sensibilität für die Issues entwickeln.

2.1.2 Transparency (Transparenz)

Verbraucher fordern immer mehr Transparenz und vor allem Nachvollziehbarkeit, damit die Frage geklärt werden kann, wieso etwas passiert ist und wie die Fehler wieder behoben werden. Beispielsweise hat Toyota im Jahr 2009 in einer groß angelegten Aktion 3,8 Millionen Fahrzeuge zurück gerufen, nachdem zuvor vier Menschen aufgrund eines blockierten Gaspedals bei einem Autounfall ums Leben kamen. Toyota betonte damals, dass der Rückruf freiwillig erfolge und gab zunächst keine weitere Auskunft zu den Gründen für das Versagen des Bauteils. Der japanische Automobilhersteller büßte dadurch Sympathien und Umsatz ein.16 Ein weiteres Beispiel für Transparenz in Krisenzeiten: Bei der Umweltkatastrophe im Golf von Mexiko, die eine der Plattformen des Öl-Unternehmens British Petrol verursacht hatte, richtete BP ein 24-Stunden Live-Video des Öllecks ein und sorgte so für eine maximale Transparenz am Ort des Geschehens.17

2.1.3 Accountability (Verantwortung)

Wenn Krisensituationen eintreffen, wird auch immer die Schuldfrage gestellt. Um Katastrophen begreifen zu können, vor allen Dingen, wenn sie Menschenleben direkt gefährden, ist es für die Öffentlichkeit nicht nur wichtig zu verstehen, wie etwas passieren konnte, sondern auch, wer dafür verantwortlich ist - oder gemacht werden kann. Dieses Schwarzer-Peter-Phänomen ist bereits aus der Psychologie bekannt. Dabei wird auch in kommunikationswissenschaftlicher Hinsicht empfohlen, die Schuldfrage auf die Sachebene zu heben und daraus die Fehlerquellen selbst zu identifizieren anstatt der Rechenschaft ein Gesicht zu geben.18 Ein umgekehrtes Positivbeispiel liefert John F. Kennedys politische Niederlage, als er 1961 die „ Invasion in der Schweinebucht “ genehmigte. Dieser umstrittene Versuch der US-Regierung Castro zu stürzen mündete in einem „ Fiasko “. Dass Kennedy die einhundertprozentige Verantwortung übernahm, brachte ihm Sympathien ein und nahm den Kritikern ihren „ Wind aus den Segeln “.19 Auf die Aspekte der Schuld(zuweisung) und Verantwortung(sübernahme) in der Krisenkommunikation wird in Kapitel drei am Beispiel der Tragödie bei der Loveparade 2010 noch intensiver eingegangen.

2.1.4 Dialogue (Dialog)

Die Herausforderungen des sozialen Internets, die kollaborative Kommunikation im „ Mitmach-Web20, erfordert eine erhöhte Dialogbereitschaft der Unternehmen nach außen. Hierzu wird in Kapitel 2.2 das Thema Krisenkommunikation und Social Media beleuchtet. Im Anhang A1 findet sich hierzu ein Screenshot der Facebook-Seite von Nestlé zum Thema Kitkat und Palmöl, der die Dynamik derartiger Dialoge beispielhaft vorführt.

2.1.5 Speed (Faktor Zeit)

In nahezu Echtzeit werden Ereignisse aus dem Tagesgeschehen im www diskutiert, kommentiert, weitergeleitet und analysiert. Vor allem Microblogging-Dienste wie etwa Twitter und mobile Technologie-Lösungen wie Smartphones erlauben die virale Verbreitung von Information innerhalb kürzester Zeit. Daraus ergeben sich Anforderungen an den Krisenstab im Unternehmen, um mit dieser Kommunikationsgeschwindigkeit mithalten zu können. Diese Anforderungen rechtfertigen zudem die Kapazitätenbereitstellung für eine präventive Planung der Krisenkommunikation im Unternehmen. Laut PR-Blogger Klaus Eck ist das schnelle Anwerfen der Maschinerie Krisenkommunikation eines der wichtigsten Signale nach außen in der Krise21. Je gravierender die Krisensituation ist, umso mehr wird der Faktor Zeit zur knappen Ressource, betont auch PR-Berater Karl-Ernst Schäfers.22

Wer trägt nun in Unternehmen die Verantwortung, dass die Krisenkommunikation schnell, transparent und geplant abläuft? In den meisten Unternehmen trägt die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit dafür Sorge, vernetzt mit der internen Kommunikation. Neben der Benennung des Krisenkommunikationsmanagers und der Aufstellung eines entsprechenden Krisen-Organigramms empfiehlt Schäfers unbedingt, ein Krisenkommunikationshandbuch oder einen solchen Plan vorzuhalten, nur dann könne man in zeitkritischen Situationen souverän reagieren.23 Ein Beispiel für den Aufbau eines Krisenkommunikationsplans findet sich in Anhang A2.

2.2 Krisenkommunikation und Social Media

Unternehmen sollten grundsätzlich über Social-Media-Richtlinien verfügen und sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter mit den Risiken und Eigenarten von Facebook und Co. vertraut sind, etwa hinsichtlich Privatsphäreeinstellungen oder Datenfreigaben sowie sensibel sind für mögliche Issues. Das kann schon im Kleinen als Krise beginnen, etwa bei der ungewollten Markierung auf einem persönlichen Bild oder bei Stammtisch-Floskeln, die versehentlich nun schwarz auf weiß elektronisch durch die Webwelt gehen.24 Der Blogger Albert Pusch hat „ 20 Regeln für die Krisenkommunikation im Social Web “ zusammen gestellt, die auch im Anhang (A3) zu finden sind. Dabei betont Pusch vor allem, dass Unternehmen dazu neigen, mit veralteten Ansätzen aus der Kommunikationspolitik vorzugehen und somit den Nerv der „ Community “ verfehlen. Ist der Unmut einmal geweckt, kann diese „ … für eine Eskalation [sorgen] , die im Web beginnt und im TV endet “.25

Durch das Internet geschieht mittlerweile öffentlich, was früher im Privaten passierte: Meinung, Beschwerden und Sorgen des ‚Otto-Normal-Verbrauchers’ bezüglich bestimmter Unternehmen, Produkte oder Parteien werden über das Internet zum allgemein zugänglichen Gut. Das bedeutet, der Konsument ist in der Lage, nicht nur zu konsumieren, sondern [ das Internet oder bestimmte Produkte ] auch aktiv mit zu gestalten, indem er eigene Inhalte produziert.26

[...]


1 Zitat von Heinrich Alwin Münchmeyer, deutscher Unternehmer (19. März 1908 - 24. September 1990 in Hamburg)

2 Vgl. auch Laumer, R., Pütz, J. (Hrsg., 2006): Krisen-PR in der Praxis. Wie Kommunikations-Profis mit Krisen umgehen; Daedalus Verlag, Münster 2006, S.9

3 Vgl. Gelbmann, U. (2005): Krisenmanagement; Institut für Innovations- und Umweltmanagement, Universität Graz 2005, S.25f

4 Vgl. Möhrle, H. (Hrsg.) (2007): Krisen-PR - Krisen erkennen, meistern und vorbeugen; Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt, 2007, S.12

5 Bundeszentrale für politische Bildung, http://www.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=X0KGFG vgl. Schubert, K., Klein, M. (2006): Das Politiklexikon; Dietz Verlag, Bonn 2006

6 Vgl. Balderjahn, I., Mennicken, C. (1994): Der Umgang von Managern mit ökologischen Risiken und Krisen: Ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz; Universität Potsdam, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre/ Marketing, Potsdam 1994, S.10

7 Schubert, Klein (2006)

8 Vgl. Krystek, U. (1987): Unternehmenskrisen - Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung kritischer Prozesse in Unternehmungen, Gabler Verlag, Wiesbaden 1987, S.6f

9 Wiedemann, P.M. (1990): Öffenlichkeits-Arbeit bei Krisen. Ein Leitfaden zur besseren Kommunikation, Eschborn 1990, S.8

10 Laumer, R., Pütz, J. (Hrsg., 2006), S.20

11 Roselieb, F. (2000): Krisenkommunikation und Issues Management in Nordamerika; Krisennavigator, Ausgabe 7/2000; http://www.krisennavigator.de/Interview-Krisenkommunikation-und-Issues- Management-in-Nordamerika.131.0.html

12 Laumer, R., Pütz, J. (Hrsg., 2006), S.20

13 Lies, J. (2008): Gablers Wirtschaftslexikon; Gabler Verlag, Wiesbaden; http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/issues-management.html nach Lies, J. (Hrsg., 2008): Handbuch Public Relations, UTB Verlag, Stuttgart 2008

14 Pownall, C., Sianipar, S. (2010): The New Crisis & Issues Communications; Burson-Marsteller, Hong Kong 2010, S.8ff

15 Vgl. Kolbrück, O. (2010): Schockvideo von Greenpeace wird für Nestlé zum PR-Debakel; Horizont.net, 18.3.2010; http://www.horizont.net/aktuell/marketing/pages/protected/Schockvideo-von- Greenpeace-wird-fuer-Nestl%E9-zum-PR-Debakel_90941.html

16 Vgl. n.a. (2010): Toyota hat nun ein schlechteres Image als Renault; Welt.de, 6.2.2010; http://www.welt.de/wirtschaft/article6278436/Toyota-hat-nun-ein-schlechteres-Image-als-Renault.html

17 Vgl. Bojanowski, A. (2010): BP überträgt Live-Bilder vom Ölleck; spiegel.de, 26.5.2010; http://www.spiegel.de/wissenschaft/natur/0,1518,696865,00.html

18 Vgl. Väth, M.(2008): Warum immer die anderen Schuld haben; Mensch & Chance, 11.1.2008; http://mensch-chance.de/blog/warum_die_anderen_immer_schuld_haben

19 Märtin, D. (2010): Mich wirft so schnell nichts um. Wie Sie Krisen meistern und warum Scheitern kein Fehler ist; Campus, Frankfurt 2010; S.141

20 Puscher, F. (2010): Guidelines für das Mitmach-Web; heise.de; Ausgabe 15/2010; http://www.heise.de/ct/artikel/Bloggen-oder-arbeiten-1060737.html

21 Vgl. Eck, K. (2010): 10 Punkte, die eine gute Krisenkommunikation ausmachen; PR Blogger; 16.8.2010; http://klauseck.typepad.com/prblogger/2010/08/10-punkte-die-eine-gute- krisenkommunikation-ausmachen.html

22 Vgl. Schäfers, K.E. (2010): Krisen-PR; buch-pr.de, 24.11.2010; http://www.buch-pr.de/fragtnach.shtml

23 Ebd.

24 Eck, K. (2010)

25 Vgl. Pusch, A. (2009): 20 Regeln für die Krisenkommunikation im Social Web; socialmedia-blog.de, 2.12.2009; http://www.socialmedia-blog.de/2009/12/20-regeln-fur-die-krisenkommunikation-im-social- web/

26 Vgl. Noe, C., Stephen, A. (2009): White Paper: Social-Media-Fails - Krisenkommunikation im Web 2.0; Knoefler-Journalist, Niedernberg 2009, S.2

Details

Seiten
26
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640891795
ISBN (Buch)
9783640892044
Dateigröße
826 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170359
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
Lopavent McFit Loveparade Unternehmenskommunikation Krisenkommunikation Krisen-PR

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Krisenkommunikation bei der Loveparade 2010