Krisenstäbe in Organisationen: Aufgaben, Zusammensetzung und Erfolgsfaktoren

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Krisensituation
2.1 Definition und Eigenschaften von Krisen
2.2 Krisenprozess

3 Zusammensetzung von Krisenstäben
3.1 Krisenmanagement und Eingliederung in die Aufbauorganisation
3.2 Aufbau des Krisenstabes
3.3 Besetzung des Krisenstabes

4 Aufgaben von Krisenstäben
4.1 Primäraufgaben des Krisenstabes
4.2 Informationsbeschaffung und Lagebewertung
4.3 Erarbeitung und Durchsetzung von Maßnahmen
4.4 Krisenkommunikation

5 Erfolgsfaktoren von Krisenstäben

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Krisenprozess

Abbildung 2 Rollen und Verantwortungsbereiche

Abbildung 3 Aufbauorganisation im Incident Command System

Abbildung 4 Aufbauorganisation in der Crisis Management Shell Structure

Abbildung 5 Aufgaben im Krisenprozess

Abbildung 6 Primäraufgaben eines Krisenstabs

Abbildung 7 Erfolgsfaktoren

1 Einleitung

Die unternehmerische Tätigkeit ist grundsätzlich risikobehaftet. Im Zuge der zunehmenden Globalisierung, der erhöhten Anforderungen des Kapital- marktes und des stärker werdenden Konkurrenzdruckes sind signifikante Veränderungen im Unternehmensumfeld zu verzeichnen, auf die sich die Organisation permanent einstellen muss. Mögliche Risiken sind u.a. fehlende Innovationen bei Technologiewandel, Währungsschwankungen oder eine knappe Rohstoffversorgung. Krisensituationen in der global vernetzen Welt scheinen sich zu häufen und durch die große Abhängigkeit der Wirtschafts± und Handelssysteme entstehen schnell Dominoeffekte. Dadurch erhöht sich der Grad der Machtlosigkeit im Falle einer Krise auch für liquide Unternehmen.

Wenn ein Risiko nicht genügend abgesichert wird und die unternehmerische Existenz gefährdet ist, befindet sich das Unternehmen in einer Krise, die es zu bewältigen gilt. Um einen positiven Ausgang der Krisenbewältigung zu erreichen, ist ein proaktives Krisenmanagement in Organisationen notwendig. Die Notwendigkeit eines aktiven Krisenmanagements zeigt auch die steigende Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 4,5 % im ersten Halbjahr 2010, trotz einer moderaten Erholung der Wirtschaft.^[1]

Der Einsatz eines Krisenstabes ist ein wirksames Instrument des Krisen- managements. Die Bildung eines Krisenstabes ist hierbei eine relativ leicht zu realisierende Möglichkeit innerhalb von Organisationen mit Krisen um- zugehen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird zuerst auf die Krisendefinition und den typischen Verlauf einer Krise eingegangen, um im Weiteren die verschiedenen Möglichkeiten der Zusammensetzung eines Krisenstabes sowie die Verankerung in der Organisation zu beschreiben. Anschließend werden die Aufgaben des Krisenmanagements in den jeweiligen Krisenphasen beschrieben. Insbesondere werden die Primäraufgaben des Krisenstabes dargestellt. Im letzten Kapitel werden relevante Faktoren wie z.B. das Management von Informationen und die Kommunikation mit internen und externen Partnern für eine erfolgreiche Krisenbewältigung analysiert.

2 Krisensituation

2.1 Definition und Eigenschaften von Krisen

Das Wort Krise ist vielfältig belegt^[2] und bedarf für die vorliegende Arbeit einer Begriffsdefinition. Primärfunktion einer Organisation ist es, die Unternehmung nachhaltig erfolgreich zu führen und eine Wertsteigerung zu erzielen.^[3] Ist diese originäre Aufgabe dauerhaft gefährdet, wird von einer Krise gesprochen. Hierbei ist die Krise von einer Risikosituation abzugrenzen, mit der ein Unternehmen permanent umzugehen hat.^[4]

Eine Krise ist das Endstadium eines Konflikts oder Störfalls, in dem die Existenz eines Unternehmens akut gefährdet ist.^[5] Es kommt zu einer Instabilität des Systems und zu einer Existenzgefährdung.^[6] Neben dem Begriff der Krise existieren krisenähnliche Erscheinungen, wie z.B. ein Risiko, eine Störung, ein Konflikt oder aber eine Katastrophe. Hierbei sind Risiko, Störfall oder Konflikt Situationen mit einer Auswirkung auf die Ertrags± oder Vermögenslage der Unternehmung, sind jedoch als solche nicht existenzbedrohend. Die Umschreibung Katastrophe wird häufiger bei Naturgewalten verwendet. Im Bereich der Organisationen ist eine Katastrophe eine Krisensituation ohne Aussicht auf den Fortbestand der Unternehmung.^[7]

Um den Bestand des Unternehmens zu sichern, sind kurzfristige und meist temporär andauernde Tätigkeiten zur Bewältigung der Krisensituation erforderlich. Die Entwicklungsmöglichkeiten der Unternehmung in der Krise sind nicht eindeutig und der Ausgang der Krisenbewältigung ist nicht immer positiv. Eine Krisensituation hat spezifische Eigenschaften, die in der Krisenbewältigung als Rahmenfaktoren gelten. Neben der Existenz± gefährdung und der Ungewissheit des Ausgangs ist eine Krise in Dauer und Verlauf unbekannt, tritt meist unerwartet auf und ist kaum planbar. Weitere Krisenmerkmale sind der herrschende Zeit± und Reaktionsdruck und der daraus resultierende Stress auf die handelnden Personen. Es liegt oftmals eine geringe Anzahl an Handlungsalternativen bei gleichzeitig hoher Handlungsnotwendigkeit vor. Hinzu kommt eine Unvollständigkeit an krisenrelevanten Informationen und eine Vielzahl an irrelevanten Informationen. Daraus ergeben sich weitere Schwierigkeiten in der notwendigerweise schnellen Erarbeitung und Durchsetzung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung.^[8]

2.2 Krisenprozess

Eine Krisensituation hat Prozesscharakter, einen definierten Start± und Endzeitpunkt und läuft in einer Abfolge von Schritten ab. Abbildung 1 veranschaulicht die drei Phasen des Prozesses. Krisenvorsorge ist ein permanenter Prozess, der nicht in allen Unternehmungen durchgeführt wird. Die Krisenbewältigung ist zeitlich gesehen innerhalb der Krisensituation einzuordnen. Die Krisennachsorge findet direkt nach der Bewältigung der Krise statt. Die Vorsorge ist somit ein aktives Krisenmanagement, im Fall des Eintritts einer Krisensituation kann meist nur noch reaktive Krisenbewältigung betrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Krisenprozess^[9]

Die Aufgaben und Erfolgsfaktoren eines Krisenstabes unterscheiden sich in Abhängigkeit der Phase, in der sich die Krise befindet. Für jeden dieser Prozessschritte gibt es handelnde Personen mit unterschiedlichen Rollen und Aufgaben. Die Organisation dieser Phasen kann durch die Etablierung eines Krisenstabes^[10] oder aber durch einzelne Fachabteilungen wie z.B. dem Controlling oder der strategischen Planung vorgenommen werden. Um dem Zeitdruck entgegen zu wirken, wird bevorzugt die Zentralisierung des Krisenmanagements in Form eines Krisenstabes oder auch Krisen± projektteams verwendet.^[11]

Unabhängig von der Etablierung einer Stabsstelle oder eines Projektteams aus den Fachbereichen hat das Krisenmanagement die Aufgaben der Planung, Festlegung und Durchführung der Krisenvorsorge, Krisenbewältigung und Krisennachsorge.

3 Zusammensetzung von Krisenstäben

3.1 Krisenmanagement und Eingliederung in die Aufbauorganisation

Das Krisenmanagement besteht aus einer Gruppe von Personen, die für die jeweiligen Aufgaben in den Phasen der Krisenvorsorge, Krisenbewältigung und Krisennachsorge verantwortlich sind. In der Zeit der Krisenbewältigung übernimmt dieser Personenkreis faktisch die Unternehmensführung.^[12] Die Bildung eines temporär agierenden Krisenstabes mit Koordination durch das höhere Management oder durch die jeweiligen Kontrollorgane (z.B. Aufsichtsrat) ist eine mögliche Konstellation der Krisenbewältigung. Wie in Abbildung 2 dargestellt, werden zusätzlich operative Teams gebildet, welche die Maßnahmen umsetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Rollen und Verantwortungsbereiche^[13]

Durch die Bildung eines Stabes werden die Entscheidungsvorbereitung und die eigentlichen Entscheidungen separat voneinander verantwortet. Somit werden die Kapazität und die Entscheidungsfähigkeit des Managements vergrößert, ohne dabei die Grundstruktur der Organisation zu verändern.^[14] Verallgemeinernd sind Stabsstellen im Unternehmen angesiedelte Beratungseinheiten, die durch die Unternehmensführung mit internen oder externen Personen besetzt werden.^[15] Die Mitglieder des Krisenstabes können direkt aus dem Unternehmen stammen oder aber auch extern für definierte Aufgaben, beispielsweise die Krisenkommunikation, eingestellt werden.^[16] Die fachliche Zusammensetzung, der Verantwortungsbereich und die übergeordnete Koordination des Krisenmanagements sind in verschiedenen Varianten möglich und in der Praxis von Faktoren wie z.B. der Krisenart, der Krisenphase, der Unternehmensgröße oder aber der

Eignung des bisherigen Managements begründet.^[17] Für die Aufgaben der Krisenvorsorge und Krisennachsorge kann ein Krisenbeauftragter eingesetzt werden, der im Fall des Kriseneintritts Mitglied des Krisenstabes wird. Folglich sind die präventiven Maßnahmen und bereits existierenden Instrumente dem Krisenstab bekannt. Dies hat zum Vorteil, dass die Anlaufkurve für eine effektive Zusammenarbeit im Krisenfall kürzer ist. Es muss sichergestellt werden, dass der Krisenstab ad hoc handlungsfähig ist.^[18] Der Krisenbeauftragte ist meist in einer zentralen Funktion bzw. in einer bestehenden Stabsstelle integriert (z.B. im Controlling oder Finanzwesen) und ist verantwortlich für das Risikomanagement. Existieren bereits andere Stabsstellen im Unternehmen, so findet oftmals eine Zusammenarbeit statt. Bei kleineren Unternehmen übernimmt dieser existierende Stab die Aufgaben der Krisenbewältigung.^[19]

Die Bildung einer Stabsstelle zur Krisenbewältigung bewirkt eine Zentralisierung der Entscheidungsvorbereitung und ±kontrolle, maßgeblich bedingt durch die hohe Bedeutung der Geschwindigkeit der Umsetzung für den Erfolg der Maßnahmen. Dadurch hat die Integration der Aufgaben in einen Krisenstab wesentliche Vorteile gegenüber beispielsweise einer Übertragung der Aufgaben in die Fachabteilungen. Die Krisensituation muss möglichst vollständig erfasst, berichtet und gesteuert werden, was sich bei einer Zentralisierung der Ressourcen leichter gestaltet. Auch ist der Ressourceneinsatz im Vergleich zu einer dezentralen Organisation des Krisenmanagements relativ gering.^[20] Es ist eine sehr einfache und verständliche Struktur mit geringer Komplexität, die zeitnahe und interaktive Informations± und Kommunikationsprozesse unterstützt. Die Struktur ist individuell und flexibel auf die jeweiligen Krisensituationen anpassbar. Der Stab übernimmt im Wesentlichen die Koordination der gemeinsamen Entscheidungsfindung und der Aufgaben, er hat somit maßgeblich Verantwortung in der Koordinationsfunktion.^[21] Klassischerweise hat der Stab keine Entscheidungskompetenz. Die Durchführungskompetenz der Maßnahmen wird an die operativen Teams gegeben und der Stab ist das Kontrollorgan dieser Aktivitäten während der Durchführung. Der Stab ist hierbei mit keiner direkten hierarchischen Weisungsbefugnis ausgestattet.

Das Entscheidungsgremium gibt die Zielrichtung vor und entscheidet. Der Stab kann jedoch je nach Krisenart und notwendigen Reaktionen auch Weisungsbefugnis zugewiesen bekommen.^[22]

Der Krisenstab berichtet an das Entscheidungsgremium, also direkt an den gesamten Vorstand oder an das Kontrollorgan und steht meist in keinem aufbauorganisatorischen Zusammenhang mit einer funktionalen Abteilung. Dennoch ist bei der Bildung des Krisenstabes darauf zu achten, dass die zusätzliche Organisation keine Insellösung neben den Fachabteilungen ist, sondern in Kooperation mit allen notwendigen Ansprechgruppen stehen kann.^[23]

3.2 Aufbau des Krisenstabes

Im Umfang sollte ein Krisenstab mit einer eher geringen Anzahl von Personen gebildet werden. In der Literatur werden kaum quantifizierbare Angaben genannt, teilweise ist von 5±7 Personen^[24] die Rede, wobei die Anzahl auch von der Größe und Organisationsform der Unternehmung^[25] und der geographischen Verteilung der Krise abhängt.^[26] Bei globalen Krisensituation kann der Krisenstab zentral agieren und die operativen Teams lokal die jeweiligen Maßnahmen umsetzen oder aber sowohl Stab als auch die operativen Teams sind lokal aufgesetzt, wobei das Entscheidungsgremium zentral agiert.

Kleine Gruppen haben den Vorteil, sich schnell als Team zu finden und im Allgemeinen ein hohes Leistungsvermögen zu haben. Auch entstehen weniger Kommunikations± und Informationsbrüche innerhalb des Teams. Je größer der Krisenstab, desto größer wird der interne Koordinationsaufwand des Teams.^[27] Der Anspruch an eine kleine Teamgröße steht im Widerspruch zu den sehr umfangreich Aufgaben des Stabes. Die Aufgabenkomplexität bei gleichzeitig hoher Anforderung an die Arbeitsgeschwindigkeit kann dazu führen, dass der Stab in sich gegliedert wird.^[28]

[...]

^[1] Vgl. Bürgel Wirtschaftsinformationen GmbH & CO. KG (2010).

^[2] Vgl. Krystek, Moldenhauer (2007), S. 24.

^[3] Vgl. Noé, Werres (2009), S. 40.

^[4] Vgl. Höhn (1974), S. 1.

^[5] Vgl. Krystek, Moldenhauer (2007), S. 26.

^[6] Vgl. Hauschildt (2001)

^[7] Vgl. Krystek, Moldenhauer (2007), S. 28.

^[8] Vgl. Krystek, Moldenhauer (2007), S. 27.

^[9] Angelehnt an Fürst et al. (2009), S. 57.

^[10] Vgl. Krystek, Moldenhauer (2007), S. 133.

^[11] Vgl. Fürst et al. (2009), S. 34.

^[12] Vgl. Krystek (1987), S. 97.

^[13] Angelehnt an BSI (2009), S. 34.

^[14] Vgl. Fürst et al. (2009), S. 36.

^[15] Vgl. Schreyögg (2008), S. 126.

^[16] Vgl. Böckenförde (1991), S. 95ff.

^[17] Vgl. Böckenförde (1991), S. 118.

^[18] Vgl. BSI (2009), S. 37.

^[19] Vgl. Höhn (1974), S. 138.

^[20] Vgl. Gleißner, Pflaum (2008), S. 200ff.

^[21] Vgl. Mayer (2003), S. 116ff.

^[22] Vgl. BSI (2009), S. 37.

^[23] Vgl. Fürst et al. (2009), S. 35.

^[24] Vgl. Höhn (1974), S. 67.

^[25] Vgl. Mayer (2003), S. 120.

^[26] Vgl. BSI (2009), S. 39ff.

^[27] Vgl. Litke (2007), S. 180f.

^[28] Vgl. Schreyögg (2008), S. 126.