Mit dem Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten auf dem Weg zur Business Excellence

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Business Excellence
2.1.1. Definition und Bedeutung
2.1.2. Qualitätsmanagement und Total Quality Management
2.2. Personalentwicklung

3. Umsetzungsmodelle der Business Excellence
3.1. DIN EN ISO 9000 ff
3.2. EFQM-Modell

4. Instrumente der Personalentwicklung
4.1. Beratungs- und betreuungsorientierte Personalentwicklungsansätze
4.2. Arbeitsintegrierte Ansätze der Personalentwicklung
4.3. Teamorientierte Ansätze der Personalentwicklung
4.4. Zusammenfassende Beurteilung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsstufen Business Excellence

Abbildung 2: Leuchtkraft der Business Excellence

Abbildung 3: Ziele und Mittel des Qualitätsmanagements

Abbildung 4: Total Quality Management

Abbildung 5: Philosophie des TQM

Abbildung 6: Definition Personalentwicklung

Abbildung 7: TQM als Basis weiterführender Managementüberlegungen

Abbildung 8: Hauptnormen der DIN EN ISO 9000 ff

Abbildung 9: Prozessmodell eines QM-Systems

Abbildung 10: Prinzipien des Qualitätsmanagements

Abbildung 11: Grundsätze EFQM

Abbildung 12: EFQM-Modell

Abbildung 13: Projektprozess eines Führungsfeedbacks

Abbildung 14: Feedbackgebergruppen beim 360° Feedback

Abbildung 15: Über- und Unterschätzung als Formen der Selbst-Fremd-Diskrepanz

Abbildung 16: Job Rotation

Abbildung 17: Job Enlargement

Abbildung 18: Job Enrichment

Abbildung 19: Phasen der Teamentwicklung

IV Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile einer (teil-)autonomen Arbeitsgruppe

Tabelle 2: Zielthemen und -gruppen von Outdoor-Trainings

Tabelle 3: Zusammenfassende Beurteilung der PE-Ansätze

1. Einleitung

Der rasche Wandel in der heutigen Zeit stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen, um sich im Marktgeschehen zu profilieren. Einerseits wachsen die Kundenerwartungen bezüglich der Produktqualität und andererseits verschärft sich zunehmend der Wettbewerb. Der Weg für die Unternehmen zur Business Excellence erweist sich durch diesen Sachverhalt als komplex und langwierig.

Ein entscheidender Faktor, um die Anforderungen auf dem Weg zur Business Excellence zu bewältigen, ist der Umgang mit dem eigenen Humankapital. Insbesonde- re die Fähigkeit und Bereitschaft, das Wissen und Können der Mitarbeiter an sich stän- dig ändernde Arbeitsbedingungen anzupassen, stellt eine immense Herausforderung für die Unternehmen dar. Um diesem entgegenzuwirken und die Mitarbeiter auf die Anfor- derungen bestmöglich vorzubereiten, bedarf es eines gezielten Einsatzes von Personal- entwicklungsinstrumenten¹.

Die nachfolgende Arbeit beschreibt den Vorgang, wie Unternehmen mit der Unterstützung von Personalentwicklungsinstrumenten den Weg zur Business Excellence bestreiten.

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zu den Themengebieten Business Excellence und Personalentwicklung dargestellt. Nachfolgend erhält der Leser im dritten Kapitel eine Erläuterung zweier Modelle, mit deren Umsetzung Unternehmen einen Grundstein für das Ziel Business Excellence setzen können. Ein wichtiges Element der beiden Modelle spiegelt sich im Personal wieder. Daraus resultierend beschreibt Kapitel vier verschiedene Instrumente, die zur Personalentwicklung beitragen und somit ein wichtiger Bestandteil der Personalwirtschaft sind. Die vorliegende Arbeit schließt im fünften Kapitel mit einem Fazit ab.

2. Theoretische Grundlagen

Um dem Leser einen Einstieg in die Begrifflichkeit der Business Excellence zu ermög- lichen, wird zuerst dessen Grundverständnis erläutert. Daraufhin folgen detaillierte Be- schreibungen zu einem wichtigen Themenbestandteil der Business Excellence, dem Qualitätsmanagement (QM) bzw. Total Quality Management (TQM). Anschließend wird dem Leser ein Einblick in das Themengebiet der Personalentwicklung verschafft.

2.1. Business Excellence

2.1.1. Definition und Bedeutung

Der Begriff Business Excellence kam im Zusammenhang mit der Diskussion um das TQM² auf. Richtig bekannt wurde das Konzept jedoch erst, als zu Beginn der 90´er Jahre die EFQM³ ihr Business Excellence Modell als Managementkonzept zur Realisierung des TQM startete.⁴ Insbesondere die Vergabe von Qualitätspreisen (Quality Awards) stellt für viele Unternehmen einen Anreiz auf, sich der Welle auf dem Weg zur exzellenten Organisation anzuschließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungsstufen Business Excellence⁵

Für das Verständnis der Begrifflichkeit Business Excellence reicht die wörtliche Über- setzung „Exzellenz in den Geschäften“ nicht aus. Langfristig ausgerichtete herausra- gende Geschäftsergebnisse sind die angestrebte Wirkung der Business Excellence und setzen eine dauerhafte Wertsteigerung und somit hohe Wettbewerbsfähigkeit der Unter nehmen voraus. Alle für den Unternehmenserfolg wichtigen Faktoren und Bereiche im Unternehmen und am Markt haben dieses herausragende Niveau aufzuweisen. Demzufolge ist Business Excellence immer ganzheitlich zu definieren und anzustreben.⁶ Die nachfolgende Abbildung soll insbesondere die weitgreifende Leuchtkraft und Wirkung der Business Excellence verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Leuchtkraft der Business Excellence⁷

Ein zentraler Baustein der Business Excellence ist eine systematische Selbstbewertung und Analyse des Ist-Zustandes, bevor mit Maßnahmen zur Qualitätssicherung bzw.

-verbesserung begonnen wird. Insbesondere im Hinblick auf die Möglichkeit eines aufschlussreichen Benchmarking spielt die Selbstbewertung eine wichtige Rolle. Unternehmen werden dadurch ihre Schwachpunkte und Stärken aufgewiesen, um für sich die Verbesserungspotenziale zu bestimmen.

In der Business Excellence werden insbesondere Planungs- und Kontrollinstrumente eingesetzt. Ziel ist es Wettbewerbsvorteile zu generieren, in dem Lieferzeiten verkürzt werden, die Flexibilität erhöht wird und höhere Qualität zu günstigeren Preisen angebo- ten werden kann. Auch für die Mitarbeiter werden Aufgaben wie Mitdenken, Selbstor- ganisation, Selbststeuerung, teamorientiertes Arbeiten und Übernahme von Verantwor- tung vermehrt in den Vordergrund rücken. Zur Unterstützung der Mitarbeiter bei diesen neuen Anforderungen, umfasst Business Excellence Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung, um eine höhere Motivationsbasis zu schaffen. Hierfür ist eine klare und für jeden transparente Strategie erforderlich, die konsequent über Visualisierungskonzepte, Workshops und Gruppenarbeiten kommuniziert wird.⁸

Auf dem Weg zur Business Excellence bedarf es einer Führungsspitze des Unterneh- mens, die sich mit dem Konzept identifiziert und es ihren Mitarbeitern vorlebt. Das ge- samte Unternehmen muss aktiv in den Prozess eingebunden werden, um gemeinsam mit dem Management einen erfolgreichen Weg zur Business Excellence zu bestreiten.

2.1.2. Qualitätsmanagement und Total Quality Management

Um das Niveau der Business Excellence zu erreichen, spielt der Qualitätsgedanke eine entscheidende Rolle. Der Begriff Qualität stammt aus dem lateinischen und wird so- wohl von „qualis“ (= Beschaffenheit)⁹ als auch von „qualitas“ (= Verhältnis zu den Dingen) abgeleitet. Bereits die Wortherkunft zeigt die Ambivalenz von Qualität. Wäh- rend qualis nach der Art und Weise der Beschaffenheit fragt, bezieht sich qualitas auf die Eigenschaften und das Verhältnis zu Dingen oder Prozessen. Daraus lässt sich ablei- ten, dass Qualität substantielle und prozessuale Dimensionen in sich trägt.¹⁰

Das QM ist ein auf das gesamte Unternehmen bezogenes Verfahren, das sich im Bemü- hen um ständige Verbesserung an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Es umfasst alle Tätigkeiten des Managements, welche die Qualitätspolitik, die Ziele und Verant- wortungen im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems bestimmen. Diese lassen sich durch Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung und -verbesserung verwirklichen.¹¹ Unbe- stritten ist, dass die Qualität der Produkte eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens ist. Für das QM ist es jedoch nur das letzte Glied in der Ket- te aus Qualität der Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters und Qualität der unzähligen vo rausgehenden Prozesse. Schlussfolgernd ist festzuhalten, dass das QM in hohem Ausmaß von den Mitarbeiten eines Unternehmens geprägt wird.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ziele und Mittel des Qualitätsmanagements¹³

Das QM wurde im Laufe der Jahre methodisch weiterentwickelt. Derzeit steht das Konzept des TQM am Ende dieses Entwicklungsprozesses. TQM ist eine Form des QM, die auf der Beteiligung aller Bereiche und aller Mitarbeiter einer Organisation beruht und deshalb auch als umfassendes QM bezeichnet wird.¹⁴ Es sollen alle Mitglieder eines Unternehmens in das QM und damit in die Verbesserung von Prozessen eingebunden werden. Dadurch soll eine termingerechte Fertigstellung zu günstigen Kosten sowie eine kontinuierliche Verbesserung sichergestellt werden, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten zu erzielen. Zudem zeichnet sich das TQM dadurch aus, dass es als langfristiges Konzept anzusehen ist.¹⁵ In Deutschland beschäftigen sich zunehmend mehr Unternehmen mit den Inhalten des TQM¹⁶.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Total Quality Management¹⁷

Das TQM beinhaltet nicht nur einen umfassenden Denk- und Handlungsansatz, es steht auch für eine Unternehmensphilosophie, dessen Führungskonzept das ganze Unterneh- men mit berücksichtigt. In allen Phasen der Wertschöpfungskette steht das TQM für Qualitätsbewusstsein und -sicherung, zielt auf die Mitarbeiterorientierung ab und richtet sich in seiner Prozessorientierung an alle am Unternehmensgeschehen und seinem Er- folg beteiligten Personen.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Philosophie des TQM¹⁹

Hervorzuheben ist dabei die Mitarbeiterorientierung, die ein zentraler Baustein des TQM-Konzeptes ist. Insbesondere die Dynamik des Betriebsgeschehens sowie der immer raschere technologische und wirtschaftliche Wandel stellen laufend höhere Anforderungen an die Mitarbeiter. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, spielt die Personalentwicklung, die nachfolgend erläutert wird, eine wichtige Rolle.

2.2. Personalentwicklung

In einem eng gefassten Begriffsverständnis, welches die klassische Personalentwicklung gebraucht, werden betriebliche (Weiter-)bildung und Personalentwicklung gleichgesetzt und dem Personalwesen zugeordnet²⁰. In einem erweiterten Begriffsverständnis hinge- gen beinhaltet Personalentwicklung alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden²¹. Die prozessgerichtete Vorgehensweise in der Umset- zung einzelner Maßnahmen wird dadurch hervorgehoben, dass der Vorgang (Bildung als Prozess) als genauso wichtig einzustufen ist, wie das Ergebnis (Bildungsstand).²² Unter Beachtung der individuellen persönlichen Interessen sollen den Mitarbeitern spe- zifische Qualifikationen vermittelt werden, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer Tä- tigkeiten verhelfen²³. Die betriebliche Weiterbildung ist somit als wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung anzusehen²⁴. Zudem steigt durch den Einsatz komplexer Ferti- gungs-, Informations- und Kommunikationstechniken sowie der Veränderung betriebli- cher Organisationssysteme die Bedeutung der Komponenten in der Personal- entwicklung, die auf Persönlichkeitsentwicklung durch Verhaltensänderungen (z.B. Kreativität, Innovationsbereitschaft und Kommunikationsbereitschaft) sowie die Ent- wicklung von fachübergreifenden Handlungskompetenzen (z.B. Planungsfähigkeit, problemerkennende, -analysierende und -lösende Fähigkeiten) abzielen²⁵.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Definition Personalentwicklung²⁶

Personalentwicklung kann nur dann erfolgreich betrieben werden, wenn bei allen Betei- ligten Klarheit über die zu erreichenden Ziele herrscht. Sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen verbinden damit eigene Erwartungen. Während es für die Unterneh- men darum geht, durch die Vermittlung entsprechender Qualifikationen den best- möglichen Einsatz der Mitarbeiter sicherzustellen, streben die Mitarbeiter ihre persönli- che Entfaltung und berufliches Weiterkommen durch die Personalentwicklung an.²⁷

Die vorgenannten Ausführungen verdeutlichen, dass der klassische Ansatz von Weiter- bildung und Personalentwicklung für die Bewältigung der aktuellen Anforderungen nicht weit genug geht. Dazu bedarf es eines strategischen Ansatzes.²⁸ Insbesondere ist es notwendig, die Personalentwicklungspraktiken auf die Unternehmensstrategie abzu- stimmen²⁹. Um deutlich zu machen, dass die Personalentwicklung auch für die Errei- chung der Business Excellence ein wichtiger Faktor ist, werden im nächsten Kapitel Umsetzungsmodelle erläutert, die der Komponente Mitarbeiterentwicklung einen hohen Stellenwert zusichern.

3. Umsetzungsmodelle der Business Excellence

Nachdem die theoretischen Grundlagen erläutert wurden, sollen dem Leser im Folgenden zwei Modelle dargelegt werden, die eine Stütze für Unternehmen auf dem Weg zur Business Excellence seien können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: TQM als Basis weiterführender Managementüberlegungen³⁰

3.1. DIN EN ISO 9000 ff.

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. wurde zur Vereinheitlichung der internationalen Bemühungen im Bereich des QM geschaffen³¹ und dient als Grundlage zur Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems³². Der lange Name besagt, dass die im Jahre 1987 von der International Organization for Standardization (ISO) verabschiedete Normengruppe auch auf europäischer (EN für Europäische Norm) und deutscher Ebene (DIN für Deutsches Institut für Normung) Geltung hat³³.

Von besonderer Bedeutung innerhalb der Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 sind die vier Hauptnormen DIN EN ISO 9000, 9001, 9004 und 19011.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Hauptnormen der DIN EN ISO 9000 ff.³⁴

Qualitätsmanagement basiert auf dem Verständnis des nachfolgend dargestellten Modells. Es beinhaltet insbesondere die Aussage, dass die Prozessstruktur das Kernstück des Qualitätsmanagementsystems darstellt³⁵.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Prozessmodell eines QM-Systems³⁶

Dem Modell liegen acht Grundsätze des Qualitätsmanagements zugrunde. Sie bilden die Grundlage für die Normen in Qualitätsmanagementsystemen in der ISO 9000-Familie³⁷.

Kundenorientierung Organisationen sollten die Erfordernisse der Kunden verstehen, ihre Forderungen erfüllen und danach streben, ihre Erwartungen zu übertreffen.

Führung Das Management gibt den einheitlichen Zweck und die Richtung der Organisation vor. Es sollte ein internes Umfeld schaffen und erhalten, in dem MA sich für das Erreichen der Ziele der Organisation einsetzen können.

Mitarbeiter- MA aller Ebenen sind das Herz einer Organisation. Ihre orientierung volle Beteiligung ermöglicht, dass ihre Fähigkeiten zum Vorteil der Organisation genutzt werden können. Vorgehen mittels Ein erwünschtes Ergebnis wird effizienter erreicht, wenn Prozessen die Ressourcen und Aktivitäten als Prozesse geleitet werden.

Vorgehen mittels Identifizierung, Verstehen und Managen des Systems Systemen zusammenhängender Prozesse für ein Ziel verbessern die Wirksamkeit und Effizienz einer Organisation Ständige Ständige Verbesserungen sollten eine anhaltende Ziel- Verbesserung setzung der Organisation sein.

Sachliches Vorgehen Wirksame Entscheidungen basieren auf der Analyse von bei Entscheidungs- Daten und Informationen. findung Lieferanten- Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander orientierung abhängig. Für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen steigern die Fähigkeiten beider, Werte zu schaffen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Prinzipien des Qualitätsmanagements³⁸

Es wird deutlich, dass die Mitarbeiter einer Organisation ein wichtiger Bestandteil für die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. sind. Insbesondere bedarf es einer ent- sprechenden Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung, um den Qualitätsvorgaben und den Vorgaben der ständigen Verbesserung und Weiterentwicklung gerecht werden zu können.

3.2. EFQM-Modell

Das EFQM-Modell wurde von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt, die 1988 mit Unterstützung der Europäischen Kommission von 14 Unternehmen gegründet wurde³⁹. Es steht für einen Qualitätsmanagementansatz, der wesentlich umfassender ist als die Normengruppe der DIN EN ISO 9000 ff. Mit Hilfe dieses Ansatzes wird die Entwicklung zur Excellence in Europa derzeit am stärksten gefördert⁴⁰.

Die nachfolgende Abbildung zeigt Faktoren der Business Excellence, welche ebenfalls die Basis des EFQM-Modells bilden⁴¹. Sie werden den Unternehmen zur Wahl angeboten und betreffen alle wichtigen Anspruchsgruppen⁴².

Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit Aufbau von Partnerschaften Kontinuierliches Lernen, Innovation & Verbesserung Ergebnisorientierung Kundenorientierung Führung und Zielkonsequenzen Management mit Prozessen und Fakten Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung Abbildung 11: Grundsätze EFQM⁴³

Durch die Vorgabe von Definitionen aller acht Grundkonzepte werden die Anforderungen an die Organisationen deutlich, die sich an dem Modell beteiligen. Diese werden nachfolgend erläutert:⁴⁴

Ergebnisorientierung: Excellence erzielt Ergebnisse, die alle Interessensgruppen der Organisation begeistern, indem ihre Erwartungen übertroffen werden. Kundenorientierung: Excellence führt zu einem nachhaltigen Kundennutzen durch eine dauerhafte Wertschöpfung.

Führung und Zielkonsequenz: Excellence wird durch eine visionäre und begeisternde Führung verwirklicht, die konsequent und beständig ihre Ziele verfolgt. Management mit Prozessen und Fakten: Die Organisation wird durch ein Netzwerk verbundener und gegenseitig abhängiger Systeme, Prozesse und Fakten geführt. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung: Exzellente Unternehmen fördern ihre Mitarbeiter und binden sie durch Beteiligung ein.

Kontinuierliches Lernen, Innovation & Verbesserung: Der Status Quo wird stetig in Frage gestellt und schafft eine Dynamik der Veränderung.

Aufbau von Partnerschaften: Die Wertschöpfungskette wird durch die Entwicklung von Partnerschaften effektiver und effizienter.

Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit: Corporate Social Responsibility zeigt sich in unternehmerischer Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit.

Europäische Unternehmen, die ihr Qualitätsmanagementsystem über die EFQM über- prüfen lassen wollen, müssen sich einem Beurteilungsverfahren unterziehen. Nachfol- gend wird das EFQM-Modell abgebildet, welches seit 2010 Gültigkeit hat und auf dem Zusammenwirken von neun Kriterien beruht⁴⁵. Es wird zwischen fünf Befähiger- Kriterien (Enablers) und vier Ergebnis-Kriterien (Results) unterschieden, die nach ei- nem festgelegten Schlüssel unterschiedlich stark gewichtet werden.⁴⁶ Die Befähiger- Kriterien zeigen die eingesetzten Ressourcen und somit die Mittel und Wege auf, mit denen eine Organisation den Anforderungen des TQM und somit der Business Excellence gerecht werden kann. Es handelt sich dabei um Voraussetzungen und Fähig- keiten, die geschaffen und eingesetzt werden müssen, um die entsprechenden Ergebnis Kriterien - im Hinblick auf die Interessengruppen - zu erfüllen. Für das Modell wird somit vorausgesetzt, dass nicht nur die Ergebnisse betrachtet werden, sondern die Vorgehensweise mit einbezogen wird.⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: EFQM-Modell 2010⁴⁸

Erzielen Unternehmen anhand des vorgenannten Kriterienmodells mehr als 500 Punkte, gelten sie als sehr gute bzw. exzellente Unternehmen, die zur Teilnahme am EFQM Excellence Award berechtigt sind⁴⁹.

Insbesondere die Orientierung am Mitarbeiter ist mit 20 % (200 Punkte) ein wesentlicher Bestandteil des Modells. Durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess kann das Unternehmen weitaus bessere Ergebnisse erzielen. Dabei sollte eine Kultur in der Organisation geschaffen werden, in der die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten einbringen und ihre Potenziale freisetzen können. Es sollten folgende Teilkriterien erfüllt sein:⁵⁰

Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert.

Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten.

Mitarbeiter werden beteiligt und zu selbstständigem Handeln ermächtigt. Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog. Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut.

Zusammen mit der Führung des Unternehmens werden bereits 30 % (300 Punkte) für das EFQM-Modell abgedeckt. Zudem nehmen die Kriterien Führung und Mitarbeiter einen entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung der weiteren Faktoren. Aus diesem Grund spielt der Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten zur Erfüllung vorgenannter Kriterien eine entscheidende Rolle. Im nächsten Kapitel wird erläutert, welche Personalentwicklungsinstrumente für die Organisationen auf dem Weg zur Business Excellence ein wichtiger Faktor sein können.

[...]

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¹ Vgl. Mentzel, W. (1994), S. 15.

² Siehe auch Kapitel 2.1.2.

³ Siehe auch Kapitel 3.2.

⁴ Vgl. http://www.4managers.de/management/themen/business-excellence/, Stand: 05.02.2011, siehe Anhang 1.

⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Töpfer, A. (2002), S. 14.

⁶ Vgl. Töpfer, A. (2002), S. 5.

⁷ http://www.4managers.de/management/themen/business-excellence/, Stand: 05.02.2011, siehe Anhang 1.

⁸ Vgl. http://www.4managers.de/management/themen/business-excellence/, Stand: 05.02.2011, siehe Anhang 1.

⁹ Vgl. Vomberg, E. (2010), S. 13.

¹⁰ Vgl. Zollondz, H.-D. (2005), S. 9.

¹¹ Vgl. http://www.quality.de/cms/lexikon/lexikon-q/qualitaetsmanagement.html, Stand: 06.02.2011, siehe Anhang 2.

¹² Vgl. Kamiske, G./Umbreit, G. (2008), S. 11.

¹³ Brauer, J.-P./Kamiske, G. (2008), S. 215.

¹⁴ Vgl. Noppeney, T./Nüllen, H. (2004), S. 25.

¹⁵ Vgl. Rothlauf, J. (2004), S. 50.

¹⁶ Vgl. Malorny, C. (1996), S. 3.

¹⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Kamiske, G./Umbreit, G. (2008), S. 12.

¹⁸ Vgl. Rothlauf, J. (2004), S. 53.

¹⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Rothlauf, J. (2004), S. 53.

²⁰ Vgl. Staehle, W. (1999), S. 804.

²¹ Vgl. Becker, M. (2005), S. 8.

²² Vgl. Wegerich, C (2007), S. 21.

²³ Vgl. Mentzel, W. (1994), S. 15.

²⁴ Vgl. Meifert, M. (2010), S. 4.

²⁵ Vgl. Röschlau, M. (1990), S. 257

²⁶ Eigene Darstellung.

²⁷ Vgl. Mentzel, W. (1994), S. 26 f.

²⁸ Vgl. Wegerich, C (2007), S. 21.

²⁹ Vgl. Meifert, M. (2010), S. 16.

³⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Rothlauf, J. (2004), S. 442.

³¹ Vgl. Töpfer, A. (2002), S. 69.

³² Vgl. Rothlauf, J. (2004), S. 452.

³³ Vgl. Brauer, J.-P. (2009), S. 13.

³⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfitzinger, E. (2009), S. 13.

³⁵ Vgl. Pfitzinger, E. (2004), S. 20.

³⁶ http://www.abos-conworks.de/fachbereiche/managementsysteme/system-din-en-iso-9001/, Stand:

³⁷ Vgl. Seghezzi, H.D. (2003), S. 227.

³⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Brauer, J.-P./Kamiske, G. (2008), S. 69 f.

³⁹ Vgl. http://www.paeger-consulting.de/html/efqm-modell.html, Stand: 15.02.2011, siehe Anhang 4.

⁴⁰ Vgl. Seghezzi, H.D. (2003), S. 255.

⁴¹ Vgl. Vomberg, E. (2010), S. 101.

⁴² Vgl. Seghezzi, H.D. (2003), S. 256.

⁴³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Seghezzi, H.D. (2003), S. 257.

⁴⁴ Vgl. http://www.go-consulting.org/050714_Vortrag_Excellence_Modell_Ergaenzungen.pdf, Stand:

17.02.2011, siehe Anhang 5.

⁴⁵ Vgl. Radtke, P./Wilmes, D. (2002), S. 17.

⁴⁶ Vgl. Rothlauf, J. (2004), S. 444.

⁴⁷ Vgl. Hohmann, K. (2009), S. 21.

⁴⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an http://www.efqm.org/en/PdfResources/Transition_Guide.pdf, Stand: 17.02.2011, siehe Anhang 6.

⁴⁹ Vgl. http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQM%202009%20-%202010%20V1%20%28 Lite%29.pdf, Stand: 17.02.2011, siehe Anhang 7.

⁵⁰ Vgl. Hohmann, K. (2009), S. 26 f.