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Benchmarking von Bauprozessen

Diplomarbeit 2010 101 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Formelzeichen

1 Einleitung
1.1 Was sind die aktuellen Probleme der Bauwirtschaft?
1.2 Ist ein Benchmarking von Bauprozessen möglich? Wie weit ist die Forschung?
1.3 Der Aufbau der vorliegenden Arbeit

2 Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?
2.1 Grundgedanke, Definition und historische Entwicklung des Benchmarking
2.1.1 Grundgedanke und Definition des Benchmarking
2.1.2 Historische Entwicklung des Benchmarking
2.2 Aus welchen Gründen wird das Benchmarking angewandt?
2.2.1 Produktvergleiche
2.2.2 Prozessvergleiche
2.2.3 Strategische Planung
2.3 Wer sind die möglichen Vergleichspartner bei einem Benchmarking?
2.3.1 Internes Benchmarking
2.3.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
2.3.3 Funktionales Benchmarking
2.4 Ableitung des Benchmarking für diese Arbeit
2.5 Der Ablauf eines Benchmarking
2.5.1 Planung
2.5.2 Analyse
2.5.3 Verbesserung
2.5.4 Umsetzung
2.6 Kennzahlen – Begriff, Funktion und Instrument des Benchmarking
2.6.1 Begriff und Funktion von Kennzahlen
2.6.2 Allgemeine Kennzahlarten
2.6.3 Kennzahlensystem
2.6.4 Kennzahlen im Benchmarking

3 Theoretische Grundlagen zur Thematik Bau – Was ist ein Bauprozess?
3.1 Der Ablauf eines Bauvorhabens
3.1.1 Initiierung eines Bauvorhabens
3.1.2 Planung eines Bauvorhabens
3.1.3 Beginn des Bauens
3.1.4 Nutzung des abgeschlossen Bauvorhaben
3.2 Vergleich eines Bauproduktionsprozesses mit einem stationären Produktionsprozess
3.2.1 Definition des Arbeitssystems nach REFA
3.2.2 Vergleich mit Hilfe der Arbeitssystemtypen und der Systemelemente eines Arbeitssystems
3.3 Stahlbetonarbeiten als betrachteter Arbeitsprozess
3.3.1 Einschalen
3.3.2 Bewehrung einbauen
3.3.3 Beton einbauen
3.3.4 Ausschalen

4 Anwendung eines exemplarischen Benchmarking für einen Bauprozess
4.1 Planung
4.1.1 Auswahl des Bauprozesses zur weiteren Betrachtung
4.1.2 Auswahl der richtigen Vergleichspartner
4.2 Analyse
4.2.1 Zeitliche Abbildung des betrachteten Gewerkes
4.2.2 Erfassung der Kosten des betrachteten Gewerkes
4.2.3 Verknüpfung und Aussage der zeitlichen und finanziellen Kennzahlen
4.2.4 Anwendungsbeispiel
4.2.5 Erkennen der Leistungslücken
4.3 Verbesserung
4.4 Umsetzung

5 Grenzen der Anwendbarkeit des Benchmarking von Bauprozessen
5.1 Organisatorisch
5.1.1 Behinderung durch fehlende Veränderungsbereitschaft
5.1.2 Möglicher Verlust des neu gewonnen Wissens
5.2 Menschlich
5.2.1 Behinderung des Benchmarking durch unterschiedliche Qualifikation der Arbeiter
5.2.2 Wie steht das Arbeitsrecht zu dieser Art von Analyse
5.3 Technisch
5.3.1 Einschränkungen beim Benchmarking
5.3.2 Einschränkungen bei Bausituationen

6 Benchmarking ist eine Lösung für die Verbesserung von Bauprozessen

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschäftigte und Umsätze der Bauwirtschaft

Abbildung 2: Anzahl der Quellen sortiert nach Veröffentlichungsdatum

Abbildung 3: Formen des Benchmarking

Abbildung 4: Benchmarking-Prozess

Abbildung 5: vierstufiger Bauprozess

Abbildung 6: Arbeitssystem nach REFA

Abbildung 7: Arbeitssystemtypen

Abbildung 8: Vergleich der Produktionssysteme

Abbildung 9: Stahlbetonarbeitsprozess

Abbildung 10: Arbeitsablauf einer Deckenschalung

Abbildung 11: Arbeitsprozess Beton

Abbildung 12: Arbeitssystem für Stahlbetonarbeiten

Abbildung 13: U-W-Diagramm für den Ablaufschritt Betonieren

Abbildung 14: Verschalungsaufbau für Decke und Wand

Abbildung 15: Systematisierung der Zeitelemente

Abbildung 16: U-W-Diagramm für den Ablaufschritt Bewehren mit Wirkungsmarkierungen

Abbildung 17: Einzelkosten der Teilleistung

Abbildung 18: Gliederung der Lohnkosten

Abbildung 19: exemplarisches Gewerke-Portfolio

Abbildung 20: Aufbau Förderung mit einer Betonpumpe

Abbildung 21: Aufbau der Förderung mit Betonkübel

Abbildung 22: Gewerke-Portfolio für die Gewerke 1 bis 4

Abbildung 23: Liniendiagramm der Gewerke

Abbildung 24: Gewerke-Portfolio mit Potenzialgerade

Abbildung 25: Phasen eines Veränderungsprozesses

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: englischsprachige Quellen

Tabelle 2: Vergleich der Formen

Tabelle 3: Beispiele für Haupt- und Nebentätigkeit

Tabelle 4: Gewerke des Anwendungsbeispiels

Tabelle 5: Aufwandswertrechnung für Gewerk 1

Tabelle 6: Einzelkosten der Teilleistung des Gewerkes 1

Tabelle 7: Aufwandswerte und ETK der Gewerke sowie Gewerke-Benchmark

Tabelle 8: Zeitelemente des Gewerkes 1

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formelzeichen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Es kommt nicht so sehr auf eine Rationalisierung der bisherigen Werkmethoden an als auf eine grundlegende Umgestaltung des Bauwesens überhaupt.“[1] Dies stellte schon Ludwig Mies van der Rohe, ein bedeutender deutscher Architekt der Moderne, im Jahre 1924 fest. Die folgende Arbeit befasst sich aus diesem Grund mit unausgeschöpften Potenzialen der Bauwirtschaft.

Das einführende Kapitel geht zunächst auf die aktuellen Probleme der Bauwirtschaft ein. Aus den vorgestellten Problemen wird die Forschungsfrage dieser Arbeit abgeleitet. Des Weiteren wird der Stand der Forschung zur Thematik untersucht und abschließend der Aufbau der gesamten Arbeit erläutert.

1.1 Was sind die aktuellen Probleme der Bauwirtschaft?

Wie viele Autoren erwähnen, befindet sich die Bauwirtschaft in Deutschland nach der großen Nachfrage von Bautätigkeiten durch die Wiedervereinigung in einer strukturellen und konjunkturellen Krise.[2] Zu der Krise tragen auch der demographische Wandel und der gestiegene globale Wettbewerb bei.

Der globale Wettbewerb zeigt sich vor allem durch die Zunahme der grenzüberschreitenden Bauaktivitäten.[3] Beispiele für die europäische bzw. globale Wettbewerbszunahme in Deutschland sind der Ausbau und der Betrieb einer Teilstrecke der Autobahn A5 durch einen französischen Baukonzern oder der Markteintritt chinesischer Bauunternehmen in den europäischen Baumarkt.[4] Diese Situation erhöht den Druck auf die Bauunternehmen, der sich durch die jüngsten Übernahmeaktivtäten in der Branche zeigt. Im deutschen Bauhauptgewerbe, hierzu zählen der Hoch- und Tiefbau, zeigt sich der Druck, s. Abbildung 1, durch den Rückgang der Umsätze und den Beschäftigten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beschäftigte und Umsätze der Bauwirtschaft[5]

Neben dem ansteigenden Wettbewerbsdruck ist die Vernachlässigung der Bauproduktion, ein Teil der strukturellen Krise, ein erhebliches Problem für Bauunternehmen. Wird bei der stationären Produktion nach ständiger Verbesserung gestrebt, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, bleibt die Bauwirtschaft bei den traditionellen Abläufen stecken: „Das haben wir immer schon so gemacht!“. Durch die fortschreitende Technisierung im Bauwesen wurde es möglich größere Bauvorhaben in schnellerer Bauzeit und mit weniger Arbeitern zu errichten. Bei Weiterentwicklung und Rationalisierung wurden nur die Baumaterialien und Betriebsmittel betrachtet. Die weiteren Potenziale, die durch neue Techniken geschaffen wurden, werden jedoch nicht genutzt.[6] Die Bauwirtschaft ist als eine eher innovationsscheue Branche anzusehen.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die deutschen Bauunternehmen die Produktionszeit und die Produktionskosten verbessern. Dies gelingt nur durch eine Verbesserung des Produktionssystems. Aus diesem Grund gibt es Versuche das Konzept der Lean Production aus der stationären Produktion als Lean Construction zu übertragen.[7] Die personalintensive Arbeit und vergleichsweise geringe Technisierung am Bau machen eine Übertragung schwierig. Gründe für die erschwerte Übertragung sind die von vielen Randbedingungen abhängige Produktivität, die Unikatfertigung sowie die ständig wechselnden Fertigungsstätten.

1.2 Ist ein Benchmarking von Bauprozessen möglich? Wie weit ist die Forschung?

Diese Arbeit stellt sich die Frage in welchem Umfang Kennzahlen die vielen Randbedingungen und Vorkommnisse eines Bauprozesses und den Bauprozess selbst abbilden können. Zudem werden Bauprozesse des Bauhauptgewerbes auf wiederkehrende Tätigkeiten geprüft, die ein Benchmarking möglich machen sollen. Eine solche Untersuchung kann die Leistungsfähigkeit eines Prozesses transparent machen und zu einer Verbesserung durch geeignete Maßnahmen führen.

Eine Literaturzusammenstellung soll den Stand der Forschung zum Thema Benchmarking am Bau aufschlüsseln. Die Literaturzusammenstellung wurde auf deutsch- und englischsprachige Artikel aus wissenschaftlichen Publikation und Fachzeitschriften begrenzt. Folgende Stichworte waren in der Literaturrecherche enthalten:

- „Benchmarking“ und „Bauprozess“, „Bauwirtschaft“, „Baubetrieb“, „construction process“, „construction industry“ oder „construction site“ direkt im Titel enthalten
- „Benchmarking“ im Zusammenhang mit „Bau“, „Bauprozess“, „Baustelle“, „construction industry“ „construction process“ und „construction site“

Die Recherche fand mit Hilfe von Datenbanken und Archiven, die über das Internet zugänglich sind, statt. Zu den genutzten Datenbanken gehören Business Source Complete via EBSCOhost, die Aufsatzdatenbank des Bibliotheksverbundes Bayern und die „Elektronische Zeitschriftenbibliothek“ der Universität Erlangen-Nürnberg. Des Weiteren wurde das Online-Archiv des Fraunhofer Institutes für Raum und Bau (IRB) zur Recherche genutzt.

Wie in Abbildung 2 zu erkennen, ist das Benchmarking in der Baubranche weltweit eine sehr junge Disziplin. Erste Veröffentlichungen finden sich ab 1995. Den Forschungsrückstand im Vergleich zu anderen Branchen erwähnen auch Autoren in ihren Artikeln.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anzahl der Quellen sortiert nach Veröffentlichungsdatum[9]

Das Rechercheergebnis der deutschsprachigen Datenbanken ergab, dass das Thema Benchmarking in der deutschen Baubranche und Forschung kaum betrachtet wird. Vereinzelt finden sich Artikel zur Nutzung des Benchmarking in den Bereichen Baustoffe, Vergleiche der Branche auf europäischer Ebene und Kostenvergleiche.

Bei der Recherche zu den englischsprachigen Stichwörtern findet sich im Vergleich eine Vielzahl von Artikeln.

Der Inhalt der recherchierten Quellen zeigt vor allem eine Nutzung des Benchmarking in den Bereichen der Performance und der Produktivität eines Bauunternehmens. Das Blickfeld der Forschung liegt zu meist bei der Entwicklung und Messung von Performance-Modellen. Die Artikel zur Performance von Bauunternehmen erfragten ihre Daten durch Fragebögen. Bei einer Messung der Performance werden Kennzahlen gebildet, die Aussage über das Erreichen der Ziele ermöglichen. Hierfür werden Daten genutzt, die ganze Projekte oder Bauunternehmen quantitativ wiederspiegeln. Ein Beispiel für die Daten ist ein ins Verhältnis setzen von aktuellen Projektkosten zu den geplanten Kosten. Weitere Kennzahlen bilden sich aus der Kundenzufriedenheit, dem Baufortschritt sowie der Termineinhaltung. Die nachfolgende Tabelle 1 zeigt eine Auswahl der recherchierten Quellen und ihre Inhalte kurz zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: englischsprachige Quellen[10]

Die Anwendung des Benchmarking bezugnehmend auf Prozesse wird kaum berücksichtigt. Bei den veröffentlichten Arbeiten zur Thematik „Messung von Prozessen“ werden die Kosten oder die Arbeitsproduktivität zur Datenermittlung genutzt.[11]

Die ausbleibende Berücksichtigung von Bauprozessen ist zum einen zurückzuführen auf die fehlende Prozessbetrachtung der Bauunternehmen,[12] zum anderen lässt sich aus der Forschung die These ableiten, dass es keine Möglichkeit bei Bauprozessen gibt Arbeitsvorgänge zu definieren und zu messen.[13] Grund hierfür ist laut den Autoren die Unikatfertigung und die ständig wechselnden Arbeitsstätten sowie die Gegebenheiten von Bauproduktionen. Eine deutsche Untersuchung im Rahmen einer Diplomarbeit wiederlegt nach Schmidt die Thesen der Praxis und der Forschung zu den fehlenden Möglichkeiten einer Prozessbetrachtung.[14]

1.3 Der Aufbau der vorliegenden Arbeit

In der vorliegenden Arbeit werden in Kapitel 2 die Grundlagen des Benchmarking erläutert. Hierfür wird der Ablauf eines Benchmarking genauer sowie die Kennzahlen als Instrument des Benchmarking betrachtet. In Kapitel 3 wird die Thematik Bau untersucht, zu diesem Zweck wird der Ablauf eines Bauvorhabens beschrieben. Zudem wird ein Bauproduktionsprozess mit einem stationären Produktionsprozess verglichen, um die Unterschiede bzw. Problemfelder beim Bau sichtbar zu machen. Kapitel 4 beschreibt das Vorgehen eines exemplarischen Benchmarking am Beispiel der Stahlbetonarbeiten. In Kapitel 5 werden die Anwendbarkeit und Grenzen des Benchmarking bei Bauprozessen im Allgemeinen zusammengestellt. Abschließend wird in Kapitel 6 eine Einschätzung und einen Ausblick die Thematik zusammenfassen.

2 Was ist Benchmarking und wie wird vorgegangen?

In diesem Kapitel wird zunächst die Entstehung des Benchmarking beschrieben. Darauf aufbauend werden die einzelnen Bestandteile eines Benchmarking erläutert. Abschließend wird der Ablauf eines Benchmarking und die Kennzahlen im Allgemeinen vorgestellt

2.1 Grundgedanke, Definition und historische Entwicklung des Benchmarking

Mit Hilfe einer Beschreibung des Grundgedanken und der Definition des Benchmarking im Allgemeinen wird zum Thema der Arbeit hingeführt. Die Einführung wird mit der historischen Entwicklung des Benchmarking abgeschlossen.

2.1.1 Grundgedanke und Definition des Benchmarking

Der Grundgedanke des Benchmarking geht zurück auf den wissenschaftlichen Vergleich. Ein Vergleich ist die „[…] systematische Aufdeckung, Identifizierung, Klassifizierung, Messung und Interpretation von Gemeinsamkeiten und Unterschieden bestimmter Phänomene.“[15] Der Grundgedanke des Benchmarking ermöglicht es somit dem Anwender, durch den Vergleich mit anderen Objekten, ein Potenzial zu erkennen. Die Ergebnisse des Vergleiches kann der Anwender nutzen, um von dem besseren Vergleichspartner zu lernen. Der Unterschied des Benchmarking zu einem reinen Vergleich ist der „[...] fortschreitende Managementprozess, der fortlaufend auf den neuesten Stand gebracht wird“[16]. Beim Benchmarking werden nicht einmalig eine Leistungslücke und die dazugehörige Ursache festgestellt. Es wird „[...]ein kontinuierlicher, systematischer Prozess, um Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsprozesse von Unternehmen zu beurteilen und zu verbessern“[17] genutzt. Dies hat zur Folge, dass beim Benchmarking ein Vorgang des kontinuierlichen Messens durchgeführt werden muss um auf die Veränderungen, wie z.B. Verlust der besten Methode, reagieren zu können.

2.1.2 Historische Entwicklung des Benchmarking

Der Grundgedanke wird geprägt von den Worten des chinesischen Generals Sun Tzu 500 vor Christus: „Wenn du deinen Feind und du auch dich kennst, brauchst du nicht die Ergebnisse von einhundert Kämpfen fürchten.“[18] Der Gedanke wurde immer weiterentwickelt.

Anfang des 20. Jahrhunderts, im Jahre 1916, begann Henry Ford das Prinzip der disassembly line der Chicagoer Stockyards zu adaptieren. Die disassembly line ist eine Zerlegungstrasse an der die Arbeiter, ohne sich zu bewegen, von den geschlachteten Schweinen ein Stück Fleisch abschnitten. Dieses Prinzip wendete Ford bei seinen Fließbändern, an denen das Modell Ford T zusammengesetzt wurde, an.[19]

In den 60er Jahren baute die japanische Wirtschaft ihre Wettbewerbsfähigkeit durch die Suche nach den besten Leistungen aus. Es war nicht ausreichend nur die westliche Technologien zu kopieren. Um Marktführer zu bleiben, mussten neue Methoden und Prozesse gefunden werden. Die japanischen Unternehmen verstanden es Schlüsseltechnologien aus dem Ausland zu übernehmen und auf Grund ihrer Lebens- und Arbeitsphilosophie „Kaizen“ diese ständig zu verbessern.[20] Die Kombinationen der besten Methoden und Prozesse führt, nach japanischer Meinung, zu einem Wettbewerbsvorteil. Ein berühmtes Beispiel für diese Adaption ist das Kanban-System von Taiichi Ohno. Ohno baut sein Konzept des Kanban auf dem Prinzip der Regalauffüllung eines Supermarktes auf.[21] Ohno war der Überzeugung:„Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarktprinzip zu organisieren. Das heißt, ein Verbraucher nimmt aus einem Regal Waren bestimmter Spezifikation und Menge. Die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt.“[22]

Im Jahre 1979 begann der amerikanische Kopiererhersteller Xerox mit der Entwicklung des competitive benchmarking.[23] Xerox stellte mit dem Benchmarking fest, dass die japanischen Konkurrenzprodukte unter den Herstellkosten von Xerox verkauft wurden. Die Leistungslücke wurde erkannt und verbessert. Daraufhin beschloss das Xerox-Management 1981 den Einsatz des Benchmarking in allen Bereichen. Zu dem führte Xerox 1981 mit dem Versandunternehmen L.L. Bean ein branchenunabhängiges Benchmarking durch. Das Versandunternehmen zeichnete sich durch eine optimales Lager- und Vertriebssystem aus und verhalf Xerox damit zur Verbesserung der Abläufe in Lager und Vertrieb. Diese Aktivitäten von Xerox führten zur Entwicklung des aktuellen Anwendungsbereiches des Benchmarking.

2.2 Aus welchen Gründen wird das Benchmarking angewandt?

Das Benchmarking wird von Unternehmen aus unterschiedlichen Gründen angewandt. Der Erfolg eines Benchmarking-Prozesses ist größer wenn ein eindeutiger Grund zu Beginn angenommen wird. Dieser Grund muss messbar sein. In der Literatur wird der Grund für das Benchmarking auch als Vergleichsobjekt bezeichnet.[24] Das Vergleichsobjekt definiert den Betrachtungsbereich und den Gegenstandsbereich des Vergleiches.[25] Die drei wichtigsten Gründe bzw. Vergleichsobjekte werden nachfolgend vorgestellt.

2.2.1 Produktvergleiche

Das Ziel des Produktvergleiches ist es Kosten zu reduzieren und Wettbewerbsfähigkeit „[...] durch Redesign existierender Produkte sowie durch die Realisierung identifizierter Verbesserungsmöglichkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte“[26] aufzubauen.

Eine Methode des Produktvergleiches ist das Reverse product engineering. Bei dieser Methode werden die einzelnen Komponenten und Funktionen des Konkurrenzproduktes analysiert. Danach wird das Produkt des Unternehmens mit dem Konkurrenzprodukt verglichen. Die Gegenüberstellung dient der Ermittlung von Differenzen, wie z.B. dem Funktionsumfang eines Produktes.

2.2.2 Prozessvergleiche

Der Prozessvergleich bietet Unternehmen die Möglichkeit Unterschiede zu Konkurrenten und Unternehmen anderer Branchen festzustellen. Um die Unterschiede herauszuarbeiten erfordert es einer „[...] Untersuchung von Input, Output und das Zusammenwirken von Organisationsstruktur, Ausrüstung, Qualifikation und Leistungsstandards“[27].

2.2.3 Strategische Planung

Für die strategische Planung eines Unternehmens benötigt man Kenntnisse über den Markt, die Konkurrenzaktivitäten und die Geschäftsabläufe. Das Benchmarking bietet dem Unternehmen die Möglichkeit Information für die strategische Planung zu sammeln. Durch das Benchmarking plant ein Unternehmen die Ziele mit Hilfe externer Bestleistungen: „Das Unternehmen sucht in einer Branche nach dem besten Vertriebssystems, in einer anderen nach Prozessen mit den geringsten Lohnkosten, und daran anschließend werden diese Praktiken so kombiniert, dass sich daraus Ziele für die eigene Leistungsfähigkeit ableiten lassen.“[28]

Das Benchmarking dient der strategischen Planung zum einen zur Verbesserung einer Strategie und zum anderen zur Erlangung bzw. zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen.

2.3 Wer sind die möglichen Vergleichspartner bei einem Benchmarking?

Neben den Gründen für das Benchmarking, die sich auf die Vergleichsobjekte beziehen, gibt es zusätzlich verschiedene Formen des Benchmarking. Diese werden nach dem Vergleichspartner, die entscheidend für das Benchmarking sind, unterschieden. „Mögliche Vergleichspartner können sich dabei grundsätzlich aus dem internen sowie aus dem externen Umfeld des Unternehmens rekrutieren.“[29] Im Weiteren werden die internen und externen Formen des Benchmarking betrachtet, s. Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formen des Benchmarking[30]

2.3.1 Internes Benchmarking

Das interne Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Vorgehensweise, Strukturen und Kennzahlen innerhalb des Unternehmens bzw. Konzerns. Im eigenen Unternehmen wird versucht die Leistungslücken aufzudecken. Der Vergleich findet zwischen Abteilungen, Bereichen und Niederlassungen innerhalb des Unternehmens statt. Der Standort ist hierfür nicht von Bedeutung.

Für die Unternehmen, die das interne Benchmarking anwenden, bietet sich eine einfache Möglichkeit Informationen für das Benchmarking zu beschaffen.[31] Zudem wird die interne Bestleistung im Unternehmen aufgezeigt. Das interne Benchmarking ist eine gute Vorbereitung um später ein externes Benchmarking anzuwenden.

Den Vorteilen stehen beim internen Benchmarking aber auch Probleme gegenüber. Bei einer konzernbezogenen Betrachtung kann es zum Widerstand kommen die Vorteile einer Abteilung preiszugeben. Zudem ist beim internen Benchmarking keine Marktorientierung zu finden und nur ein begrenzter Blickwinkel gegeben. Das interne Benchmarking bietet dem Unternehmen kein Innovationspotential.

Das interne Benchmarking zeigt einem Unternehmen bzw. Konzern die internen Stärken und Schwächen. Um jedoch ein Unternehmen wettbewerbsfähiger aufzustellen ist diese Methode nicht geeignet. Ihr fehlt der Bezug zum Markt.

2.3.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Das wettbewerbsorientierte Benchmarking ist ein Teil des externen Benchmarking. Es entspricht dem competitive benchmarking, welches in Kapitel 2.1.2 bereits angesprochen wurde. Hierbei wird das eigene Unternehmen mit einem Konkurrenten oder der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, verglichen. Beim Vergleich mit einem Konkurrenten werden Produkte, Leistungen und Abläufe analysiert. Durch die brancheninterne Analyse werden branchenweite Trends sichtbar gemacht.

Das wettbewerbsorientierte Benchmarking bietet so den teilnehmenden Unternehmen, auf Grund der guten Vergleichbarkeit, eine Möglichkeit die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.

Die Durchführung des Benchmarking gestaltet sich jedoch schwieriger. Der Wettbewerb verhindert den Zugang zu Daten. Ein Konkurrent wird nicht offenlegen, wie er zu schlagen ist. Ein weiteres Problem, in Bezug auf Prozesse, ist die fehlende Betrachtung anderer Branchenzweige um neue Innovationspotentiale für einen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Es wird auch bei dieser Form des Benchmarking in einem begrenzten Raum agiert.

2.3.3 Funktionales Benchmarking

Der zweite Bestandteil des externen Benchmarking, s. Abbildung 3, ist das funktionale Benchmarking. Hierbei werden branchenunabhängige Vergleiche durchgeführt. Die betrachteten Unternehmen stehen in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander.[32] Das funktionale Benchmarking soll den Betrachtungshorizont eines Unternehmens erweitern.

Durch das funktionale Benchmarking hat ein Unternehmen ein großes Innovationspotential in vielen Anwendungsbereichen. Die Branchenunabhängigkeit bietet neue Perspektiven, die betrachtet werden können. Zudem ist durch den fehlenden Wettbewerb eine Informationsbeschaffung im Vergleich zum wettbewerbsorientierten Benchmarking einfacher.

Jedoch ist das funktionale Benchmarking sehr aufwendig. Es müssen zuerst Abläufe gefunden werden, die man vergleichen kann. Dies ist sehr zeit- und kostenintensiv. Zudem müssen die gefundenen Lösungen bzw. Verbesserungsvorschläge an die Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden.

Ein oft zitiertes Beispiel für ein branchenübergreifendes Benchmarking ist das bereits erläuterte Benchmarking-Projekt zwischen Xerox und L.L. Bean, s. Kapitel 2.1.2.

In Tabelle 2 werden die drei vorgestellten Formen kurz zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Vergleich der Formen[33]

2.4 Ableitung des Benchmarking für diese Arbeit

Die vorliegende Arbeit wird sich mit einem Arbeitsprozess auf Baustellen befassen. Hierfür wird das zuvor beschriebene Prozess-Benchmarking, s. Kapitel 2.2.2, angewandt. Es bietet die Möglichkeit den betrachteten Prozess zu optimieren sowie die Kosten zu reduzieren. Es wird dabei von der Annahme ausgegangen, dass Prozesse vorhanden sind, die effektiver und effizienter durchgeführt werden können. Diese Betrachtung hat großen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit.[34]

Um einen Vergleichspartner für den betrachteten Prozess zu finden, bietet sich in der Baubranche das interne Benchmarking, s. Kapitel 2.3.1, an. „With all the different sites that exist in a construction company the possibilities for a benchmarking process and finding excellent performance in different areas are great.”[35] Beim internen Benchmarking werden, trotz zentralistischer Arbeitsanweisungen und Richtlinien, Unterschiede in den Arbeitsprozessen einer Organisation aufgedeckt.[36] Die Unterschiede der Arbeitsprozesse einer Organisation resultieren aus der unterschiedlichen Motivation und Fähigkeit der Mitarbeiter an den Standorten sowie den örtlichen Gegebenheiten einer Baustelle.[37]

Ein anderer Grund für das interne Benchmarking ist der harte Wettbewerb in der Baubranche, der einen brancheninternen Vergleich so gut wie unmöglich macht. Viele Führungskräfte wollen keinen Vergleich, bei dem das eigene Unternehmen nicht als „Sieger“ hervorgeht und die Schwächen des Unternehmens offengelegt werden.[38] Dies wiederspricht dem Gedanken des Benchmarking.

2.5 Der Ablauf eines Benchmarking

Das Benchmarking basiert auf einer strukturierten Vorgehensweise.[39] Die einzelnen Schritte des Prozesses müssen eindeutig definiert werden.[40] Die Strukturierung des Benchmarking-Prozesses ist in der Literatur unterschiedlich. Er gleicht sich aber häufig in Aktivitäten wie Planung, Analyse, Verbesserung und Umsetzung. Die Strukturierungen unterscheiden sich in der Anzahl und dem Umfang der Aktivitäten im Prozess sowie deren Reihenfolge und der Bezeichnung der einzelnen Schritte. In dieser Arbeit wird der Benchmarking-Prozess in vier Schritte, Planung, Analyse, Verbesserung und Umsetzung, gegliedert und anschließend ausgeführt, s. Abbildung 4.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Benchmarking-Prozess[42]

2.5.1 Planung

Die Planungsphase bildet die Grundlage für die folgenden Prozessschritte. In dieser Phase werden die Vergleichsobjekte bestimmt und konkret erfasst sowie der Vergleichspartner bestimmt. „Die wesentlichen Schritte sind die jeder Planentwicklung – das Was, Wer, Wie.“[43]

Die Auswahl der Vergleichsobjekte bezieht sich auf die Erfassung und Beschreibung eines Objektes. Bei einem ausgewählten Objekt kann es sich um einen Prozess oder auch ein Produkt handeln. Ein entscheidender und schwieriger Punkt bei der Auswahl ist es ein Objekt zu finden, dass großes Verbesserungspotential bietet.[44] Die Auswahl der Objekte sollte nicht nach einer unternehmensinternen Bewertung geschehen, sondern nach der Wichtigkeit für den Kunden.[45] In der Literatur finden sich die folgenden Instrumente zur Identifikation von Vergleichsobjekten:

- SWOT-/Five Forces-Analyse
- Self-Assessment
- Prozess-/Tätigkeitsanalyse
- Identifizierung kritischer Prozesse
- Auftrags-/Kundenverlustanalyse
- Kostenanalyse

Bei der Auswahl des Vergleichspartners kommt es auf die Form des Benchmarking an. „Mit Hilfe der Selektionskriterien kann ein geeignetes „Lernumfeld“ [...] geschaffen werden.“[46] Beim internen Benchmarking ist der Vergleichspartner im eigenen Unternehmen zu finden. Dies ermöglicht eine einfache Suche auf Grund des beschränkten Rahmens. Bei den Formen des externen Benchmarking muss ein Vergleichsunternehmen oder eine Gruppe von Vergleichsunternehmen gefunden werden. Die Auswahl des Vergleichspartners gliedert sich in zwei Phasen, die Generierungsphase und die Selektionsphase.

In der Generierungsphase werden mögliche Partner und dazugehörige Informationen gesammelt. Zur Suche von Informationen bieten sich Quellen an wie Wirtschaftszeitschriften, Auszeichnungen, Informationen von Benchmarking-Organisationen und Verbänden. Neben der Informationssammlung ist für eine erfolgreiche Auswahl die Festlegung des Bereiches in dem der Vergleichspartner gefunden werden soll, essentiell. In der Literatur werden diese Bereiche als Freiheitsgrade bezeichnet.[47] Zu den Freiheitsgraden zählen Unternehmen, Unternehmensbereiche, Unternehmensstandorte, konkrete externe Branchen, unternehmensintern/-extern, branchenintern/-extern, national oder international.[48] Als Ergebnis der Generierungsphase werden potenzielle Vergleichspartner für eine anschließende Bewertung zusammengestellt.

Die Selektionsphase verdichtet die gesammelten Informationen aus der Generierungsphase mit Hilfe der Selektionskriterien. Zu den Selektionskriterien gehören die Güte und Qualität des Vergleichsobjektes, die wirtschaftlichen Parameter, das Image des Unternehmens, die Vergleichbarkeit mit den Vergleichspartnern und die Beschaffung der Daten von Vergleichspartnern.[49]

2.5.2 Analyse

In der Phase der Analyse werden die Leistungslücken des Vergleichsobjekts und ihre Ursachen untersucht. Hierfür werden Kennzahlen und alle notwendigen Information für den weiteren Ablauf umfassend dokumentiert.

In dem bereits vorgestellten Prozessschritt Planung wurden das Vergleichsobjekt und die Vergleichspartner definiert sowie Daten gesammelt. Im nun folgenden Teilschritt, der Bestimmung der Leistungslücken, werden durch den Vergleich Differenzen in der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit bestimmt. Zum Vergleich werden Kennzahlen herangezogen, die Aussagen über Kosten- und Qualitätsaspekten sowie zeitliche Aspekte ermöglichen.[50] Es gibt drei Arten von Leistungslücken. Bei der positive Leistungslücke, hier ist der Vergleichspartner schlechter gestellt, und dem Gleichstand, hier gibt es keine Unterschiede bei der betrachteten Leistung, ist kein Handlungsbedarf notwendig.[51] Bei der negative Leistungslücke besteht, auf Grund der Überlegenheit des Vergleichspartners, Handlungsbedarf durch Verbesserungsmaßnahmen.[52] Für den Vergleich der Kennzahlen ist es wichtig festzustellen, dass die Verlässlichkeit und Vergleichbarkeit der Daten und Informationen gegeben sein muss.[53] Um verlässliche Kennzahlen zu erhalten, müssen die Informationen auf Fehler geprüft werden. Zudem müssen die Leistungsumfänge der teilnehmenden Unternehmen vergleichbar sein, um vergleichbare Kennzahlen zu gewährleisten. Hierfür wird eine qualitative Analyse des betrachteten Vergleichsobjektes durchgeführt. Diese erklärt die Kennzahlen, die aus einer quantitativen Analyse entstehen.[54]

Neben der Bestimmung der Leistungslücken ist es in diesem Prozessschritt entscheidend die Ursachen der Leistungslücken transparent zu machen und zu interpretieren. Hierbei sollten die jeweiligen Gründe für die Stärken des Vergleichspartners nachvollziehbar dokumentiert werden.[55]

2.5.3 Verbesserung

Durch die zwei vorangegangenen Prozessschritte, Planung und Analyse, erhält man die Erkenntnisse für die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen. Ein wichtiger und nicht zu vernachlässigender Schritt, vor der eigentlichen Verbesserung, ist die Kommunikation im Unternehmen über das Benchmarking-Projekt, um Akzeptanz für den Verbesserungsprozess zu gewinnen.[56] Bei einem Verbesserungsprozess besteht oft Misstrauen der Mitarbeiter gegenüber der Veränderung. Um diese Haltung zu verhindern und die Bereitschaft der Mitarbeiter zu gewinnen, müssen diese frühzeitig in den Prozess involviert werden.

Anschließend werden aus den Ergebnissen der Analyse Maßnahmen entwickelt, die Leistungslücken aus der Betrachtung schließen. Bei der Entwicklung der Maßnahmen wird ähnlich eines Brainstormings vorgegangen.[57] Der erhaltene Maßnahmenkatalog wird anschließend bewertet.

Als Ergebnis der Bewertung der Maßnahmen erhält man eine Entscheidungsgrundlage für den folgenden Prozessschritt, die Umsetzung. Das Ergebnis basiert auf einer Rangfolge, die man durch die Bewertungskriterien Aufwand, Umsetzung, Zielüberprüfung, Übertragbarkeit und Einfluss auf die Kundenzufriedenheit erhält.[58]

2.5.4 Umsetzung

Im letzten Schritt des Benchmarking-Prozesses werden die Maßnahmen auf das Unternehmen übertragen und mit Hilfe der Detailplanung umgesetzt. Diese Planung enthält Termine, einzusetzende Ressourcen und das Budget.

Wie in Kapitel 2.1.1 bereits erläutert, handelt es sich beim Benchmarking-Prozess um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Aus diesem Grund werden die umgesetzten Maßnahmen auf ihre gesetzten Ziele hin geprüft. Des Weiteren wird das erreichte Benchmark laufend auf seine Gültigkeit kontrolliert. Bei einem Verlust der Gültigkeit beginnt der Prozess von Neuem. „Wir dürfen nicht aufhören, weiter nach immer besseren Wegen zu suchen. Glauben wir nie, wir hätten es geschafft und seien nun der Beste.“[59]

2.6 Kennzahlen – Begriff, Funktion und Instrument des Benchmarking

Die Kennzahlen sind, wie bereits zuvor erläutert, wichtig für einen Vergleich im Benchmarking-Prozess, aber auch für die Umsetzung des gesamten Ablaufes. Im weiteren Verlauf wird der Begriff Kennzahl definiert und die Funktionen einer Kennzahl vorgestellt. Anschließend werden die Kennzahlarten und das Kennzahlensystem erläutert.

2.6.1 Begriff und Funktion von Kennzahlen

In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es bis heute keinen einheitlichen Kennzahlenbegriff.[60] „Neben dem Ausdruck „Kennzahlen“ werden Begriffe wie „Kennziffern“, „Kontrollzahlen“, „Kontrollziffern“, „Messzahlen“, „Messziffern“, „Ratios“, „Richtzahlen“, „Schlüsselgrößen“, „Schlüsselzahlen“, „Standardzahlen“ usw. verwendet.“[61] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird nur der Begriff „Kennzahl“ verwendet.

Nach Groll sind Kennzahlen „[...] Zahlen, die in präziser und konzentrierter Form über wichtige, zahlenmäßig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen eines Unternehmens informieren.“[62] Nach Hopfenbeck sind Kennzahlen „für intern und externe Zwecke einsetzbare Messgrößen, die in konzentrierter, stark verdichteter Form auf eine relativ einfache Weise, schnell als Ausdruck eines erfassbaren und quantifizierbaren Vorgangs über einen betrieblichen Tatbestand informieren.“[63] Die wesentlichen Merkmale einer Kennzahl, die sich aus den zuvor genannten Definitionen ergeben, sind der Informationscharakter und die Quantifizierbarkeit der Kennzahlen sowie die spezifische Form der Information.[64] Durch den Informationscharakter erfolgt die Bewertung eines Sachverhaltes. Die Quantifizierbarkeit ermöglicht es Sachverhalte präzise und vergleichbar darzustellen. Die Darstellung komplizierter Strukturen und Prozesse auf relativ einfache Weise wird durch die spezifische Form der Information ermöglicht, um einen schnellen und umfassenden Überblick für die Führung zu erhalten.

Die Kennzahlen werden in der Betriebswirtschaft als Grundlage für Entscheidungen und Beurteilungen herangezogen. Sie haben Funktionen im gesamten Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozess.[65] Im Folgenden werden die fünf in der Literatur genannten Funktionen kurz erläutert.[66]

Operationalisierungsfunktion

Bei dieser Funktion werden Kennzahlen gebildet um Ziele und ihr Erreichen konkret fassbar und messbar zu machen.

Anregungsfunktion

Die laufende Erfassung von Kennzahlen um Veränderungen zu erkennen, ist in dieser Funktion definiert.

Vorgabefunktion

Die Kennzahlen haben eine Vorgabefunktion, wenn kritische Werte als Zielgrößen ermittelt werden.

Steuerungsfunktion

Um Steuerungsprozesse zu vereinfachen werden Kennzahlen eingesetzt.

Kontrollfunktion

Die Kennzahlen erfüllen eine Kontrollfunktion, wenn sie laufend erfasst werden um eine Soll-/Ist-Abweichungen zu erkennen.

2.6.2 Allgemeine Kennzahlarten

Die Kennzahlen lassen sich in absolute und relative Kennzahlen gliedern. Diese Gliederung ist auf eine mathematisch-statistische Abgrenzung zurückzuführen und ist in der Praxis relevant. In der Literatur ist man sich über die absolute Zahl als Teil der Gliederung von Kennzahlen nicht einig.[67]

Die absolute Kennzahl definiert sich selbst durch ihren jeweiligen Wert. Sie kann direkt aus einer Quelle entnommen werden. Unterteilt wird die absolute Kennzahl in Einzelwerte, Differenzen und Mittelwerte.

Die relative Kennzahl, auch Verhältniskennzahl genannt, definiert sich aus in Beziehung gesetzten, relevanten Größen. Es wird in drei Arten von relativer Kennzahl unterschieden:[68]

- Gliederungszahl, Vergleich einer Teilgröße zu ihrer Gesamtgröße

- Beziehungszahl, Verhältnis verschiedenartiger Größen mit sachlicher und sinnvoller Beziehung

- Indexzahl, Vergleich zweier Größen mit unterschiedlichem Zeitbezug zur Feststellung einer zeitlichen Veränderung

In der vorliegenden Arbeit schließt der Begriff „Kennzahl“ die Kennzahlarten absolut und relativ ein.

2.6.3 Kennzahlensystem

Ein Kennzahlensystem besteht aus mindestens zwei oder mehr Kennzahlen. Die Kennzahlen in diesem System stehen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander, ergänzen oder erklären sich und sind insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet.[69]

Der Zusammenhang der Kennzahlen lässt sich in Rechensysteme und Ordnungssysteme unterscheiden. Ein Rechensystem besteht aus Kennzahlen die rechentechnisch verknüpft sind, d.h. aus zwei oder mehreren Kennzahlen wird durch rechnerische Methoden eine Kennzahl.[70] Hierbei lassen sich Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erkennen.[71] Bei einem Ordnungssystem werden die Kennzahlen durch Systematisierungszusammenhänge gruppiert, d.h. die Kennzahlen werden nach betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen erfasst. Die Kennzahlen eines Ordnungssystems werden quantifiziert, jedoch kann die Beziehung der Kennzahlen untereinander nicht quantifiziert werden.

Ein Kennzahlensystem hat die Aufgabe durch die Zusammenfassung von Kennzahlen die Entscheidungsträger mit Aktualität und Genauigkeit zu informieren. „Ein Kennzahlensystem, das die Produktivität durch eine einzige (Spitzen-) Kennzahl bewertet, ist für die Unternehmensleitung sicherlich gut zu überschauen. Eine Überwachung, Steuerung oder gar Veränderung von Prozessen ist durch die Auswertung einer einzigen Kennzahl jedoch nur schwer möglich: Komplexe betriebliche Sachverhalte und Einflüsse können hierdurch nicht erfasst werden.“[72]

[...]


[1] Mies van der Rohe (1924)

[2] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010); Vgl. Schmidt (2003), S. 4

[3] Vgl. Deloitte (2009), S. 33 ff.

[4] Vgl. Judet/Driebe (2010); Vgl. Brüggmann/Ludwig (2010)

[5] Eigene Darstellung; Daten entnommen aus: Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2010), S. 36

[6] Vgl. Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e.V. (2010)

[7] Vgl. Gehbauer/Kirsch (2006)

[8] Vgl. Belle (2000), S. 41; Egmond de Wilde de Ligny/Smook (2001), S. 2

[9] Eigene Darstellung

[10] Eigene Darstellung

[11] Vgl. Niedzwetzki (2001); Vgl. Park/Thomas/Tucker (2005)

[12] Vgl. Garnett/Simone (2000), S. 56; Wegelius-Lehtonen (2001), S.108

[13] Vgl. Sweis (2000), S. 10; Oglesby/Parker/Howell (1989), S. 5

[14] Vgl.Schmidt (2003), S. 10 f.

[15] Perriodon (1967), S. 682

[16] Camp (1994), S. 18

[17] Bichler (1994), S.33

[18] Tzu (2007), S. 30

[19] Vgl. Pretting (2006)

[20] Vgl. Rothacher (2007), S. 70 f.

[21] Vgl. Zäpfle (2000), S. 228

[22] Rothacher (2007), S. 86

[23] Vgl. Camp (1994), S. 7

[24] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 14

[25] Vgl. Arnold (2002), S. 1098

[26] Siebert/Kempf (2000), S. 17

[27] Wildemann (2007), S. 97

[28] Kaplan/ Norton (1992), S. 74

[29] Arnold (2002), S. 1099

[30] eigene Darstellung

[31] Vgl. Camp (1994), S. 77

[32] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 26

[33] in Anlehnung an Bichler (1994), S. 48

[34] Vgl. Zdrowomyslaw (2002), S. 145

[35] Jonsson (1996), S. 18

[36] Vgl. Bichler/Gerster/Reuter (1994), S.45

[37] Vgl. Jost (2000), S. 19 ff.

[38] Vgl. Kreutz (1997), S. 23

[39] Vgl. Ester (1997), S. 23

[40] Vgl. Wildemann (2007), S. 60

[41] Vgl. Wildemann (2010), S. 300

[42] in Anlehnung an Wildemann (2010), S. 300

[43] Camp (1994), S. 22

[44] Vgl. Ester (1997), S. 24

[45] Vgl. Langner (1994), S. 38

[46] Watson (1993), S. 85

[47] Vgl. Pieske (1997), S. 152

[48] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 62

[49] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 63

[50] Vgl. Ester (1997) S, 36

[51] Vgl. Camp (1994), S. 153 ff.

[52] Vgl. Camp (1994), S.153

[53] Vgl. Ester (1997), S. 38

[54] Vgl. Camp (1994), S. 160

[55] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 66

[56] Vgl. Camp (1994), S. 201 ff.

[57] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 68

[58] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 68

[59] Langner (1994), S. 40

[60] Vgl. Meyer (2005), S. 15

[61] Siegwart (2002), S. 5

[62] Groll (2000), S. 9

[63] Hopfenbeck (1996), S. 634

[64] Vgl. Reichmann (2006), S. 19

[65] Vgl. Bichler (1994), S. 51

[66] Vgl. Zdrowomyslaw (2002), S. 71

[67] Vgl. März (1983), S. 9 f.

[68] Vgl. Hopfenbeck (1996), S. 635

[69] Vgl. Reichmann (2006), S. 22

[70] Vgl. Meyer (2006), S. 24

[71] Vgl. Hopfenbeck (1996), S. 637

[72] Ott (2007), S. 6

Details

Seiten
101
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640874606
ISBN (Buch)
9783640874538
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v169196
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Chair of Supply Chain Management
Note
1,3
Schlagworte
Benchmarking Materialfluss Bauwirtschaft Bauprozess Bauindustrie Prozessoptimierung

Autor

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Titel: Benchmarking von Bauprozessen