Optimierung der Unternehmensprozesse mithilfe von Kaizen-Philosophien. Qualitätsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau

2. KAIZEN
2.1 Das Konzept von KAIZEN
2.2 Der KAIZEN-Schirm
2.3 Die Historische Entwicklung
2.4 Die Wechselwirkungen zwischen KAIZEN und Innovation
2.5 KAIZEN und das Vorschlagswesen

3. Grundlagen
3.1 Neuorientierung der Orientierung durch KAIZEN
3.2 Kundenorientierung
3.3 Mitarbeiterorientierung
3.4 Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

4. KAIZEN in der Praxis
4.1 Managementorientiertes KAIZEN
4.2 Gruppenorientiertes KAIZEN
4.3 Personenorientiertes KAIZEN

5. Werkzeuge und Modelle von KAIZEN
5.1 Die sieben Qualitätswerkzeuge (Q7)
5.1.1 Fehlersammelkarte
5.1.2 Säulendiagramm
5.1.3 Qualitätsregelkarte
5.1.4 Pareto-Diagramm
5.1.5 Ursache-Wirkungs-Diagramm
5.1.6 Korrelationsdiagramm
5.1.7 Brainstorming
5.2 Die neuen sieben Managementwerkzeuge (M7)
5.2.1 Datenanalyse
5.2.2 Losungsfindung
5.2.3 Lösungsrealisierung
5.3 Kanban-System
5.4 PDCA-Zyklus
5.5 Just-in-Time
5.6 Poka-Yoke
5.7 Checklisten für KAIZEN
5.7.1 Die 3 MU
5.7.2 Die 5-S-Checkliste
5.7.3 Die 6-W Hinterfragetechnik
5.8 Qualitätszirkel (QC)
5.9 Total Quality Control (TQC)
5.10 Total Quality Management (TQM)
5.11 Prozessmapping

6. Beispiele für den Einsatz von KAIZEN
6.1 KAIZEN am Beispiel von Toyota
6.2 Chronologische Umsetzung/Einführung des KAIZEN:
6.3 KAIZEN am Beispiel von PORSCHE

7. Fazit

8. Quellenverzeichnis
8.1 Literaturverzeichnis
8.2 Internet-Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: KAIZEN-Symbol

Abbildung 2: Der KAIZEN-Schirm

Abbildung 3: Innovation alleine

Abbildung 4: Innovation mit KAIZEN

Abbildung 5: Produktionskette

Abbildung 6: Einbeziehung der Mitarbeiter zur Förderung der Qualität

Abbildung 7: Zusammenhang "Q7"

Abbildung 8: Säulendiagramm

Abbildung 9: Beispiel einer X quer S Karte

Abbildung 10: Pareto-Verteilung

Abbildung 11: Beispiel für ein Ishikawa-Diagramm

Abbildung 12: Beispiel für korrelierte Merkmale im Streudiagramm

Abbildung 13: Schematische Darstellung der sieben Managementwerkzeuge

Abbildung 14: Beispiel eines Affinitätsdiagramms

Abbildung 15: Beispiel eines Relationendiagramms zur Reduzierung des Co2-Austoßes

Abbildung 16: Beispiel eines Portfolios

Abbildung 17: Beispiel Baumdiagramm

Abbildung 18: Beispiel eines L-Förmigen Matrix-Diagramms

Abbildung 19: Beispiel eines Netzplans

Abbildung 20: Problem-Entscheidungs-Plan

Abbildung 21: Das Kanban-System

Abbildung 22: Kanban Ein- und Zwei-Karten-System

Abbildung 23: PDCA-Zyklus

Abbildung 24: Aktivitätenkatalog

Abbildung 25: Unterschied zwischen Herkömmlicher und JIT-Anlieferung

Abbildung 26: Leistungsbilanz einer JIT-Reorganisation (Fallbeispiel)

Abbildung 27: Beispiel einer Poke-Yoke Anwendung

Abbildung 28: Die 5 S zur Beseitigung von Verschwendung

Abbildung 29: Beispiel einer Qualitätszirkelorganisation

Abbildung 30: Strategischer Ansatz eines TQM-Prozesses

Abbildung 31: Beispiel eines Prozessmappings

Abbildung 32: Toyota-Produzierte Fahrzeuge weltweit

Abbildung 33: Anteil an verkauften Automobilen je nach Kontinent

Abbildung 34: Produziert Fahrzeuge 2009 Top 20

Abbildung 35: Das vereinfachte Modell zum Problemlösungsprozess bei Toyota

Abbildung 36: Prozessablauf vor dem Fließprinzip

Abbildung 37: Prozessablauf nach dem Fließprinzip

Abbildung 38: KAIZEN-Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr bei Toyota

Abbildung 39: Kennzahlen Porsche AG

Abbildung 40: Just-In-Time 5R

Abbildung 41: Prozessvision Porsche

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale von KAIZEN und Innovation

Tabelle 2: Vergleich Innovation und KAIZEN

Tabelle 3: Die drei Segmente von KAIZEN

Tabelle 4: Beispiel einer Fehlersammelkarte

Tabelle 5: 3 Phasen der 7 M

Tabelle 6: Die 6W-Hinterfragetechnik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Unternehmensumwelt hat sich in den letzten Jahren sehr stark bedingt durch steigenden internationalen und externen Wettbewerbsdruck verändert. Um im Konkurrenzkampf erfolgreich zu bleiben ist das Unternehmensmanagement dazu gezwungen die Strategien neu auszurichten.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt dabei von mehreren Faktoren ab. Dazu zählen in erster Linie zufriedene Kunden. Die Erwartungen der Kunden zu erfüllen setzt hohe Qualität, wettbewerbsfähige Preise, ausgezeichnete Liefertreue und kurze Lieferzeiten voraus. Die Erfüllung dieser Kriterien ist das Maß für den Erfolg. Neben der Zufriedenstellung der Kunden ist natürlich das Ziel eines jeden Unternehmers profitabel zu sein und Erfolge zu verbuchen. Das Produkt dieser Anstrengungen trägt auch zur Sicherung von Arbeitsplätzen und zufriedenen Mitarbeitern bei.

Aus diesem Grund suchen Unternehmen zunehmend nach langfristigen Wettbewerbsvorteilen. Um in den Genuss dieser Vorteile zu kommen nutzen viele Unternehmen das japanische Managementkonzept des KAIZEN. In Japan wurde dieses Konzept bereits Jahrzehnte vorher erfolgreich angewandt (siehe hierzu: Die Strategie von KAIZEN ist das wichtigste japanische Managementkonzept - der Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil der Japaner.^[1] ).

KAIZEN ist die schrittweise und ständige Perfektionierung der Prozessabläufe im gesamten Unternehmen.^[2] Das Ziel ist daher die kontinuierliche Steigerung der Kundenzufriedenheit durch kontinuierliche Qualitätssteigerung, Senkung der Produktionskosten und kürzere Entwicklungs- bzw. Durchlaufzeiten.^[3] Wenn ein Unternehmen langfristig am Markt überleben möchte, muss die Unternehmensphilosophie des KAIZEN in die Strategie des Unternehmens mit einbezogen werden. Dieses Leitbild stellt ein langfristig orientiertes und entwicklungsfähiges Konzept der Unternehmenspolitik dar. Es soll für alle Mitarbeiter sowohl Orientierungs-, als auch Motivationsfunktionen erfüllen.^[4]

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten zur Optimierung von Unternehmensprozessen mithilfe der KAIZEN-Philosophien. Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit liegt darin, dass Managementkonzept KAIZEN durch die Darstellung der Methoden zur Gestaltung der Unternehmensorganisation zu vermitteln. Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden, wird mithilfe von KAIZEN-Modellen erläutert, welche Möglichkeiten es gibt, Unternehmensprozesse zu optimieren.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau

Nachfolgend sind die Inhalte der nächsten Kapitel kurz erläutert.

Im nächsten Kapitel werden zunächst die Grundlagen zum Thema KAIZEN erörtert. Dabei geht es in erster Linie darum, das Konzept von KAIZEN zu verdeutlichen. Anschließend wird die historische Entwicklung und die Wechselwirkung zwischen KAIZEN und Innovation beschrieben. Zum Abschluss wird die Wichtigkeit des Vorschlagswesens innerhalb eines KAIZEN beschrieben.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Grundelementen von KAIZEN. Hierbei wird auf die grundlegenden Rahmenbedingungen zur KAIZEN-Philosophie eingegangen und dargestellt. Dabei wird die große Bedeutung von Prozessorientierung, Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung hervorgehoben. Abschließend wird die funktionsübergreifende Zusammenarbeit untersucht.

Im vierten Abschnitt werden die 3 Segmente für den praktischen Teil des KAIZEN erläutert. Das erste Segment ist das managementorientierte KAIZEN. Anschließend folgen das gruppenorientierte KAIZEN und zuletzt das personenorientierte KAIZEN. Es ist wichtig, dass sich das Management in den letzten beiden Segmenten in die Situation des Mitarbeiters versetzen und ihn dabei entsprechend unterstützen kann^[5].

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit den Werkzeugen und Modellen des KAIZEN. Es soll einen Überblick über die Untersuchung der Werkzeuge, die sowohl im Bereich der Produktion als auch im administrativen Bereich eingesetzt werden, verschaffen. Hierbei werden die Ziele und Vorgehensweisen der einzelnen Methoden analysiert und beschrieben. In Betracht werden unter anderem, die sieben Qualitätswerkzeuge (Q7), die neuen sieben Managementwerkzeuge (M7), Kanban-System, Just-in-Time etc., genommen.

Im sechsten Kapitel wird der wohl bekannteste erfolgreiche Einsatz der KAIZEN-Philosophien am Beispiel des weltweit größten Automobilkonzerns Toyota Motor Corporation und der Porsche AG erläutert.

Abschließend werden alle Punkte nochmals überprüft und ein Fazit zur gesamten Arbeit gezogen.

2. KAIZEN

Im folgenden Kapitel soll ein Überblick über die Bedeutung von KAIZEN, seine historische Entwicklung, die Wechselwirkungen zwischen KAIZEN und Innovation gegeben werden. Abschließend werden die Ziele von KAIZEN dargestellt.

2.1 Das Konzept von KAIZEN

Das japanische Wort KAIZEN besteht aus dem Symbol KAI „verändern“ und ZEN „gut“. Zusammengesetzt hat es etwa die Bedeutung von „Verändern zum Guten“.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: KAIZEN-Symbol

In Japan zählt es zu den am meisten gebrauchten Begriffen in der Industrie. Es ist ein roter Faden, der sich durch die Systeme und durch die Methoden zur Problemlösung zieht.

KAIZEN geht von der Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. KAIZEN löst diese Probleme durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann.^[7] Es ist keine Methode, die bei Bedarf zur Problemlösung eingesetzt werden kann, sondern vielmehr als prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im Unternehmen darstellt.^[8]

Die Philosophie von KAIZEN geht von der Annahme aus, dass die Art zu leben sei es im Berufs- bzw. Privatleben, einer ständigen Verbesserung bedarf. Der Weg des KAIZEN beruht auf kleinen Schritten und Beobachtungen. Es wird versucht, den gesamten Arbeitsprozess, z.B. von der Entwicklung bis hin zur Fertigung zu optimieren. Um dieses Ziel zu erreichen werden einzelne Mitarbeiter durch Schulungen und Workshops dazu ermutigt an der Verbesserung der Prozesse aktiv mitzuwirken. Das Unternehmensleitbild soll als Orientierung für alle Mitarbeiter dienen. Im japanischen Geschäftsleben bedeutet KAIZEN, dass alle Mitarbeiter zur ständigen Verbesserung des Unternehmens Ihren Beitrag leisten. Das gilt für den einzelnen am Arbeitsplatz, in der Gruppe für den Gruppenarbeitsbereich sowie für die gesamte Unternehmensorganisation für Veränderungen an Systemen und Prozessen.

Im Prinzip ist KAIZEN ein ständiger Durchlauf durch den sog. PDCA-Zyklus, welches unter Kapitel 5.3 näher erläutert wird. Diese Methode führt zur schrittweisen und ständigen Verbesserung der Unternehmensprozesse. Die Verbesserung der Qualität und Produktionsplanung führt zur Kostensenkung und mündet schließlich in eine erhöhte Kundenzufriedenheit.

In vielen japanischen Unternehmen gilt, dass ein Manager einen hohen Anteil seiner Zeit, jedoch mindestens 50% für KAIZEN aufwenden sollte. Sie suchen laufend nach Wegen zur Verbesserung von Systemen und Prozessen. Nach Masaaki Imai, einer der Pioniere für die Implementierung des KAIZEN Gedankens, ist KAIZEN das als wichtigstes japanische Managementkonzept in Unternehmen anzusehen. Viele westliche Unternehmen haben es versäumt, den Wettbewerbsvorteil mithilfe von KAIZEN zu nutzen. Mittlerweile blicken japanische Unternehmen auf eine mehr als fünfzigjährige Erfahrung zurück und die Strategie von KAIZEN ist heute für jeden Betrieb in Japan selbstverständlich anwendbar.^[9]

2.2 Der KAIZEN-Schirm

Der KAIZEN-Schirm dient dazu, dass man einen Überblick über die entwickelten Konzepte, Methoden und Werkzeuge bekommt welche gezielt zur KAIZENStrategie umgesetzt werden. Die folgende Abbildung zeigt, dass sich unter dem KAIZEN-Schirm sich viele TQC- bzw. TQM-Inhalte (siehe Kapitel 5.8) gruppieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der KAIZEN-Schirm ^[10]

2.3 Die Historische Entwicklung

Aufgrund der wirtschaftlich schwierigen Lage Japans nach Ende des zweiten Weltkriegs, entwickelten die Japaner eine Initiative zur Verbesserung der Qualität Ihrer Produkte, um sich am Markt zu etablieren.

Das neue Konzept musste sich idealerweise den Umständen gegenüber anpassen und als Grundlage die Verbesserung aller Bedingungen erfüllen. Dieses Problem führte zur Entstehung des KAIZEN-Gedankens.

Seit 1951 leitete der US-amerikanische Professor William Edward Deming, der als Pionier des Qualitätsmanagements gilt, zahlreiche Kurse in Japan. Dies führte dazu, dass seine Ideen für den Einsatz von statistischen Verfahren zur Qualitätssicherung schnelle Anwendung in japanischen Unternehmen fand.

Der US-Amerikaner Juran erweiterte das Konzept Demings, durch einen kundenorientierten Qualitätsbegriff. Er empfiehlt, kleine ressortübergreifende Teams zur schrittweisen Qualitätsverbesserung einzusetzen, um das Fehlerniveau zu senken.

Die ab Anfang der 50er Jahre schwierige Situation bei Toyota Motor Company veranlasste insbesondere den Ingenieur Taiichi Ohno zur Entwicklung eines konsequent schlanken Produktionssystems. Da keinerlei Ressourcen z.B. für die Neuanschaffung von Maschinen vorhanden waren, konzentrierte man sich auf kontinuierliche Verbesserung der Produktion mit möglichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher Art im Produktionsprozess.^[11]

Toyota erkannte damals schon, dass das amerikanische, von Ford entwickelte Konzept der Massenfertigung verbesserungsfähig war und in Japan nur beschränkt funktionieren würde. Toyota entwickelte ein neues Produktionssystem die mit Ihren Methoden wie Kanban oder Just-in-Time, welche unter Kapitel 5 näher erläutert werden, einen großen Beitrag zum KAIZEN leistete.

Die Philosophie von KAIZEN, wird inzwischen auch in westlichen Ländern praktiziert. Anfang der 90er Jahre, wurde dem Konzept der ständigen Verbesserung, durch die Studie des Forschungsinstituts MIT, Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei wurde z.B. ermittelt, dass Ford für die Montage des Escort Modells 33,9 Stunden gebraucht hat, während für vergleichbare Modelle bei Nissan 15 Stunden und bei Toyota nur 12 Stunden benötigt wurden. Geringe Leistungsmotivation der Mitarbeiter und fortlaufende Verschwendung nennt die MIT-Studie als Hauptursachen der Differenz.^[12] Diese Studie führte zu Schlagzeilen und für das Umdenken vieler westlichen Unternehmen.

Die Philosophie von KAIZEN wurde unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) eingeführt. Alle Mitarbeiter wurden ab Einführung von KVP dazu motiviert, wie bei KAIZEN, zur ständigen Verbesserung des Unternehmens beizutragen. Ziel ist es, besser als die Konkurrenz zu sein und den Anforderungen der Kunden durch hohe Qualität gerecht zu werden. Der Gedanke des ständigen Verbesserns wird immer erprobt und weiterentwickelt, damit man sich von der Konkurrenz abheben kann und sich am Markt etabliert. Prominentes Bsp. für die erfolgreiche Implementierung eines solchen Systems in Deutschland ist sicherlich die PORSCHE AG.

2.4 Die Wechselwirkungen zwischen KAIZEN und Innovation

Der wesentliche Unterschied von japanischem und westlichem Ansatz zur Veränderung liegt darin, dass die Unternehmen unterschiedlich große Schritte bzw. Veränderungen vornehmen um das Ziel der Lehre des KAIZEN zu erreichen. Das westliche Management setzt auf Innovation und große Veränderung durch neue Managementkonzepte oder Produktionstechniken.^[13]

Die Innovation wird sehr drastisch umgesetzt und zieht die volle Aufmerksamkeit aller Beteiligten und Betroffenen auf sich. In der Lehre des KAIZEN hingegen verlaufen derartige Schritte unspektakulär und ihre Auswirkungen verlaufen unauffällig. Bei KAIZEN handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess, während Innovationen sich meist auf einmalige Prozesse beruhen. Folgende Tabelle soll Aufschluss über die Unterschiede zwischen KAIZEN und Innovation geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale von KAIZEN und Innovation ^[14]

Das Positive an KAIZEN ist, dass die Technik nicht auf dem neusten Stand sein muss, sondern das man mit einfachen herkömmlichen Mitteln, wie den Sieben Werkzeugen der Qualitätskontrolle (Pareto-Diagramm, UrsacheWirkungsdiagramm, Histogramm, Kontrollkarten, Streuungsdiagramm, Graphiken und Checklisten) auskommt. Dazu ist im Gegensatz zur Innovation mit komplexen Technologien kein Expertenwissen notwendig.

Man kann KAIZEN mit einem Brutkasten vergleichen, in dem kleine, aber anhaltende Veränderungen ausgebrütet werden, während man die Innovation als Magma ansehen kann, das von Zeit zu Zeit in Form von gewaltigen Eruptionen auftaucht.^[15]

Die Idealvorstellung vom Innovationsprinzip, als ständig steigende Treppe trifft selten ein. Der Grund dafür ist, dass jedes neue System, ab dem Zeitpunkt seiner Einführung, sich ständig verschlechtert. Bereits zur Erhaltung des Status Quo sind beständige Anstrengungen notwendig.

Eines der berühmten Parkinsonschen Gesetze besagt, dass der Niedergang einer Organisation mit der Fertigstellung des Gebäudes, in dem sie untergebracht wird, beginnt.^[16]

Eine erreichte Innovation kann somit nur erhalten bzw. verbessert werden, indem man eine Reihe von KAIZEN-Aktivitäten einsetzt. Folgende Abbildungen sollen diese Theorie veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Innovation alleine

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Innovation mit KAIZEN ^[17]

Um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu gewährleisten, muss sich der Prozess wie in Abbildung 4 ständig wiederholen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Produktionskette^[18]

Ein Produkt durchläuft während seiner Entstehungsphase viele Bereiche wie in Abbildung 5 dargestellt wird. In jedem Glied dieser Kette kann Innovation und KAIZEN angewendet werden. In der Regel findet man Innovation in den Bereichen Wissenschaft und Technologie und KAIZEN in der Produktion und auf dem Markt. Die folgende Tabelle stellt einen weiteren Vergleich zwischen Innovation und KAIZEN dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Vergleich Innovation und KAIZEN ^[19]

Bei der Betrachtung der Tabelle, stellt man fest, dass westliche Unternehmen eher auf der Seite der Innovation und japanische auf KAIZEN liegen. Der Westen fördert z.B. Individualität und Kreativität, während das japanische System besonderen Wert auf Eigenschaften wie das Wohlfühlen der Mitarbeiter und den Gemeinschaftsgeist legt.

2.5 KAIZEN und das Vorschlagswesen

Innerhalb eines mit KAIZEN geführten Unternehmens, hat die Einbeziehung der Mitarbeiter einen sehr hohen Stellenwert. Durch Sie können Verbesserungsvorschläge und neue Impulse für das Unternehmen gewonnen werden. Daher sind in Japan Mitarbeiter-Vorschlagsprogramme eine weit verbreitete und populäre KAIZEN-Technik. Die Mitarbeiter werden zu Vorschlägen geschult und motiviert. Die eingereichten Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter, sind ein wichtiges Kriterium zur Leistungsbeurteilung eines Vorgesetzten (z.B. ein Meister in der produktiven Industrie. Der Vorgesetzte des Meisters erwartet, dass er seine Mitarbeiter zu Verbesserungsvorschlägen motiviert.

Eine der herausragenden Eigenschaften des japanischen Managements ist es, dass viele Mitarbeiter zu Vorschlägen angeregt werden und dass diese auch zu durchschnittlich 80% umgesetzt werden.

Es gibt Einzel-und Gruppenvorschläge. Auf allen Arbeitsplätzen liegen Formulare auf, die ausgefüllt in den Vorschlagsbriefkasten geworfen werden können. Die Vorschläge betreffen folgende Bereiche:

- Erleichterung der Arbeit
- Einsparung von Ressourcen
- Erhöhung der Arbeitssicherheit
- Erhöhung der Produktivität
- Verbesserung der Qualität
- Einsparung von Zeit und Kosten^[20]

Nahezu Dreiviertel aller Mitarbeiter geben Verbesserungsvorschläge ab. Diese werden oft auf Tafeln an den einzelnen Arbeitsplätzen aufgeschrieben, um den Wettbewerb unter den Arbeitern bzw. Arbeitsgruppen zu fördern.

Nach Kenjiro Yamada, ehemaliger Generaldirektor der Japan Human Relations Association, sollte das Vorschlagswesen drei Phasen durchlaufen. In der ersten Stufe muss das Management alles unternehmen, die Arbeiter zur Abgabe auch von noch so kleinen Vorschlägen bezüglich Verbesserung des Arbeitsplatzes zu motivieren. Dabei beginnen die Arbeiter, über den Ablauf der eigenen Arbeit nachzudenken. In der zweiten Phase ist ein Management gut mit dem Training der Mitarbeiter beraten, damit das entwickeln der Vorschläge für Mitarbeiter leichter fällt. Erst wenn sich die Mitarbeiter für das Vorschlagswesen interessieren und dementsprechend ausgebildet sind, sollte sich das Management im dritten Stadium mit dem wirtschaftlichen Aspekt der Vorschläge befassen.^[21]

Das Vorschlagswesen macht Mitarbeiter nicht nur KAIZEN bewusst, sondern bietet Ihnen auch die Gelegenheit mit dem Meister zu zum Gespräch zu kommen. Das Management hat gleichzeitig die Gelegenheit, seine Mitarbeiter bei der Problemlösung zu unterstützen. Damit bietet das Vorschlagswesen sehr gute Chancen zur Verbesserung der Kommunikation und der Entwicklung von Mitarbeitern.

Damit der Mitarbeiter für seine Bemühung entsprechend honoriert wird, verbringt die Geschäftsleitungen nicht selten einen ganzen Tag damit, um die Aktivitäten des Vorschlagswesens auszuwerten. Dazu werden verschiedene Kriterien wie z.B. Kreativität, Originalität, Anwendbarkeit, Auswirkungen usw. in Betracht gezogen und mit Punkten gewertet. Anschließend wird noch die Einsparung ausgerechnet und am Ende die Prämie für den jeweiligen Mitarbeiter ermittelt.

3. Grundlagen

Dieses Kapitel ist den verschiedenen Elementen des KAIZEN gewidmet. Das Ziel aller Elemente sind Kundenzufriedenheit, Kostensenkung und die Orientierung am Mitarbeiter, ohne dessen aktives Engagement der KAIZEN-Prozess nicht effektiv genutzt werden kann.

Im Anschluss wird erläutert, dass die Zusammenarbeit der einzelnen Bereiche wie Qualitätsmanagement, Produktverantwortlichen und dem am Prozess unmittelbar Beteiligten Mitarbeiter zentrales Element und Basis des Einsatzes für KAIZEN sind.

3.1 Neuorientierung der Orientierung durch KAIZEN

Lange Zeit war für die produzierende Industrie primäres Ziel den Umsatz zu steigern. Dabei hat man die innerbetrieblichen Kosten nicht vollständig untersucht und sie als „normal“ akzeptiert. Auf altbekannte Strukturen, wie Art und Weise einer Lagerhaltung, wurde immer noch aufgesetzt. Das Optimieren der Prozesse um Kosten zu sparen bzw. störungsfrei produzieren zu können wurde leider nur selten in Angriff genommen. Durch KAIZEN soll nun die Denkweise von der Ergebnisorientierung hin zur Prozessorientierung geändert werden. Durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter, insbesondere der an der Produktion unmittelbar Beteiligten, können Fehler und Verbesserungsvorschläge schneller erkannt werden. Fehler und störende Einflüsse werden somit schnell erkannt und man kann durch das Team, indem verschiedene Bereiche vertreten sind, unmittelbar an der Lösung der Probleme arbeiten. Dies ermöglicht dem prozessorientierte Denken bessere Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen. Ein Produkt dieser Denkweise ist eine Belegschaft, die durch Mitsprache sich in Ihrer Arbeit bestätigt fühlen kann.

3.2 Kundenorientierung

Oberstes Ziel eines jeden Unternehmens ist es zufriedene Kunden zu haben. Nur zufriedene Kunden werden eine langjährige Beziehung zu Ihrem Lieferanten anstreben. Ein zufriedener Kunde wird auch nicht beim Konkurrenten kaufen und dies bedeutet für das Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil. Kunden sind im Sinne des Kanban nicht nur die Käufer des Produktes. Jedes Glied in der Kette der Produktion ist ein Kunde. Der Mitarbeiter, der z.B. eine Karosserie zusammenschweißt, hat den Lackierer als Kunden. Der Lackierer kann seine Arbeit nur aufnehmen, wenn die zu lackierende Karosserie auf fehlerfrei ist. Weiterhin ist es von Bedeutung, dass man sich den Wünschen der Kunden anpasst. Diese können von Zeit zu Zeit variieren. Das können einfache Fälle sein wie die Farbe eines Produktes und/oder Aspekte der Sicherheit und Nachhaltigkeit (in der Automobilindustrie: CO2-Emmissionen). Auch bei nachgelagerten Arbeitsstationen innerhalb eines Unternehmens ist auf die Belange der Mitarbeiter zu achten. Allein um Fehler zu vermeiden und das diese die Prozesskette nicht komplett durchlaufen muss auf die Anliegen und Wünsche des Kunden (auch Kunden innerhalb des Unternehmens) geachtet werden. Diese gegenseitige Rücksichtnahme und das offene Ohr für Anliegen ist ein zusätzlicher Garant für reibungslose und optimierte Prozesse im Sinne der prozessorientierten Denkweise.

3.3 Mitarbeiterorientierung

KAIZEN lebt von der Motivation eines jeden Mitarbeiters. Dabei ist es unbedeutend auf welcher Ebene sich dieser befindet. Der Mensch und seine Zufriedenheit stehen bei KAIZEN in Mittelpunkt. Nur durch einen Zufriedenen Mitarbeiter kann man langfristig Erfolge verzeichnen und das Unternehmen kann auf die aktive Teilnahme des Mitarbeiters am KAIZEN Prozess bauen. Um KAIZEN richtig einzusetzen ist es notwendig, dass alle Mitarbeiter sich mit dem Denken anvertrauen und sich an die Regeln halten. Nur so können Fehler und Verbesserungspotential schnell erkannt werden. Ein hierarchisches Denken ist hier absolut ungeeignet und stört den Gedanken des KAIZEN, denn hierarchisches Denken hemmt die Kommunikation. Sämtliche am Prozess beteiligte Mitarbeiter müssen bei Entscheidungsprozessen mit einbezogen werden. Auch wenn hier in erster Linie von Fehlern und Verbesserungen gesprochen wird - ein weiterer Pluspunkt des KAIZEN-Gedankens ist, dass durch die Einbeziehung aller Beteiligten an einem Prozess auch Potentiale jedes Einzelnen erkannt und effektiv zur richtigen Zeit am richtigen Ort eingesetzt werden können.

Dass die Einbeziehung der Mitarbeiter an den Verbesserungsprozessen in den westlichen Nationen noch nicht soweit fortgeschritten ist wie in Japan, zeigt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einbeziehung der Mitarbeiter zur Förderung der Qualität^[22]

Dem zufolge nehmen bei 39% der japanischen Unternehmen, die Mitarbeiter aktiv am Verbesserungsprozess teil. In Kanada dagegen sind es 15%, in den U.S.A. 10% und in Deutschland lediglich 5%.

3.4 Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Da die Prozesskette und deren Qualität auf Dauer sicher und qualitativ mindestens gleichbleibend sein müssen, ist eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen unabdingbar.

Vorgelagerte als auch nachgelagerte Arbeitstationen müssen gegenseitig Rücksicht aufeinander nehmen und die Belange berücksichtigen. Allein die Abhängigkeit der Arbeitsstationen bedingt diese Zusammenarbeit. Das zu produzierende Gut in der Prozesskette darf niemals eine Arbeitsstation mehrfach durchlaufen. Dies wäre nicht performant und zählt im Sinne von KAIZEN zur „Verschwendung".

4. KAIZEN in der Praxis

In der Praxis werden zwischen den drei Segmenten von KAIZEN unterschieden: Managementorientiertes KAIZEN, Gruppenorientiertes KAIZEN und Personenorientiertes KAIZEN.

In der folgenden Abbildung werden die drei Segmente einander gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Die drei Segmente von KAIZEN ^[23]

4.1 Managementorientiertes KAIZEN

Wie bereits erwähnt, kennt der KAIZEN Gedanke keine Hierarchien. Hier setzt die erste Säule der KAIZEN-Strategie an. Jeder sollte, wenn auch nicht mittelbar, Interesse an einem erfolgreichen Produkt haben. Aus diesem Grund werden auch die Manager in den Prozess mit integriert. Auch ein Manager kann im Zuge des KAIZENS für seine Tätigkeitsbereiche Wege zur Optimierung und Verbesserung seines Handelns und Entscheidens verbessern. So betrachtet hat der Manager auch eine vorgelagerte Arbeitsstation und eine nachgelagerte (Kunde, interne abnehmende Abteilung, etc.). Für die Managementebene sind die wesentlichen Punkte des KAIZEN in den Bereichen Logistik, Strategie und Impulse wichtig. Diese sind ein wichtiges Instrument zur Aufrechterhaltung von Konkurrenzfähigkeit, Fortschritt und Arbeitsmoral. Die Erfüllung all dieser Kennzeichen soll wie immer zu der obersten Priorität der zufriedenen Kunden und Mitarbeiter führen. Verbesserungen im Unternehmen einzuführen sind ein wesentlicher Faktor des KAIZEN. Ein bekanntes Beispiel für das managementorientierte KAIZEN ist das sogenannte Just-In-Time-Verfahren. Ebenfalls soll das Management die ihm zugeordneten Mitarbeiter bei Ihren KAIZEN-Aktivitäten unterstützen und Hindernisse beseitigen. Ebenfalls ist das Management für die Vorgabe der Ziele für bestimmte Bereiche zuständig.

4.2 Gruppenorientiertes KAIZEN

Wie der Name schon andeutet, betrifft das gruppenorientierte KAIZEN (zweite Säule der KAIZEN-Strategie) die Gruppe und des damit verbundenen Einsatzgebietes. Merkmale für das gruppenorientierte KAIZEN sind Aktivitäten wie Qualitätszirkel, Null-Fehler-Prinzip, Lernstatt-Gruppen, Prozess der ständigen Verbesserungen. Die einzelnen Abteilungen und Gruppen treffen sich hierzu regelmäßig um erkannte Probleme und Hindernisse zu besprechen. Eine Lösungsfindung kann hierdurch schnell erfolgen. Die Aktivitäten in der Gruppe und die festgehaltenen Ergebnisse, Lösungsvorschläge usw. werden für alle sichtbar aufgestellt.

Da es sich hier um einen kontinuierlichen Prozess handelt, muss der PDCA- Zyklus angewendet werden. Das PDCA ist ein vier Phasen aufgeteilt: Plan Do Check Act. Der PDCA-Zyklus basiert darauf, dass die Gruppenmitglieder Probleme erkennen (am besten bevor sie entstehen), sie zu analysieren und um daraus Gegenmaßnahmen einzuleiten, bzw. Lösungen zu finden. Durch weitere Beobachtungen des Prozesses muss noch die Wirksamkeit der angewandten Lösung beobachtet und beurteilt werden. Nur so ist eine Sicherstellung der Qualität und des Produktes und des optimierten Prozesses gewährleistet.

Das Erreichen der vorher gesetzten Ziele baut Mitarbeiter auf und fördert die Teilnahme am Projekt und die Einbringung eigener Ideen (Verbessrungsvorschläge). Wichtige Voraussetzungen für den Erfolg von Gruppenarbeit ist die aktive Mitarbeit aller betroffenen Personen.

4.3 Personenorientiertes KAIZEN

Die dritte Säule der KAIZEN - Strategie ist das personenorientierte KAIZEN. Auch bei dieser Säule ist die Beteiligung jedes einzelnen Mitarbeiters am Verbesserungsprozess selbstverständlich. Vor allem geht es hierbei um die Einführung eines Vorschlagwesens. Dieses sollte über einen längeren Zeitraum bewertet werden, um daraus möglichst effektive Maßnahmen für die Zukunft ergreifen zu können. Workshops bzw. Schulungen der Mitarbeiter sind ebenfalls ein Muss. Den Menschen im Unternehmen muss gelehrt werden, Ideen und Vorschläge zu entwickeln, sowie Probleme zu erkennen und anschließend zu analysieren, um im Endeffekt zu einer sinnvollen Entscheidung zu kommen.

Die Mitarbeiter selbst haben in ihren eigenen Bereichen das umfangreichste Wissen. Deshalb muss für jeden einzelnen Mitarbeiter die Möglichkeit bestehen, die ihn betreffende Angelegenheiten an seinem Arbeitsplatz zu verbessern.

Wenn ein Arbeiter bereit ist, eine Änderung bezüglich seines Arbeitsplatzes anzunehmen, indem er z.B. in Zukunft im Stehen arbeitet, bedeutet das eine Verbesserung, weil er flexibler wird und mehr als nur eine Maschine bedienen kann. Da die Mitarbeiter bei diesem Vorgehen selbst zum Mitdenken angeregt werden, wirkt sich das meist positiv auf die Arbeitsmoral und die Motivation der Mitarbeiter aus. Somit können sie für die eigene Tätigkeit ein erhöhtes Verantwortungsbewusstsein entwickeln. ^[24]

5. Werkzeuge und Modelle von KAIZEN

In diesem Kapitel soll ein Überblick über die Werkzeuge und Modelle des KAIZEN gegeben werden. Gegenstand dieses Kapitels ist die allgemeine Untersuchung der Werkzeuge und Methoden, die sowohl im Produktionsbereich als auch im administrativen Bereich zum Einsatz kommen können. Es erfolgt eine Beschreibung der Modelle unter besonderer Berücksichtigung der Vorgehensweise. Verschiedene Funktionsarten, die es bei den Methoden geben kann und deren Ziele werden ebenfalls unter diesem Kapitel untersucht. Abschließend werden alle Methoden nochmals überprüft, um daraus ein ausgewogenes Fazit ziehen zu können.

[...]

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^[1] Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 15 Vgl

^[2] Vgl. kpc-engineering.de, Artikel KAIZEN, (eingesehen am 14.07.2010)

^[3] Vgl. „KAIZEN“ der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 17

^[4] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 3403

^[5] Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 127

^[6] Vgl. Taschenbuch Qualitätsmanagement, Franz J. Brunner/Karl W. Wagner, S.260

^[7] Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 18

^[8] Vgl. Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.11

^[9] Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 20

^[10] Quelle: „KAIZEN“ der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 25

^[11] Vgl. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, Claudia und Sebastian Kostka, S.10

^[12] Vgl. Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.60

^[13] Vgl. Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.26

^[14] Quelle: „KAIZEN“ der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 48

^[15] Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 49

^[16] Vgl. „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 50

^[17] Quelle: Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.27

^[18] Quelle: „KAIZEN“ der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 56

^[19] Quelle: „KAIZEN“ der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 57

^[20] Vgl. Japanische Erfolgskonzepte, Franz J. Brunner, S.33

^[21] Vgl. „KAIZEN“ der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 147

^[22] Quelle: Ganzheitliches QM in der IT-Verarbeitung, Ernest Wallmuller, S. 32, eigene Darstellung

^[23] Vgl. „KAIZEN“ der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Masaaki Imai, S. 112

^[24] Vgl. v-und-s.de, Artikel KAIZEN, (eingesehen am 22.08.2010)