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SCARF-Mitarbeiterbefragung zur Messung der Anwendung von Führungsaspekten aus dem SCARF-Modell

Hausarbeit 2011 39 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Fragestellung
1.2. Zielsetzung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Die Neurowissenschaften
2.2. Das SCARF-Modell

3. Methode
3.1. Erhebung der Daten
3.2. Der Strukturbaum mit Indikatoren

4. Eigene Stellungnahme
4.1. Begründung der Wahl des SCARF-Modells
4.2. Herausforderungen bei der Durchführung

5. Abkürzungsverzeichnis

6. Literaturverzeichnis

7. Fragebogen

8. Aufgabenblatt

1. Einleitung

1.1 Fragestellung

Hintergrund dieser Literaturarbeit ist, die „Entwicklung zukunftsfähiger Managementkonzepte“ unter dem Ansatz des Neuroleaderships zu betrachten.

Hieraus lässt sich die Fragestellung ableiten, ob sich neurowissenschaftliche Erkenntnisse in zukunftsfähige Managementkonzepte einbeziehen lassen oder gar einbezogen werden sollten.

Konkretisiert lautet die Fragestellung:

Kann durch die Anwendung des SCARF-Modells die Motivation und Leistung von Mitarbeitern durch intrinsische Belohnung und durch Senkung des Einflusses durch Bedrohung gesteigert werden?

Hypothese:

Je ausgeprägter das SCARF-Modell von Führungskräften angewendet wird, desto stärker ausgeprägt ist die intrinsische Motivation und Leistung von Mitarbeitern.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist, die fünf Dimensionen des SCARF-Modells von David Rock zur Motivations- und Leistungssteigerung zu präzisieren, einen Strukturbaum mit geeigneten Fragen zu entwickeln um in Form eines Fragebogens, der bei einer Mitarbeiterbefragung eingesetzt werden soll, herausfinden zu können, ob in welchem Umfang sich der direkte Vorgesetzte „SCARF-gemäß“ verhält.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Die Neurowissenschaften

Das Verständnis von menschlichem Sozialverhalten wird immer wichtiger. Studien über das menschliche Gehirn, insbesondere im Bereich der sozialen, kognitiven und affektiven Neurowissenschaft bieten grundlegende Einblicke in das menschliche Gehirn und erforschen als sog. „Soziale Neurowissenschaften“ die biologischen Grundlagen der Art und Weise, wie Menschen Beziehungen zu sich und anderen pflegen. Die Neurowissenschaften beschäftigten sich u.a. mit diesen Thematiken:

- Theorie des Geistes,
- das Selbst,
- Achtsamkeit,
- emotionale Regulation,
- Einstellungen, Stereotypen,
- Einfühlungsvermögen,
- soziale Schmerzen,
- Status,
- Fairness,
- Zusammenarbeit,
- Verbundenheit,
- Überzeugungsarbeit,
- Moral,
- Mitgefühl,
- Täuschung,
- Vertrauen und
- Zielverfolgung.

Aus dieser Vielfalt sind zwei Themen aus den Neurowissenschaften im Besonderen zu betrachten. Erstens, dass ein großer Teil unserer Motivation durch eine übergreifende Organisation geregelt wird. Es gilt das Prinzip der Minimierung von Bedrohung und die Maximierung der Belohnung. Zweitens, dass sich mehrere Bereiche der gesellschaftlichen Erfahrung auf das gleiche Netzwerk des Gehirn bezieht und das Netzwerk so steuert, dass nur so viel maximale Belohnung und minimale Bedrohung vom Gehirn zugelassen wird, wie es für das primäre Überleben gebraucht wird.[1] Eindeutige Richtungen und Fragestellungen der Neurowissenschaften lassen sich heute noch immer schwer identifizieren und bewerten. Verschiedene Initiativen und Forschungsgruppen arbeiten weltweit mit mehr als 50.000 Forschern auf dem Gebiet der Neurowissenschaften und bringen jährlich rund 100.000 Artikel zu diesem Thema in Erscheinung. Man könnte also von einer Wissensfülle ausgehen, doch hat die Hirnforschung erst einen Bruchteil der Geheimnisse entschlüsselt.[2]

Die Neurowissenschaften befassen sich auf einer anderen Erkenntnisebene aber auch damit Grundlagenforschung zu betreiben und Fragen wie „Was ist das Bewusstsein?“, „Wie lernen wir?“ oder „Wie erinnern wir uns und wie treffen wir Entscheidungen?“, zu beantworten. Menschliche Verhaltensweisen, Reaktionen und Leistungen werden auf Basis von Entscheidungen hauptsächlich unbewusst gefällt. Auch die dahinterliegenden Bewertungsprozesse werden auf unbewusste Erinnerungen gestützt. Auch faktische und emotionale Erinnerungen sowie die genetische Veranlagung nehmen Einfluss auf die, den Entscheidungen zugrunde liegenden Bewertungsprozessen. In den letzten 20 Jahren haben Wissenschaftler durch die Integration der Psychologie eine viel genauere Sicht auf die menschliche Natur und sein Verhalten bekommen. Insbesondere sind diese wichtigen Erkenntnisse auf die Anwendung neuer Imaging-Techniken wie fMRT, PET und QEEG zurückzuführen.[3] Zur fMRT entwarf einer der führenden Forscher der sozialen Neurowissenschaften an der University of California ein Experiment, in welchem Freiwillige ein Computerspiel namens „Cyberball“ spielten, während das fMRT das Gehirn der Spielteilnehmer gescannt hat. Bei diesem Experiment gingen die Spielteilnehmer davon aus, dass sie im Internet mit zwei weiteren Menschen Ball spielten, konnten auf dem eigenen Bildschirm aber nur einen Avatar der beiden anderen Spielteilnehmer sehen. Etwa zur Hälfte der Spielzeit begannen die beiden anderen Spielteilnehmer den Ball nur noch untereinander zuzuspielen und schlossen den am fMRT gescannten Spielteilnehmer aus dem Spiel aus. Selbst nachdem die untersuchten Spielteilnehmer erfuhren, dass sie tatsächlich nicht gegen Menschen spielten, berichteten diese über Wut, Brüskiertheit und fühlten sich ausgeschlossen. Eisenberger berichtete darüber, dass während sich Versuchsteilnehmer ausgeschlossen fühlten, Aktivitäten im dorsalen Teil des anterioren Cingulums, einer neuronalen Hirnregion, welche für die Komponenten wie Schmerz oder Leiden zuständig ist, zeigte.[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteriores Cingulum[5]

Liebermann und Eisinger haben sich ebenfalls den Imaging-Techniken zugewendet und u.a. im fMRI untersucht, ob sozialer Schmerz beim Menschen dieselben neuronalen Schaltkreise anspricht, wie körperlicher Schmerz.[6] Die Erkenntnisse aus den v.g Imaging-Techniken geben den Wissenschaftlern Informationen über bisher ungesehene neuronale Verbindungen im lebenden menschlichen Gehirn. Computer Analysen dieser neuronalen Verbindungen halfen den Forschern einen wachsenden Körper zu entwickeln, der das Gehirn als physisches Organ mit dem Geist als menschliches Bewusstsein, welches denkt, fühlt, handelt und empfindet, verbindet.[7] Es geht bei den Neurowissenschaften darum, vom „scheinbar bewussten Denken“, sich dem Unbewussten zuzuwenden.[8]

Die Auswirkungen der Forschungsergebnisse des Neuroleaderships sind im Besonderen für die organisatorische Führung relevant. Hiernach ist nun klar, dass menschliches Verhalten am Arbeitsplatz nicht so funktioniert, wie viele Führungskräfte glauben. Damit lässt sich auch erklären, warum viele Anstrengungen in der Führung und organisatorischen Änderungsprozessen nicht funktionieren. Führungskräfte, die diese jüngsten Durchbrüche in der Neurowissenschaft verstehen, können nach diesen Erkenntnissen führen und mit ihrem Einfluss bewusst positive Veränderungen herbeiführen.[9] Führen wird aber auch in der Zukunft nicht zur Wissenschaft mutieren, sondern „Kunst und Handwerk“ bleiben. Kunst und Handwerk werden unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft aber effizienter sein als zuvor. Die Schlussfolgerungen aus der jüngsten Neurowissenschaft wären noch vor ein paar Jahren als schlichtweg falsch bezeichnet worden. Hier einige Beispiele:[10]

§ Änderung ist Schmerz:
Organisatorische Veränderung ist unerwartet schwierig, weil es Empfindungen und physiologisches Unbehagen hervorruft.

§ Behaviorismus funktioniert nicht:
Anreiz und Bedrohung im Sinne von „Zuckerbrot und Peitsche“ funktionieren nicht auf lange Sicht.

§ Humanismus wird überbewertet:
In der Praxis genügt der konventionelle emphatische Ansatz der Verbindungs- und Überzeugungskraft nicht, um Menschen ausreichend zu motivieren.

§ Fokus ist Macht:
Die hierdurch entstehende Aufmerksamkeit schafft eine chemische und physische Veränderung im Gehirn.

§ Erwartung schafft Realität:
Die Vorurteile des Menschen haben einen signifikanten Einfluss auf das, was sie wahrnehmen.

§ Aufmerksamkeit schafft Identität:
Wiederholte, gezielte und konzentrierte Aufmerksamkeit kann zu einer dauerhaften persönlichen Entwicklung führen.

Wichtig an dieser Stelle ist aber festzustellen, dass die Neurowissenschaften heute einen Teil der Führung ausmachen.[11]

2.2 Das SCARF-Modell

SCARF beschäftigt sich damit, ein einer Welt der zunehmenden Vernetzung und schneller Änderungen die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten, zu verbessern[12] und steht für

Status = Status

Certainty = Sicherheit

Autonomy = Autonomie

Relatedness = Beziehung

Fairness = Gerechtigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vgl. Reinhard, Rüdiger[13]

Jede Handlung die man als Führungskraft vornimmt unterstützt oder untergräbt den wahrgenommenen Status, die Sicherheit, die Autonomie, die Beziehung und die Gerechtigkeit. Hierdurch wird der Grund deutlich, warum Führung so schwierig ist, denn jedes Wort, jeder Blick einer Führungskraft wird unter Berücksichtigung sozialer Bedeutung betrachtet. Worte und Gesten werden wahrgenommen und vor allem interpretiert.[14]

Das SCARF-Modell bietet die Möglichkeit, sich all diese Wechselwirkungen ins Bewusstsein zu holen. Es hilft den Führungskräften, Alarmsignale bei den Mitarbeitern zu erkennen und zeigt den Führungskräften auf, wie Wort und Tat eingesetzt werden können, um einen besseren Effekt, sprich Motivation und Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern zu erzielen. Eine Business-Reorganisation stellt hier ein gutes Beispiel dar, denn Reorganisationen erzeugen zunächst eine große Unsicherheit im Unternehmen, eine Unsicherheit, welche die Mitarbeiter lähmen kann, denn sie wirkt bedrohend. Gerade auch dann, wenn ein Unternehmen hier im Rahmen einer „Top-Down-Strategie“ vorgeht, ist das nicht im Einklang mit dem SCARF-Model, denn man kann nicht davon ausgehen, dass wichtige Führungskräfte mit einem eigens geschmiedeten Plan vor den Mitarbeitern auftreten und dann erwarten können, dass dieser die volle Akzeptanz findet. Menschen geben in nur seltenen Fällen Unterstützung für Neues, sprich für Reorganisationen oder Initiativen, wenn sie nicht einen Anteil an der Gestaltung nehmen konnten. Dies untergräbt den Wunsch den Menschen nach Autonomie und Status. Mit einem integrativen Planungsprozess lässt sich somit u.a. die unbewusste Sabotage verhindern.[15] Ziel ist somit, die persönliche Bindung (Commitment) in den Planungsprozess mit einzubeziehen. Je höher die persönliche Bindung an ein Ziel ist, desto höher werden die Leistungsbereitschaft, die Selbstverpflichtung und das Durchhaltevermögen sein. Die Bindung an ein Ziel ist hier nicht zu unterschätzen, denn sie hat große Auswirkungen auf die Lebensgestaltung des Menschen und beeinflusst kognitive Strukturen und steuert die subjektive Wahrnehmung.[16]

Seit Jahren argumentieren Ökonomen, dass Menschen ihr Verhalten ändern würden, wenn sie nur ausreichend Anreize bekommen. Problematisch ist hierbei aber insbesondere, dass diese Ökonomen Anreize fast ausschließlich unter wirtschaftlichen Bedingungen definiert haben. Es ist aber davon auszugehen, dass wirtschaftliche Anreize nur dann wirksam sind, wenn der Mensch diese als Unterstützung seiner sozialen Bedürfnisse empfindet.[17] Die Neurowissenschaften untersuchen die biologische Art und Weise, wie Menschen zueinander in Beziehung stehen und haben verschiedene Themen operationalisiert. Aus der Vielfalt der o.g. Thematiken sind allerdings zwei Themen hervorzuheben:

Erstens, dass ein großer, treibender Teil unserer Motivation für soziales Verhalten durch ein übergreifendes Ordnungsprinzip - der Minimierung von Bedrohung und Maximierung von Belohnung - gesteuert wird. Der wissenschaftliche Ansatz des SCARF-Modelles ist nach dem Neurowissenschaftler Evian Gordon, der davon sprach, „die„Gefahr zu minimieren und die Belohnung zu maximieren“, bestimmt worden.[18] Zum Zweiten ist zu nennen, dass mehrere Bereiche der sozialen Erfahrung im gleichen Hirnbereich vernetzt ist, welches a) für das Maximieren von Belohnung und Minimierung von Bedrohung zuständig ist und b) welches für das primäre Überleben benötigt wird, was bedeutet, dass soziale Bedürfnisse in der gleichen Weise wie das Bedürfnis nach Wasser und Nahrung im Gehirn behandelt wird.[19]

Im Hinblick auf die Wichtigkeit der Belohnung, muss vor dem o.a. Hintergrund auf eine besondere Hirnregion, das „Belohnungssystem“ näher eingegangen werden, denn „Leistung entsteht im Belohnungssystem“. Hier gilt aber zu beachten, dass zwischen dem Belohnungssystem, wie es in der Neurowissenschaft verwendet wird und dem Belohnungssystem, wie man es umgangssprachlich, gerade aber in der Ökonomie kennt, ein signifikanter Unterschied besteht. Das Belohnungssystem im Gehirn ist deshalb ein Besonderes, da auch bei einer kontinuierlichen Stimulation keine Gewöhnung eintritt. Belohnungen aus monetären Belohnungssystemen, die mit dem Erreichen bestimmter Umsatzziele in Verbindung stehen oder sonstige quantitativ, innerhalb eines bestimmten Zeitraumes messbaren Erfolge verlangen, können dagegen durchaus zu einer Gewöhnung führen. Vorsicht ist insbesondere wegen der „Spiralwirkung“ geboten, denn wenn Leistungen nur dann erbracht werden, wenn eine monetäre Gegenleistung erbracht wird, so verlangt der Leistungsempfänger meist immer mehr Gegenleistung, welche sich dann spiralförmig nach oben steigern muss, um noch als Belohnung empfunden zu werden.[20]

Die Theorie der Affektantizipation bestätigt die positive Wirkung der Belohnung innerhalb der Motivationstheorien. Die Theorie der Affektantizipation geht davon aus, dass nicht die Ereignisse selbst, sondern die mit dem Erreichen von Zielen angestrebten Emotionen angestrebt werden,[21] was damit eine Stimulation des Belohnungssystems darstellt. Ziel eines Mitarbeiters ist nach der Theorie der Affektantizipation also die Erhöhung der Affektbilanz, welche die Motivationsgrundlage bildet. Biopyhsiologisch führen die Informationen aus dem Limbischen System, welche in den Nucleus accumbens gelangen, dort für die Wahrnehmung von Belohnungsreizen, welche zu einer Dopaminausschüttung sorgen, welche wiederum die Motivation steuert und in Handlungen, sprich Leistung umsetzt.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Nucleus accumbens[23]

Die o.a. Spiralwirkung wird auch vom sog. „Effekt der Überrechtfertigung“ bestätigt. Die monetäre Gegenleistung an den Leistungsempfänger stellt eine extrinsische Motivation durch einen Anreiz dar. Der Effekt der Überrechtfertigung besagt, dass das Vorhandensein von extrinsischen Gründen die vorhandenen intrinsischen Gründe teilweise oder auch in Gänze verdrängen können, so dass Verhalten dann überwiegend bis vollständig nur noch durch äußere Anreize ausgelöst wird und zukünftig auch angereizt werden muss, da wie besagt die intrinsischen Gründe nicht mehr gegeben sind.[24] Mitentscheidend ist an dieser Stelle, ob die Belohnung oder das Eintreffen bestimmter Ereignisse vorhergesagt wurden. Ist das der Fall, so wirkt die Vorhersage wie ein „Gegenspieler des Belohnungssystems“, denn um das Belohnungssystem zu aktivieren, sollten Prämien, Belohnungen etc. nicht angekündigt, besser noch, nicht erwartet werden. Der Mensch fühlt sich gut und ist zufrieden, wenn das Belohnungssystem aktiv ist. Dieses Gefühl sollte aber kein Dauerzustand ein, denn das würde dem Zweck des Belohnungssystems, nämlich mit einem guten Gefühl zu belohnen widersprechen, denn damit würde ein Zustand dauerhaften Glücksgefühls entstehen und jeglicher Anreiz, nach Aktivitäten zu suchen, die das Belohnungssystem aktivieren, würde verloren gehen.[25]

„Das Belohnungssystem mag nette Menschen“. Was bedeutet das? Das Belohnungssystem reagiert auf ein sympathisches Gesicht positiv, genauso aber bei einem vertrauten Gesicht oder das Gesicht eines Prominenten.[26] Aus Ge“sicht “ könnte man den Begriff „Sicht“ ableiten und prüfen, ob es die Sichtbarmachung ist, die das Belohnungssystem stimulieren kann. In einem neuroökonomischen Experiment haben Wissenschaftler nachgewiesen, dass sich die Supermarkt-Werbung für Wein dadurch erfolgreicher gestalten lies, als man an Stelle von Symbolen oder Landschaften ein menschliches Gesicht zeigte. Eine weitere Steigerung des Absatzes konnte dadurch erzielt werden, dass man das Gesicht eines Prominenten zeigte. Gesichter spielen also eine wesentliche Rolle, damit auch in der Kommunikation. Zu beachten ist daher, dass die positive Wirkung von Gesichtern bei schriftlicher oder elektronischer Kommunikation nicht gegeben ist,[27] so dass klare Vorteile in der persönlichen Kommunikation „Face to face“ zu sehen sind.

Dem Kommunikationspartner sollte die Möglichkeit gegeben sein, die Mimik des anderen Kommunikationspartners zu sehen und wahrzunehmen, denn hier liegt der Schlüssel der Beeinflussung von Sympathie oder Antipathie und nicht wie weitläufig angenommen in der Physiognomie.[28] Man könnte die Mimik auch als einen „Spiegel der inneren Verfassung“ bezeichnen, aus dem man sehr gut ableiten kann, welche Haltung eine Führungskraft gegenüber seinen unterstellten Mitarbeitern hat. Hieraus schlussfolgernd ist schon der Versuch einer Führungskraft, emotionsfrei zu kommunizieren kein unterstützender Faktor für das Belohnungssystem.[29] Wie schon Paul Watzlawik in seinem berühmten Satz formulierte: „Man kann nicht, nicht kommunizieren“. Watzlawik beschreibt damit, dass schon dann, wenn sich zwei Personen wahrnehmen können, sie miteinander kommunizieren können und sagt, dass Verhalten jeder Art bereits Kommunikation darstellt.[30]

Zu betrachten gilt auch, ob das Lernen geeignet ist, das Belohnungssystem zu aktivieren. Elger sagt hierzu: „Gelerntes muss genutzt werden“. Das bedeutet, dass, wie Tierversuche gezeigt haben, die Anwendung von Gelerntem eine Aktivierung des Belohnungssystems bedeutet. Die Rolle der Führungskraft wäre vor diesem Hintergrund, die Aktivierung des Belohnungssystems dadurch zu unterstützen, dass die Mitarbeiter Erlerntes auch anwenden können und dürfen.[31] Für den Führungsalltag ist auch das „Verhandeln“ von besonderer Bedeutung, da typische ökonomische Verhandlungssituationen dazu ausgerichtet sind, dass beide Seiten den eigenen Gewinn maximieren wollen. Elger stellt dies am Beispiel des sog. Ultimatumspiels dar:[32]

„ Im sogenannten Ultimatumspiel erhält Spielpartner A vom Spielleiter eine bestimmte Summe Geld. A muss nun dem Mitspieler B einen Teil dieser Summe anbieten. Wenn B akzeptiert, kann A die Summe – abzüglich des Betrags für B – behalten, lehnt B das Angebot ab, geht das gesamte Geld zurück an den Spielleiter und keiner gewinnt. Logisch betrachtet, müsste B jedes Mal zustimmen, denn selbst ein Cent wäre ja mehr als 0 Cent. Warum sollte B überhaupt jemals ein Angebot ablehnen? Tatsächlich lehnen jedoch Menschen in der Rolle von B ab, wenn sie das Angebot als unfair empfinden. Angebote, die zum Beispiel unter 40 Prozent der Gesamtsumme liegen, werden in der Regel abgelehnt. Misst man in einer solchen Situation, wenn also B den Vorschlag von A merkwürdigerweise ablehnt, die Vorgänge im Gehirn von B, so stellt man fest, dass in einer bestimmten Struktur des Gehirns eine Aktivierung auftritt, ebben dem Belohnungssystem.“

„Das Gehirn belohnt altruistisches Bestrafen.“ Das Belohnungssystem führt dazu, dass wir uns „altruistisch“, also nach sozialen Regeln folgend verhalten, dass auch dann, wenn wir uns keinen materiellen Gewinn versprechen oder Nachteile mit dem eigenen Verhalten verbunden wären. Das Gehirn belohnt aber auch altruistisches Bestrafen, da dies für den Menschen auf einer psychophysiologischen Ebene einen Gewinn darstellt. Für den im o.a. Ultimatumspiel beispielsweise das Geld ablehnenden B bedeutet das zwar materiellen Verlust, der jedoch vom Gewinn, hier in Form der Tatsache, dass A dann auch kein Geld erhält, ausgeglichen. Diese sog. „Altruistische Bestrafung“ von A durch B führt häufig zu einer Förderung des fairen operativen Verhaltens.[33] Vor diesem Hintergrund gilt hier besonders hervorzuheben, dass die im SCARF-Modell unter „Fairness“ enthaltene Eigenschaft durch eine faire Partnerschaft im Verhalten zwischen zwei Wirtschaftspartnern das Belohnungssystem aktiviert. Die Aktivierung des Belohnungssystems lässt sich zudem dadurch unterstützen, dass positive Informationen über den anderen Verhandlungspartner vorliegen. Diese „vorauseilend“ zu kommunizieren würde damit die eigene Verhandlungsposition verbessern.[34]

Interessanterweise wird das Belohnungssystem aber auch dann aktiviert, wenn zwei Mitarbeiter für die gleiche Arbeit eine unterschiedliche Entlohnung erhalten. Der Mitarbeiter, der das höhere Entgelt bezieht, nimmt dieses höhere Entgelt als Gewinn wahr – sofern er statusorientiert ist - und zeigt eine stärkere Aktivierung des Belohnungssystems. Dieser Effekt tritt nicht ein, wenn der höher entlohnte Mitarbeiter die Entgeltgleichheit für wichtiger erachtet, da sein Gerechtigkeitsempfinden hier einer Aktivierung des Belohnungssystems entgegenwirkt. Oft zeigt sich aber, dass für die Mitarbeiter nicht nur die Höhe des eigenen Entgelts oder von Prämien und Sonderzahlungen eine Rolle spielt um Leistung zu erbringen, denn diese tragen nur begrenzt dazu bei, das Belohnungssystem aktivieren zu können. Viel wichtiger ist, dass das Belohnungssystem insbesondere den „Verzicht auf Kontrolle und Sanktionen“ registriert. Dies verdeutlicht, dass das Belohnungssystem Fairness und Vertrauen honoriert. Dies soll durch das von Elger nachfolgend beschriebene Experiment belegt werden:[35]

„Jeder Mitarbeiter verfügte über 120 Punkte, die er für sich selbst oder aber auch für seinen Arbeitgeber einsetzen konnte. Der Arbeitgeber in diesem Experiment konnte seinen Mitarbeiter entweder frei über die Vergabe der Punkte entscheiden lassen oder aber für sich selbst einen Mindestumsatz von zehn Punkten festlegen. Würde der Mitarbeiter nach den strengen Regeln des Homo oeconomicus handeln, bekäme der Arbeitgeber stets nichts und der Arbeitnehmer alles. Insofern wäre es für den Arbeitgeber durchaus sinnvoll, für sich selbst eine Mindestpunktzahl festzulegen, also seinen Arbeitnehmer zu kontrollieren. Im Experiment zeigte sich dann allerdings, dass die Arbeitnehmer dem Arbeitgeber mehr Punkte einräumten, wenn diese ihnen freie Hand ließ, als unter der Bedingung, dass eine Mindestpunktzahl nicht unterschritten werden dürfte. Misstrauen und Kontrolle haben also durchaus eine negative Wirkung.“

[...]


[1] Vgl. Rock, 2008, S. 1.

[2] Vgl. Elger, 2009, S. 27.

[3] Vgl. Rock/Schwartz, 2009, S. 2,3.

[4] Vgl. Rock, 2009, S. 1.

[5] Aus http://www.gehirn-atlas.de/cingulum.html [31.01.2011]

[6] Vgl. Liebermann et al, S. 5.

[7] Vgl. Rock/Schwartz, 2009, S. 2,3.

[8] Vgl. Elger, 2009, S. 27, 28.

[9] Vgl. Rock/Schwartz, 2009, S. 3.

[10] Vgl. Rock/Schwartz, 2009, S. 3.

[11] Vgl. Rock/Ringleb, 2009, S. 1.

[12] Vgl. Rock, 2008, S. 1.

[13] Entnommen aus der Aufgabenstellung zu dieser Hausarbeit.

[14] Vgl. Rock, 2009, S. 8.

[15] Vgl. Rock, 2009, S. 8, 9.

[16] Vgl. Orth et al, 2010, S. 72, 73.

[17] Vgl. Rock, 2009, S. 9.

[18] Vgl. Rock, 2008, S. 1; Gordon, 2000.

[19] Vgl. Rock, 2008, S. 1.

[20] Vgl. Elger, 2009, S. 99.

[21] Vgl. Orth et al, S. 65.

[22] Vgl. Orth et al, S. 65.

[23] Aus http://2.bp.blogspot.com/__zu_wvy1azs/S-O9MXdba4I/AAAAAAAAAHU/VirggZj7AaM/s400/nucleus.jpg [09.02.2011]

[24] Vgl. Orth et al, S. 31.

[25] Vgl. Elger, 2009, S. 99.

[26] Vgl. Elger, 2009, S. 101.

[27] Vgl. Elger, 2009, S. 101, 102.

[28] Als Physiognomie (griech. physis = Körper, gnome = Wissen) bezeichnet man die äußere Erscheinung von Lebewesen, insbesondere des Menschen und hier speziell die für einen Menschen charakteristischen Gesichtszüge, http://de.wikipedia.org/wiki/Physiognomie, [08.02.2011].

[29] Vgl. Elger, 2009, S. 102.

[30] Vgl. Elger, 2009, S. 102.

[31] Vgl. Elger, 2009, S. 103.

[32] Vgl. Elger, 2009, S. 103,104.

[33] Vgl. Elger, 2009, S. 104.

[34] Vgl. Elger, 2009, S. 105.

[35] Vgl. Elger, 2009, S. 105.

Details

Seiten
39
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640869251
ISBN (Buch)
9783640869466
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v168912
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
Schlagworte
Neuroleadership SCARF David Rock

Autor

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