Das Assessment Center

GLIEDERUNG

1. Einleitung

2. Begriff und Funktion des AC
2.1. Begriff
2.2. Merkmale
2.3. Funktion
2.4. Zielgruppe

3. Ablauf eines AC
3.1. Erstellung eines Anforderungsprofils
3.2. Entwicklung des Übungsinstrumentariums
3.3. Die einzelnen Testverfahren
3.3.1. Einzeltestverfahren
3.3.2. Gruppenübungen
3.3.3. Schriftliche Aufgaben
3.3.4. EDV-gestütztes Testverfahren
3.4. Nachbereitung und Feedback
3.4.1. Der Beobachterkreis
3.4.2. Das Gutachten
3.4.3. Feedback

4. Rechtliche Implikationen
4.1. Das allgemeine Persönlichkeitsrecht
4.1.1. Schutzbereich des Allgemeinen Persönlichkeitsrechts
4.1.2. Fragerecht des Arbeitgebers
4.1.3. Einwilligung der Bewerber
4.1.4. Verhältnismäßigkeit
4.1.5. Fachgerechte Durchführung
4.2. Datenschutz
4.2.1. Zulässigkeit der Datenerhebung
4.2.2. Benachrichtigungspflicht
4.2.3. Auskunftsanspruch
4.2.4. Berichtigungsanspruch
4.3. Beteiligung des Betriebsrates
4.3.1. Die Entscheidung über die Durchführung eines AC
4.3.2. Die Entscheidung Auswahl der Teilnehmer
4.3.3. Mitwirkung des Sprecherausschusses

5. Zusammenfassung

1 .Einleitung

Assessment Center-Verfahren (AC-Verfahren) sind als personalwirtschaftliches Mittel der Bewerberauswahl weit verbreitet und werden mit zunehmender Häufigkeit in größeren und mittelständischen Unternehmen eingesetzt. Während sich die vorhandene Literatur zu diesem Thema hauptsächlich mit personalpolitischen und psychologischen Aspekten wie Entwicklung, Durchführung und Anwendung von AC-Verfahren, aber auch mit Strategien, Aufgaben und Übungen befasst, sind die rechtlichen Implikationen bei Einstellungstests bisher kaum untersucht worden.

Der Grund hierfür mag darin liegen, dass das AC-Verfahren sowohl für das einstellende Unternehmen als auch für die Bewerber Vorteile bietet. Zum einen handelt es sich um ein zeitgemäßes personalpolitisches Instrument, das den herkömmlichen Bewerbungsverfahren (Auswertung der Bewerbungsunterlagen, Bewerbungsinterview, psychologische Tests, biographischer Fragebogen, graphologisches Gutachten) an Validität, Reliabilität und Objektivität überlegen ist. Die AC-Tests weisen durch die Kombination vieler verschiedener Verfahren ein hohes Maß an Gültigkeit hinsichtlich der Messung der tatsächlichen Eignung der Bewerber, sowie eine hohe Genauigkeit und Objektivität auf. Vor allem aber besitzen sie eine hohe Transparenz, also Einsichtigkeit und Nachvollziehbarkeit des Verfahrens für die Teilnehmer. Zum Anderen liegt der Vorteil eines AC-Verfahrens für den einzelnen Bewerber darin, dass es möglichst zutreffende Aussagen über sein Potenzial trifft und er die Gewissheit erhält, auf Grund des zusätzlichen eignungsdiagnostischen Verfahrens eine Tätigkeit auszuüben, die seiner Eignung und Neigung entspricht.

Die vorliegende Arbeit gibt zunächst einen Überblick darüber, was ein Assessment-Center ist, welche Merkmale es hat, wann und unter welchen Bedingungen es sinnvoll ist und wie es im Einzelnen abläuft. Auf dieser Grundlage wird schwerpunktmäßig untersucht, welche rechtlichen Implikationen ein AC-Verfahren hat und was bei der Durchführung in rechtlicher Hinsicht zu beachten ist. Dabei geht es um die Frage, inwieweit das Allgemeine Persönlichkeitsrecht und die Menschenwürde der Teilnehmer betroffen sind, welche Mitbestimmungsrechte der Betriebsrat bei der Einführung und Durchführung von Einstellungstests hat und welche datenschutzrechtliche Implikationen Einstellungstests haben.

Eine Zusammenfassung schließt die Arbeit ab.

2. Begriff und Funktion des AC

2.1. Begriff

Das AC ist ein systematisches Beurteilungsverfahren zur Personalauswahl. Es dient der qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefiziten und wird von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in Bezug auf vorher definierte Anforderungen angewandt (Preis, 2009, § 20 IV 3.).

Teilweise werden für das AC-Verfahren auch deutsche Bezeichnungen verwendet wie Eignungsverfahren, Einstellungsverfahren, Mitarbeiterentwicklungsprogramm, Personalentwicklungsseminar, Management-Leistungszentrum, Gruppenauswahlverfahren, Förderseminar etc. Diese Begriffe haben sich jedoch gegenüber dem amerikanischen Sprachgebrauch nicht durchsetzen können.

2.2. Merkmale

Charakteristisch für das AC-Verfahren ist, dass mehrere Auswahlmethoden miteinander kombiniert und mit einer bestimmten Anzahl von Bewerbern durchgeführt werden. Bei den verschiedenen Übungen werden die Teilnehmer gleichzeitig von mehreren Beurteilern beobachtet und beurteilt. Dabei sollen Eigenschaften und Verhalten, Leistungsvermögen und Konzentrationsvermögen, Phantasie, Flexibilität sowie soziale Kompetenz der Bewerber festgestellt werden, die wiederum Rückschlüsse auf das zukünftige zu erwartende Verhalten im Hinblick auf eine konkrete Aufgabe zulassen und die sich mittels der herkömmlichen Beurteilungsverfahren nicht einschätzen lassen (Berger, S. 22).

Im AC finden nach bestimmten Kriterien oder einem bestimmten Katalog verschiedene Übungen statt, neben den üblichen Fragebogen und psychologischen Tests auch Diskussionen, Rollenspiele, Planungsaufgaben und Arbeitssimulationen.

Die abschließende Beurteilung wird von allen Beobachtern gemeinsam vorgenommen.

2.3. Funktion

Das AC wird vornehmlich für die Auswahl von Bewerbern für bestimmte Aufgaben im Hinblick auf eine zu besetzende Arbeitsstelle vorgenommen. Zunehmend wird das AC aber auch als Instrument zur Förderung und Entwicklung vorhandener Arbeitnehmer eingesetzt. Dabei soll eine Analyse des Leistungspotenzials der einzelnen Mitarbeiter erfolgen (Berger, S. 25).

2.4. Zielgruppe

Das AC-Verfahren wird hauptsächlich bei Hochschulabsolventen angewendet, bei zukünftigen Fach- und Führungskräften sowie Young Professionals. Bei diesen Bewerbern wird eine Realitätsferne der theoretischen wissenschaftlichen Ausbildung vermutet. Daher wird die AC als geeignetes Mittel angesehen, die Bewerber auf den Unternehmensalltag einzustimmen. Zunehmend wird das AC-Verfahren aber auch für andere Positionen angewandt, vor allem in Ausbildungsberufen (Heilmann, AuA 1996, S.157).

Sinnvoll sind die Entwicklung und der Einsatz eines AC-Verfahrens jedoch in der Regel nur in größeren Unternehmen, da nur diese Unternehmen eine genügend große Anzahl von Arbeitnehmern einstellen bzw. beschäftigen, die dann durch das AC ausgewählt werden können (Knoll/Dotzel, Personal 1996, S. 348 ff.).

3. Ablauf eines AC

3.1. Erstellung eines Anforderungsprofils

Die Durchführung eines AC erfordert zunächst die Erstellung eines Anforderungsprofils, in dem die Eigenschaften und Fähigkeiten des Arbeitnehmers festgelegt werden, die für die erfolgreiche Bewältigung der jeweiligen Tätigkeit erforderlich sind (Berger, S. 36).

3.2. Entwicklung des Übungsinstrumentariums

Auf der Grundlage des Anforderungsprofils für die zu besetzende Position wird das Übungsinstrumentarium entwickelt, also die Zusammenstellung der Übungen und Tests sowie die Art und Weise, in der die Verhaltensweisen, Eigenschaften und Fähigkeiten der Teilnehmer beurteilt werden sollen. Dabei wechseln sich Beobachtung und Befragung der Teilnehmer ab.

3.3. Die einzelnen Testverfahren

Da die einzelnen Testverfahren auf die jeweilige Position und das Anforderungsprofil abgestimmt werden müssen, können die Übungen und Tests im Einzelfall variieren. An dieser Stelle können daher die spezifischen Übungen eines AC-Verfahrens nur im Überblick dargestellt werden. In der Regel werden drei verschiedene Übungen eingesetzt: das Einzeltestverfahren, Gruppenübungen und schriftliche Aufgaben. Zunehmend wird das AC heutzutage EDV-gestützt durchgeführt.

3.3.1. Einzeltestverfahren

Im Einzeltestverfahren steht der einzelne Bewerber einem oder mehreren Beobachtern gegenüber und wird zu einer Präsentation aufgefordert, in der er über seinen beruflichen Werdegang, seine Interessen und Ziele berichtet oder in der er über ein bestimmtes Thema vorbereiten und vor den Beobachtern darstellen soll (Obermann, S.115). Zum AC-Verfahren gehört auch ein kurzes Interview, ähnlich einem Bewerbungsgespräch, das dazu dienen soll, Kontaktverhalten, Ausdrucks- und Argumentationstechnik der einzelnen Bewerber, das analytische Denken, Belastbarkeit sowie Eigenmotivation zu erkennen (Stubbe, S. 41).

3.3.2. Gruppenübungen

Übungen in der Gruppe sind meist Gruppendiskussionen, entweder führerlos und ohne Rollenvorgabe oder mit Zuweisung von verteilten Rollen. Dabei ist das Ziel der Vorprogrammierung von Interessenkollisionen vorgegeben. Ein bestimmter Bewerber übernimmt in dieser Situation die Führungsrolle. Möglich sind auch sonstige Gruppenaufgaben wie Unternehmens- oder andere Planspiele, in denen die Teilnehmer vor die Aufgabe gestellt werden, einen Konflikt interaktiv zu lösen und die Fähigkeit zur Planung und Entscheidung zu zeigen.

3.3.2. Schriftliche Aufgaben

Die schriftlichen Aufgaben befassen sich zunächst mit dem Prüfen und Verfassen von Schriftstücken. Dabei sollen die analytischen Fähigkeiten der Bewerber geprüft werden, ebenso wie sprachliche Ausdrucksfähigkeit und Stilsicherheit (Obermann, S.122 f.) Bei der Variante der Planungs- und Organisationsaufgaben werden den Bewerbern eine Vielzahl von Aufgaben gestellt, von denen innerhalb einer bestimmten Zeit möglichst viele Aufgaben bewältigt werden müssen. Dabei geht es darum zu entscheiden, welche Aufgaben in welcher Reihenfolge erledigt werden und Prioritäten zu setzen (Stubbe, S. 44).

Eine beliebte Übung, bei der sich Rückschlüsse auf die Fähigkeiten zu Planung, Organisation, Entscheidung, Delegation und schriftliche Kommunikation sowie Stressresistenz, Entschlossenheit, Risikobereitschaft etc. ziehen lassen, ist „der Postkorb“. Dabei müssen die Teilnehmer in einer simulierten Situation innerhalb einer bestimmten vorgegebenen, knapp bemessenen Zeit den fiktiven Postkorb einer Führungsperson bearbeiten und erledigen. Entscheidend ist hier nicht die „richtige“ Lösung zu finden, sondern die Fähigkeit zum vernetzten Denken aufzuweisen (Stubbe, S. 44 f.).

Die psychologischen Testverfahren umfassen Fähigkeitstests (zur Überprüfung Ausprägung einzelner Fähigkeiten), allgemeine Leistungstests (Testung von Aufmerksamkeit und Konzentration) und Persönlichkeitstests (projektive Tests) sowie Intelligenztests. Letztere lassen sich wiederum unterteilen in Tests zur Prüfung des IQ im Allgemeinen, der Logik, der sprachlichen Intelligenz oder des räumlichen Vorstellungsvermögens. Die psychologischen Tests sollen die Eigenschaften und Verhaltensmuster der Bewerber offen legen, die hinter dem Verhalten stehen, das sie in der Simulation gezeigt haben (Obermann, S. 133).

3.3.3. EDV-gestütztes Testverfahren

Bei dem EDV-gestützten AC wird der multimediale Arbeitsplatz nachempfunden und die Übungen aufeinander abgestimmt. Dadurch wird eine größere Realitätsnähe und Komplexität der Verfahren erzielt (Lehrenkrauss/Schwarz, Personal 1996, S. 87 ff.). Vor allem besteht die Möglichkeit, Wahlfreiheit bei der Problemlösung sowie Anforderungen an eine veränderte Vorgehensweise und Reaktionen auf bereits getroffene Entscheidungen zu schaffen (Vorlage von schriftlichen Unterlagen, Telefonanrufe, E-Mails, Eingang von Informationen in zeitlich abgestufter Folge) (Lehment, S. 120.).

3.4. Nachbereitung und Feedback

3.4.1. Der Beobachterkreis

Zum Kreis der Beobachter gehören in der Regel höhere Führungskräfte des Unternehmens aus unterschiedlichen Hierarchieebenen, die zuvor einer gründlichen Schulung unterzogen werden. Durch das Hinzuziehen von Psychologen kann die Genauigkeit der Beurteilung noch verbessert werden (Berger, S.44).

3.4.2. Das Gutachten

Die Beobachter halten zunächst ihre Beobachtungen schriftlich fest. Die Beurteilung erfolgt dann gemeinschaftlich. Über jeden Teilnehmer wird ein Gutachten in Form einer geordneten, zusammenfassenden Darstellung und Deutung der erhobenen Informationen erstellt, das Aufschluss über die Eignung des Bewerbers für die zu besetzende Position gibt (Berger, S. 52).