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Produktionscontrolling. Grundlagen und Instrumente

Seminararbeit 2011 23 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsübersicht

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Formelverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Produktionscontrolling
2.1 Definition und begriffliche Abgrenzung
2.2 Aufgabenschwerpunkt des Produktionscontrollings
2.2.1 Strategisches Produktionscontrolling
2.2.2 Operatives Produktionscontrolling
2.3 Funktionen des Produktionscontrollings

3 Instrumente des Produktionscontrollings
3.1 Strategische Instrumente
3.1.1 Produktlebenszyklus Analyse
3.1.2 Balanced Scorecard
3.2 Operative Instrumente
3.2.1 Kennzahlen
3.2.1.1 Darstellung ausgewählter Kennzahlen in der Produktion
3.2.1.1.1 Produktionszielbezogene Kennzahlen
3.2.1.1.1.1 Rentabilität
3.2.1.1.1.2 Wirtschaftlichkeit
3.2.1.1.1.3 Produktivität
3.2.1.1.2 Produktionsmanagementbezogene Kennzahlen
3.2.1.1.2.1 „Nicht monetäre“ Kennzahlen im operativen Produktionsmanagement
3.2.1.1.2.2 „Monetäre“ Kennzahlen im taktischen und strategischen Produktionsmanagement
3.2.2 Kennzahlensysteme

4 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die meist eingesetzten Kennzahlen in der Produktion

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formelverzeichnis

1. Formel: Rentabilität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Formel: Wirtschaftlichkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Formel: (Gesamt)produktivität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Formel: Betriebsmittelproduktivität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5. Formel: Arbeits(kräfte)produktivität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6. Formel Werkstoffproduktivität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Produktion ist eine wichtige Unternehmensfunktion, die den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen kann. Demzufolge ist die logistische Leistungsfähigkeit produzierender Unternehmen heute so wichtig wie noch nie zuvor. Der schnelle technologische Wandel und die damit angestrebte Produktivitätsverbesserung erfordern ein leistungsfähiges Produktionscontrolling.[1] Hierzu werden PK-Systeme und IS verwendet um die Produktion kontrolliert zu steuern und dem Kundenbedarf gerecht zu werden. Um die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses zu gewährleisten ist ein leistungsfähiges Produktionscontrolling zwingend notwendig um frühzeitig im Falle von Abweichungen in den Prozess eingreifen zu können. Um ein effizientes Produktionscontrolling aufbauen zu können, muss zunächst geklärt werden, welche Ziele sich vorrangig aus der Unternehmensstrategie ableiten und welche Charakteristika das Unternehmen auszeichnen. Zur Steuerung des Produktionsbereichs stehen dem Produktionscontrolling zahlreiche Instrumente zur Verfügung die im Kapitel drei näher erläutert werden. Das Instrument, dem Produktionscontrolling in der Literatur besonders große Bedeutung beigemessen wird, sind die Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Für ein Unternehmen sind Kennzahlen von großer Relevanz, da sie in den verschiedensten Bereichen vorkommen und komplizierte Sachverhalte komprimiert erfassen. Aus diesem Grund sind Kennzahlen in der Unternehmenspraxis weit verbreitet und werden deshalb im Abschnitt 3.2.1 ausführlich betrachtet. Im Kapitel 2 wird zunächst definiert, was der Begriff Produktionscontrolling bedeutet und anschließend werden die Aufgaben, Funktionen und die Instrumente des Produktionscontrollings erläutert. Da es zahlreiche Instrumente im Produktionscontrolling gibt und eine genaue Darstellung mehrerer Instrumente den Rahmen dieser Seminararbeit sprengen würde, wird in erster Linie die Instrumente Kennzahlen und Kennzahlensysteme betrachtet. Es werden ausgewählte Kennzahlen im Produktionsbereich dargestellt und differenziert. Desweiteren wird ein weiteres operatives Instrument, die Kennzahlensysteme, betrachtet, da dieses Instrument in der Praxis häufig verwendet wird, sowie die beiden bedeutenden strategischen Instrumente Balanced Scorecard, die eine besondere Form von Kennzahlensystem ist und die Produktlebenszyklus Analyse. Im Fazit werden Barrieren sowie Defizite und Entwicklungsbedarf im Produktionscontrolling aufgezeigt.

2 Das Produktionscontrolling

2.1 Definition und begriffliche Abgrenzung

Der Begriff Produktionscontrolling beinhaltet die beiden Wörter Produktion und Controlling. Produktion bedeutet im weiteren Sinne die Kombination der Elementarfaktoren Arbeit, Material und Maschinen zum Zweck der Leistungserstellung.[2] Produktion im engeren Sinne und auf die betriebliche Leistungserstellung bezogen ist die Be- und Verarbeitung von Einsatzgütern zu marktfähigen Produkten.

Für den Begriff Controlling sind in der Literatur unterschiedliche Konzeptionen und keine allgemeine Definitionen zu finden. Maßgeblich für diese Seminararbeit ist die Controlling-Definition nach Horváth: „ Controlling ist funktional gesehen dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“[3] Das Controlling kann wiederum in mehrere Subsysteme untergliedert werden, da die Controlling-Aufgaben sehr umfangreich und vielschichtig sind. Eines dieser Controlling-Subsysteme ist das Produktionscontrolling, das sich auf das Controlling im Produktionsbereich konzentriert.[4]

2.2 Aufgabenschwerpunkt des Produktionscontrollings

In erster Linie dient das Produktionscontrolling dazu, die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses sicherzustellen, um so den Unternehmenserfolg zu erhalten bzw. zu verbessern und die Produktionsplanung zu unterstützen.[5] Das Produktionscontrolling unterstützt das Produktionsmanagement bei der Nutzung des PK-System und IS, stimmt die Teilpläne mit den Gesamtplänen des Unternehmens ab, stellt Grundlageninformationen bereit und sorgt dafür, dass die geforderten Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Aufgrund der unterschiedlichen Ausrichtung hinsichtlich der Planungsphasen wird im folgenden Abschnitt zwischen dem strategischen Produktionscontrolling welches zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit dient, und dem operativen Produktionscontrolling zur Steigerung der Ergiebigkeit des Produktionsprozesses differenziert.[6]

2.2.1 Strategisches Produktionscontrolling

Der Schwerpunkt des strategischen Produktionscontrollings ist die Investitionsplanung zukünftiger Fertigungssysteme, Fabrikplanung und die langfristige Planung des Fertigungsprogramms. Um planen zu können, wie sich die Einführung neuer Technologien und Investitionen im Produktionsbereich kostenmäßig auswirken, stellt das strategischen Produktionscontrolling Informationen diesbezüglich bereit.[7] Die dynamische Investitionsrechnung ist das wichtigste ertragsorientierte Entscheidungssystem des strategischen Produktionscontrollings, obwohl wichtige Erfolgsparameter wegen der rein monetären Betrachtungsweise vernachlässigt werden.[8]

2.2.2 Operatives Produktionscontrolling

Das operative Produktionscontrolling überwacht den Produktionsbereich und die dort anfallenden Produktionskosten anhand quantifizierbarer Größen mit Hilfe von Produktionscontrolling-Instrumenten wie z.B die Abweichungsanalyse, Kennzahlen oder die Nutz-Leerkostenalanyse. Mit Hilfe der Instrumente können ungewollte Kostenentwicklungen rechtzeitig erkannt und mit äquivalenten Maßnahmen reagiert werden. Um die Wirtschaftlichkeit des laufenden Produktionsprozesses zu sichern, wird ein Kostenrechungssystem (ERP-System)[9] benötigt das mit der Kostenrechnung kompatibel ist. Durch die Integration der Kostenrechnung in Kostenrechungssysteme (ERP Systeme) gelingt es beispielsweise die Folgen einer mangelhaften Kapazitätsplanung festzustellen und mit Kosten (Leerkosten) zu bewerten.[10]

2.3 Funktionen des Produktionscontrollings

Um die Controllingfunktion in die Unternehmenspraxis zu implementieren, wird ein Controllingkonzept benötigt. Das Controllingkonzept besteht aus zwei Komponenten, den Controllingzielen (Zielbildungsfunktion des Produktionscontrolling) und dem Controllingssystem (Produktionsplanungs-, Steuerungs-, Kontrollfunktion und Informationsversorgungsfunktion). Die (Produktions)controlling-Ziele werden aus dem Globalziel des Unternehmens abgeleitet und anschließend wird festgelegt, in welchem Zeitmaß die produktionswirtschaftlichen Ziele realisiert werden sollen.[11] Die Ziele können hinsichtlich ihres Planungshorizontes in strategische[12],,taktische[13] und operative[14] Ziele unterschieden werden.[15] Anschließend werden die Ziele nach Sachzielen (z.B. kurze Durchlaufzeiten, niedrige Bestände oder hohe Kapazitätsauslastung) und Formalzielen wie (z.B. Niedrige Kosten, hoher Deckungsgrad, hoher Gewinn oder hohe Liquidität) differenziert.[16] Nebender Formulierung der Produktionsziele koordiniert das Produktionscontrolling das Führungssystem der Produktion sowie die Führungsteilsysteme Planung, Steuerung, Kontrolle mit der Informationsversorgung. Hierbei wird zwischen der systembildenden Koordination und der systemkoppelnden Koordination unterschieden. Die Aufgabe der systembildenden Koordination ist ein funktionsfähiges PK- System und ein darauf ausgerichtetes IS zu gestalten, bereitzustellen und innerhalb der Teilbereiche laufende Anpassungen vorzunehmen um die formulierten Unternehmens- und Produktionsziele zu erreichen.[17] Die Systemkoppelnde Koordination ist die laufenden Abstimmung innerhalb der Teilsysteme und die Deckung des Informationsbedarfs der Planungs- und Steuerungsprozesse sowie die Nutzung der aufgebauten Systeme. Die wichtigste Aufgabe der systemkoppelnden Koordination ist der Aufbau eines entscheidungsorientierten Rechnungswesens, das die Auswirkungen geplanter Handlungsalternativen adäquat abbildet. Das Produktionscontrolling benötigt ein IS, das Informationen gewinnt, auswertet und übermittelt wie z.B über die verursachten Kosten und hervorgebrachten Werte, Fehlerquellen, zeitliche Abläufe, besondere Ereignisse oder Engpässe.[18] Die relevanten Informationen für das Produktionscontrolling werden hauptsächlich aus den operativen Daten der Fertigung gewonnen wie z.B. Stückkosten oder Durchlaufzeiten. Durch computergestützter IS können integrierte IS Informationen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen miteinander verknüpft werden wodurch die Effizienz der Produktion gesteigert, da alle relevanten Informationen schnell und aktuell in elektronischer Form verfügbar sind.[19]

3 Instrumente des Produktionscontrollings

3.1 Strategische Instrumente

Die (Produktions)controling-Instrumente sind Werkzeuge in Form von Methoden, Verfahren und Modellen, um die Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung im Produktionsbereich zu unterstützen, um die formulierten Ziele zu erreichen.[20] In der Anlage 3 befindet sich eine Tabelle der am häufigsten verwendeten Instrumente differenziert nach ihrem Einsatzschwerpunkt Planung- und Kontrolle sowie Informationsversorgung und der zeitlichen Ausrichtung strategisch und operativ.

3.1.1 Produktlebenszyklus Analyse

Die Produktlebenszyklus Analyse ist ein strategisches Instrument zur Informationsversorgung der Produktion bzw. des Unternehmens. Ausgangspunkt ist, dass ein Produkt einen zeitlich begrenzten Lebenszyklus durchläuft, der mit Hilfe der Produktlebenszyklus-Kurve dargestellt wird. Die Produktlebenszyklus -Kurve stellt den Umsatz und den Cash Flow eines Produktes von der Markteinführung bis zum Ausscheiden aus dem Markt dar. Es wird davon ausgegangen, dass jedes Produkt immer die gleiche Entwicklung durchläuft, die durch die fünf Phasen bzw. vier Phasen[21] gekennzeichnet sind. Die Produktlebenszyklus Analyse ist von großer Bedeutung hinsichtlich der Strategieformulierung und der Prognose zukünftiger Absatzentwicklungen.[22] Der Vorteil der Produktlebenszyklusanalyse liegt darin, dass nach einer Produktlebenszyklus Analyse bereits abgeschätzt werden kann, ob noch weitere Maßnahmen wie ABC-, Portfolio-,Wert- oder Prozessanalysen notwendig sind, da weitere Maßnahmen nur sinnvoll erscheinen, wenn ein Produkt auch nach absehbarer Zeit noch für den Wertschöpfungsprozess benötigt wird. Dieses Abwägen von weiteren Maßnahmen auf Basis der Produktlebenszyklus Analyse führt zu einem effektiveren Management, was mit ausschlaggebend dafür ist, dass die Produktlebenszyklusanalyse in dieser Seminararbeit näher erläutert wird.[23] In der Anlage 1 befindet sich eine Tabelle mit näherer Beschreibung der fünf Phasen und eine Abbildung einer idealtypischen Produktlebenszyklus Kurve.

3.1.2 Balanced Scorecard

Die BSC wurde Anfang der 1990er Jahre von S. Kaplan und D. Nortin entwickelt um Unternehmensbereiche hinsichtlich der Unternehmensstrategie zu steuern auf Basis reiner Finanzkennzahlen, um den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie auszudrücken.[24] Heutzutage basiert die BSC auf monetären und nicht monetären Kennzahlen. Die Vision wird zunächst in eine Strategie umgesetzt und anschließend in vier verschiedene Perspektiven gegliedert. In der Finanzperspektive wird das Unternehmen aus Sicht der Kunden und der Anteilseigner betrachtet. Diese Perspektive bildet das Oberziel für die anderen Perspektiven. Ziele der Finanzperspektive sind z.B Steigerung der Ertragskraft oder des Shareholder Values.[25] In der Kundenperspektive wird das Unternehmen aus Kundensicht betrachtet und es werden Ziele wie z.B. Erhöhung des Marktanteils oder Erhöhung der Kundenzufriedenheit definiert. In der Prozessperspektive werden die wertschöpfenden Prozesse gestaltet und Beziehungen zu den Produktionskennzahlen hergestellt. Die Prozessperspektive umfasst die Wertschöpfung der Produktinnovation, der Lieferantenprozesse bis hin zur Distribution.[26] Prozessziele sind z.B. die Reduzierung der Fehlerquote in der Produktion, die Minimierung der Durchlaufzeit oder die Termineinhaltung.[27] Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft die Voraussetzungen für Innovationen und betrachtet die personelle, informationstechnische und organisatorische Infrastruktur des UN. Diese Perspektive zeigt auf, welche Infrastruktur im Unternehmen notwendig ist, um ein langfristiges Wachstum des Unternehmens zu sichern. Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive sind ein leistungsfähiges IS, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter.[28] Die Unternehmensstrategie wird innerhalb der Perspektiven durch geeignete Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen verfolgt und durch Ursachen-Wirkungs-Beziehungen (z.B. Auswirkung der Auslieferungsgeschwindigkeit auf die Kundenzufriedenheit) miteinander verknüpft. Die genannten Perspektiven sind spezifisch anwendbar und können auch für BSCs im Produktionsbereich verwendet und mit geeigneten produktionswirtschaftlichen Kennzahlen ausgefüllt werden, wie z.B Fertigungskosten, Reklamationen, Ausschuss oder Mitarbeiterzufriedenheit.[29] Durch die BSC und deren Ursachen Wirkungszusammenhängen innerhalb und zwischen den Perspektiven wird das strategische Management unterstützt und zählt somit zu den strategischen Instrumenten zur Informationsversorgung.[30] Die Abbildung in der Anlage 2 verdeutlicht nochmals den Zusammenhang der vier Perspektiven der BSC mit der Unternehmensstrategie.

3.2 Operative Instrumente

3.2.1 Kennzahlen

Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind im Produktionscontrolling von großer Bedeutung und werden deshalb nochmals in diesem Abschnitt genauer betrachtet. Die klassische Betriebsdatenerfassung ist aufgrund der einseitigen Betrachtungsweise für die Informationsversorgung unzureichend.[31] Durch Kennzahlen wird das Geschehen in der Fertigung und Werkstatt in komprimierter und quantitativer Form gezielt und über die Betriebsdatenerfassung hinaus dargestellt, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bzw. der Produktion einschätzen zu können. Die Kennzahlen bilden ein sehr breites und fast unüberschaubares Spektrum das „monetäre“ und „nicht monetäre“ Größen Kosten- Qualitäts-, Zeit- (z.B Termine und Fristen)und Mengengröße (z.B Bestand und Bewegung), Ergiebigkeits-, Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitskennzahlen umfasst.[32] Hinsichtlich der Art der Berechnung lassen sich die Kennzahlen in absolute Zahlen, Verhältniszahlen und statistische Maßgrößen klassifizieren.[33]

3.2.1.1 Darstellung ausgewählter Kennzahlen in der Produktion

Es existiert eine Vielzahl von Kennzahlen im Produktionsbereich, jedoch gibt es keine Kennzahlen, die für alle Unternehmen allgemeingültig und relevant sind. Anhand der Kennzahlen kann festgestellt werden, inwieweit die Produktionsziele bzw. Unternehmensziele erreicht wurden und können nebenbei noch zur Motivation der Mitarbeiter verwendet werden.[34] Bei der Auswahl müssen die Kennzahlen vom Unternehmen spezifisch an die Gegebenheiten und den Produktions- und Absatzbedingungen angepasst werden.[35] Im folgenden Teil werden Kennzahlen im Produktionsbereich dargestellt und differenziert nach produktionszielbezogenen und produktionsmanagementbezogenen Kennzahlen. 2005 wurde Untersuchung von A. Syska über die Wichtigkeit und den Einsatz von bestimmten Kennzahlen im Produktionscontrolling durchgeführt, an der sich 123 Unternehmen beteiligten. Es wurden die 40 wichtigsten Logistikkennzahlen herausgearbeitet, die als wichtig empfundenen und derzeit in der Produktion eingesetzten werden.[36]

[...]


[1] Vgl. Jung, H. Controlling, (2007), S. 500

[2] Vgl. Reichmann, T. Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools-die systemgestützte Controlling Konzeption (2006), S. 359

[3] Vgl .Horváth, P. Controlling (2003), S. 152 ff.

[4] Vgl. Nebl, T. Produktionswirtschaft (2007), S. 626

[5] Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 359

[6] Vgl. Nebl, T. (2007), S. 627 ff.

[7] Vgl. Bauer, J. Produktionscontrolling mit SAP©ERP (2009) S. 15

[8] Vgl. Horváth, P. Controlling (2003) S.168 ff.

[9] Kostenrechungssysteme dienen im Unternehmen zur Durchführung der Kosten- und Leistungsrechnung. Die Kostensysteme erfassen anfallende Kosten und werten diese aus. (Quelle: Steger, J. Kosten und Leistungsrechnung (2010), S. 151)

[10] Vgl. Bauer, J. (2009), S. 17 – 22

[11] Vgl. Nebl, T. (2007), S. 629

[12] Strategische Ziele sind langfristige Ziele mit einem Zeithorizont von mehr als drei Jahren Quelle: Jung, H. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (2006), S. 570 ff.

[13] Taktische Ziele sind mittelfristige Ziele mit einem Zeithorizont von einem bis drei Jahren Quelle: Jung, H. (2006), S. 570 ff.

[14] Operative Ziele sind kurzfristige Ziele mit einem Zeithorizont von weniger als einem Jahr für die laufende Rechungs- bzw. Berichtsperiode) Quelle: Jung, H. (2006), S. 570 ff.

[15] Vgl. Jung, H. (2007), S. 504

[16] Vgl. Hoitsch, H.-J. Ziele und Aufgaben des Produktionscontrolling (1994), S. 426

[17] Vgl. Hoitsch H.-J. Aufgaben und Instrumente des Produktions-Controllings (1990), S. 10 ff.

[18] Vgl. Corsten, H.;Friedl, B. Konzeption und Ausgestaltung des Produktionscontrolling, (1999), S. 30ff.

[19] Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 251

[20] Vgl. Nebl, T. (2007), S. 635

[21] Es gibt das vier Phasen Modell und das fünf Phasen Modell der Produktlebenzyklus Analyse. Die Beiden Modelle unterscheiden sich lediglich hinsichtlich der letzen Phase

[22] Vgl. Wannenwetsch, H. Integrierte Materialwirtschaft und Logistik (2010), S. 111

[23] Vgl. Plümer, T. Logistik und Produktion (2003), S. 13

[24] Vgl. Wöhe, G. Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (2005), S. 243

[25] Vgl. Bauer; J. (2009), S. 33

[26] Vgl. Kaplan, R.; Norton, D.; Balanced Scorecard (1997), S.67ff.

[27] Vgl. Franz, K.-P. (Kennzahlensysteme für das Produktionsmanagement) S. 313

[28] Vgl. Wöhe (2005) S. 244

[29] Vgl. Götze, U. Kennzahlen als Instrument des Produktionscontrolling (2010), S. 15

[30] Vgl. Kaplan, R; Norton, D. (1997), S.23

[31] Gienke, H.; Kämpf, R. Handbuch Produktion (2007) S. 745 ff.

[32] Vgl. Schweizer, M. Gegenstand und Methoden der Betriebswirtschaftslehre (2004), S. 56 ff.

[33] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 544

[34] Vgl. Gienke, H.; Kämpf, R. (2007), S. 745 ff.

[35] Vgl. Weber, J. Logistik-Controlling (1995), S. 192 ff.

[36] Vgl. Syska. A. Produktionscontrolling mit Kennzahlen (2006), S. 34 ff.

Details

Seiten
23
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640870356
ISBN (Buch)
9783640870196
Dateigröße
629 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v168770
Institution / Hochschule
Hochschule Aschaffenburg
Note
2,0
Schlagworte
Produktion Kennzahlen Balanced Scorecard

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Titel: Produktionscontrolling. Grundlagen und Instrumente