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Konfrontative Pädagogik als Grundlage für ein Trainingskonzept bei destruktiven Verhaltensstrukturen im Team

Masterarbeit 2010 154 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Klärung und Eingrenzung der für diese Arbeit zentralen Begrifflichkeiten
2.1. Kurzdarstellung des Prinzips der konfrontativen Pädagogik
2.2. Konkretisierung der Team-Begrifflichkeit
2.2.1. Team
2.2.2. Teamentwicklung
2. 3. Teamentwicklungskonzepte
2.3.1. Das IPO-Modell
2.3.2. Reteaming
2.4. Konkretisierung und Eingrenzung des Aspektes „Prävention destruktiver Ver­haltensstrukturen“ als zentrales Thema dieser Arbeit

3. Wirkungsweise und Aufbau eines konfrontativen Gruppentrainings

4. Faktoren für konstruktive Verhaltens- und Kommunikationsstrukturen im Team
4.1. Strukturelle Faktoren
4.1.1. Bezahlung, Beförderung und Beurteilung
4.1.2. Personalpolitische Teamstrukturierung
4.1.3. Konfliktkompetenz der Organisation
4.2. Persönliche Faktoren
4.2.1. Kooperationsbereitschaft - von der Egozentrik zur Integration
4.2.2. Soziale Kompetenzen als Basis für konstruktives Kommunikationsverhalten im Team
4.2.3. Neuropsychologische Faktoren
4.2.4. Beziehungsstrukturen im Team - Fähigkeit zur systemischen Neutralität
4.2.5. Konfliktmanagement
4.3. Begrenzende Faktoren
4.3.1. Neuropsychologische Voraussetzungen
4.3.2. Bedingungen der Organisationsstruktur
4.3.3. Grenzen der Allgemeingültigkeit des Konzeptes aufgrund der systemischen Komplexität

5. Erarbeitung eines integrierten Teamtrainingskonzeptes
5.1. Zielformulierung des Konzeptes
5.2. Phasen, Schwerpunkte und Arbeitsmethoden des Trainingskonzeptes
5.2.1. Schwerpunkte des Trainings
5.2.2. Trainings- und Arbeitsmethoden
5.3. Beschreibung des Bedingungsfeldes
5.3.1. Spezielle Anforderungen der Zielgruppe an das Training
5.3.2. Bedingungen im Team
5.3.3. Die Rolle der Führungskräfte - Integration der Teamführung
5.3.4. Festlegung der weiteren Rahmenbedingungen
5.4. Trainingsphasen und -Übungen
5.4.1. Vorbereitungsphase
5.4.2. Teamfindungs- und Diagnostikphase
5.4.3. Erste Durchführungsphase: Kooperation kultivieren, Kommunikation üben
5.4.4. Zweite Durchführungsphase: Konfliktmanagement Teil I
5.4.5. Dritte Durchführungsphase: Konfliktmanagement Teil II
5.4.6. Entwicklung von Strategien zur bewussten Veränderung der teaminternen Kommunikation
5.4.7. Nachbereitungsphase

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit basiert auf der These, dass auf der Grundlage des Prinzips der konfrontativen Pädagogik ein Konzept zur Prävention, Visualisierung und Bearbeitung destruktiver Kommunikations- und Verhaltensstrukturen von Mitgliedern in Teams entwickelt werden kann.

Um diese These letztendlich empirisch zu belegen, bedarf es der Auswertung einer großen Anzahl von Trainings, die unter Anwendung des zuvor erarbeiteten Konzeptes durchgeführt werden müssten. Dieses Unterfangen würde allerdings die Möglichkeiten der vorliegenden Arbeit sprengen, und es würde auch bedeuten, den zweiten Schritt vor dem ersten zu tun.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen vielmehr erst die Grundlagen zu einer möglichen weiteren wissenschaftlichen Auswertung, z.B. im Rahmen einer empirischen Studie, geschaffen werden: Es soll zunächst eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten und somit eine Konkretisierung des Themenfeldes vorgenommen werden. Teamentwicklung, Teammanagement und auch die Konfliktbearbeitung in Teams sind ein sehr weites Feld, in dem viele unterschiedliche Ansätze mit diversen Zielsetzungen vertreten sind.

Im Rahmen der Literaturrecherche zu dieser Arbeit zeigte sich jedoch recht bald, dass es bei diesen Ansätzen bisher kaum Berührungspunkte mit dem methodischen Konzept der konfrontativen Pädagogik gibt. Dieser Ansatz mit der Zielsetzung der Beobachtung und Änderung devianter und dissozialer Verhaltensweisen durch Nutzung und Reflexion gruppendynamischer und persönlichkeitsinterner Prozesse, bietet sich meiner Ansicht nach besonders dazu an, destruktive Strukturen in Teams, das heißt Gruppen von Menschen, die durch ihre gemeinsame Aufgabe darauf angewiesen und auch gezwungen sind, miteinander umzugehen und zu arbeiten, bis zu einem gewissen Grad zu verdeutlichen. Das Team soll mit ihnen bewusst konfrontiert werden, um diese Strukturen dann konstruktiv zu bearbeiten.

Es geht hier also nicht in erster Linie darum, im Rahmen einer reinen Literaturarbeit verschiedene bekannte Teamentwicklungskonzepte vorzustellen und zu analysieren. Vielmehr wird der Versuch unternommen, ein eigenes Konzept zu entwickeln, welches den eher selbsterfahrungsorientierten konfrontativen Ansatz einerseits und die theoretischen, oft kognitiv orientierten weiteren Ansätze zur Teamentwicklung und Konfliktlösung in Teams andererseits integriert.

Hierzu ist es gleichwohl erforderlich, zunächst einen theoretischen Unterbau zu schaffen, Daher sollen entsprechende unterschiedliche Denkmodelle und Theorien in dem für die weitere eigene Konzeptentwicklung erforderlichen Maße umrissen und betrachtet werden. Es soll neben der Klärung und Abgrenzung der Begrifflichkeiten sowie der weiteren Konkretisierung des „Konzeptauftrages“ eine ausführlichere Darstellung des Trainings­und Wirkungsprinzips konfrontativer Gruppentrainings erfolgen, die (in Verbindung mit weiteren theoretischen Überlegungen) die Basis für das im Anschluss zu entwickelnde Trainingskonzept bilden.

Um für dieses Konzept eine Zielrichtung und konkrete Ansatzpunkte zu finden, sollen anhand kommunikationstheoretischer, pädagogischer aber auch neuropsychologisch fundierter Überlegungen entscheidende Faktoren und Merkmale für das Entstehen und die Förderung konstruktiver Verhaltensstrukturen in Teams herausgearbeitet werden.

Auf dieser Grundlage erfolgt dann als Kernstück dieser Arbeit die Entwicklung eines integrierten Konzeptes zur Bearbeitung, Lösung und ggf. auch Prävention dieser Problematik, welches an den vorgenannten Faktoren ansetzen soll.

Hierzu ist eine Transferleistung im Rahmen der Integration der verschiedenen Ansätze und Überlegungen erforderlich, die sich in dieser Form nicht vollends auf bereits vorhandene Erkenntnisse stützen kann und daher auch einen gewissen - wenn auch theoretisch fundierten - experimentellen Charakter hat.

Eine umfassende und langfristige wissenschaftliche Auswertung des im Rahmen dieser Arbeit zu entwickelnden Trainingskonzeptes wäre daher wünschenswert, kann jedoch zu diesem Zeitpunkt nicht geleistet werden.

Es soll allerdings eine deutliche Zielsetzung des Konzeptes formuliert werden, die in ihren Einzelbestandteilen möglichst operationalisierbar ist und daher auch in einem recht frühen Stadium bereits Rückschlüsse auf die Zielerreichung des Trainingskonzeptes erlaubt.

Es wird im Rahmen dieser Arbeit auch deutlich, dass ein solches Konzept seine Grenzen hat, sowohl im Rahmen der Organisationsstruktur, in die das jeweilige Team eingebettet ist, als auch im Einwirkungsgrad auf die einzelnen Teammitglieder, wie neuropsychologische Erkenntnisse belegen.

Die vorliegende Arbeit soll letztlich einen Beitrag dazu leisten, eine weitere Form der Herangehensweise an diesen speziellen Bereich der Teamentwicklung im Rahmen einer greifbaren und durchführbaren Konzeption zu entwickeln und damit die bereits vorhandenen Ansätze und Möglichkeiten im Bereich der Teamentwicklung um ein weiteres Element zu ergänzen.

2. Klärung und Eingrenzung der für diese Arbeit zentralen Begrifflichkeiten

Der zentrale Aspekt dieser Arbeit soll die Entwicklung eines integrierten, konfrontativ orientierten Trainingskonzeptes mit dem Ziel sein, in einem Team eine konstruktive Kommunikations- und Beziehungsstruktur zu schaffen. Eine unverzichtbare Voraussetzung zur wissenschaftlich fundierten Betrachtung dieser Thematik ist die genauere begriffliche Eingrenzung der hierfür zentralen Aspekte durch die Entwicklung verbindlicher Arbeitsdefinitionen. Hierdurch soll eine Konkretisierung des Themas dieser Arbeit erleichtert werden.

2.1. Kurzdarstellung des Prinzips der Konfrontativen Pädagogik

Das Prinzip der konfrontativen Pädagogik wurde im Rahmen von konfrontativen Anti­Aggressivitätstrainings von Dr. Jens Weidner bekannt gemacht und weiterentwickelt. Weidner war in den 80 er Jahren Projektleiter für das erste Anti-Aggressivitätstraining mit Gewaltstraftätern in der JVA Hameln.

Er beschreibt diesen pädagogischen Ansatz, der sich allerdings in erster Linie auf die sekundär- bis tertiärpräventive Arbeit mit durch Gewalttaten auffälligen und straffälligen Jugendlichen und Erwachsenen fokussiert, als „klare (pädagogische) Linie mit Herz“[1] Hierbei wird die im Gruppensetting entstehende soziale Dynamik in Verbindung mit einem durch klare Vereinbarungen und Regeln geschaffenen, mithin geschützten und geklärten Rahmen genutzt, um auf der Grundlage einer von Respekt und Sympathie geprägten Beziehung, das wiederholt aggressive oder deviante Verhalten ins Kreuzfeuer der Kritik zu nehmen und so eine Einstellungs- und Verhaltensänderung beim Betroffenen zu bewirken. Diese Konzeption der konfrontativen Pädagogik findet sich auch in sog. Coolnesstrainings für Schulkinder und Jugendliche wieder. Hier werden vor allem Themen wie Gewalt, Mobbing oder Ausgrenzung bearbeitet- meines Erachtens auch Themen welche sich im Bereich der destruktiven Verhaltensstrukturen in Teams ebenfalls wiederfinden.

„Die konfrontative Pädagogik arbeitet (auch hier) nach dem Prinzip, dass es notwendig ist soziale Regel- und Normverletzungen bei Kindern und Jugendlichen in dem Moment zu konfrontieren, wo sie stattfinden[2] Eine zentrale Intention der konfrontativen Pädagogik ist somit das unmittelbare Aufzeigen von Verhaltensgrenzen des Einzelnen im sozialen Raum:

„Grenzen seien zu ziehen, wo Gefahren drohen, wo Menschen geschädigt werden und wo das öffentliche Leben, also auch im öffentlichen Raum, dies erfordert. Niemand hat das Recht, andere Menschen schlecht zu behandeln, den anderen auszugrenzen, zu beleidigen oder zu verletzen. Geschieht dies dennoch, erfolgt Konfrontation“[3]. Diese Konfrontation richtet sich dabei ausdrücklich gleichermaßen an die Täter, wie auch an die Beobachter und die potentiellen oder tatsächlichen Opfer.

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Versuch unternommen werden, dieses ganzheitliche Prinzip auch auf eine erwachsene Klientel zu übertragen, um hiermit die im Folgenden noch genauer zu definierenden Teamproblematiken zu vermeiden bzw. zu bearbeiten. Nach Überzeugung des Verfassers ist auch in (Arbeits-)Gruppen und Teams mit erwachsenen Mitgliedern die respektvolle, persönlich und zeitlich unmittelbare Konfrontation und Grenzziehung in der oben beschriebenen umfassenden Form eine wirkungsvolle und probate pädagogische Strategie, um destruktive und blockierende Verhaltensstrukturen zu verdeutlichen und nachhaltig zu verändern.

2.2. Konkretisierung der Team-Begrifflichkeit

2.2.1. Team

„Ein Team muss nach innen eckig und nach außen rund sein." Mit diesem Ausspruch, der auf einem chinesischen Sprichwort basiert, lässt sich eine Idealvorstellung auf den Punkt bringen, die auch im Rahmen dieser Arbeit einer zentralen Zielvorstellung des hier zu entwickelnden Trainings entspricht. Um jedoch eine tragfähige Basis hierfür zu schaffen, sollen die Team-Begrifflichkeit genauer definiert und ihre zentralen Aspekte herausgearbeitet werden:

„Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen“[4] Diese Definition nach Katzenbach weist einige zentrale, für diese Arbeit brauchbare und wichtige Elemente auf:

- die Gruppengröße
- die gemeinsame Sache
- ein gemeinsames Leistungsethos
- die innere Teamdisziplin
- der Existenzzweck des Teams
- der Anspruch an die Teammitglieder, Verantwortung zu übernehmen und diese gegenseitig einzufordern; insbesondere dieser Aspekt weist hier enge Verknüpfungen zum oben beschriebenen konfrontativen Prinzip auf.

Die Team-Definition nach Katzenbach versteht sich also als eine Art Verhaltenskodex, der ein Team von einer Arbeitsgruppe oder sonstigen Personengruppe mit gemeinsamer Aufgabenstellung unterscheidet.

Einem breiten Konsens in der Fachliteratur folgend,[5] unterscheiden sich Teams durch ihre besondere Arbeitsweise, die Teamarbeit von den o.g. Arbeitsgruppen. Letztere definieren sich lediglich als:

„Eine soziale Einheit von mindestens drei Personen, bei deren Mitgliedern eine gemeinsame Identität vorhanden ist, die in eine Organisation eingegliedert sind und durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigen."[6]

Gerade im Hinblick auf diesen Aspekt der Zusammenarbeit bei der Aufgabenerledigung setzt sich die Begrifflichkeit des Teams von der Arbeitsgruppe ab. Die Teamarbeit bezieht sich nach Gemünden/Högl und anderen auf die Intensität und Qualität der Interaktion, die die Grundlage für eine gemeinsame Aufgabenbewältigung bildet. Teamarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass gegenseitige Abhängigkeiten der Teammitglieder zur Erfüllung der gemeinsamen Aufgabe vorliegen, und dass diese Abhängigkeiten ein hohes Maß an Kommunikation erforderlich machen.

Meines Erachtens rechtfertigt dies den Schluss, dass die Güte eines Teams, bzw. seiner Arbeit zu einem guten Teil an der Intensität und Zielorientierung der teaminternen Kommunikation, der Reflexionsfähigkeit und somit auch des Entwicklungspotentials eines Teams gemessen werden kann.

Ergänzend hierzu lässt sich nach Gemünden und Högl eine Unterscheidung zwischen zwei Motiven anführen, die zur Bildung von Teams in Organisationen führen [7]:

1. Teambildung als Auswirkung von Überlegungen des Job-Designs im Rahmen einer bewussten Organisationsstrukturierung: Routineaufgaben werden sog. Self­ Managing-Teams übertragen. Das Ziel ist hier die Erhöhung des Autonomiegrades der Mitarbeiter durch kollektive Verantwortung im Team. Erwünschte Effekte sind hierbei eine Steigerung der Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit und -produktivität durch die Schaffung von Eigenverantwortlichkeit, sowie die Einsparung von Personalkosten durch Wegfall von Hierarchiestufen.

2. Bildung von Teams aus den Merkmalen und Anforderungen der Aufgabe heraus:

Hier bildet die gestellte Aufgabe an sich den „Ursprung des organisatorischen Gestaltens".

Aufgaben, die sich durch ein hohes Maß an Innovation, Komplexität und ggfs. Unvorhersehbarkeit auszeichnen und die somit eine möglichst direkte Zusammenarbeit der an ihnen beteiligten Individuen erfordern, bilden die Basis für diese Form der Teambildung. Um diese Aufgaben zu meistern, ist es effektiv, die verschiedenen mit ihrer jeweiligen Fachlichkeit an ihrer Bearbeitung beteiligten Individuen in einem Team zusammenzufassen, -zu integrieren-, und somit ihre direkte Kommunikation und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Das Vorhandensein einer solchen Integration lässt sich als Maßstab für die Qualität der Zusammenarbeit der verschiedenen

Organisationsbereiche und somit auch als ein Qualitätsmerkmal für den Begriff „Team" verstehen. Ergänzend hierzu haben Dick und West[8]Richtlinien für eine effektive Teamarbeit zusammengestellt, die die obigen Ausführungen noch einmal auf den Punkt bringen:

1. Die Aufgabe muss formal und inhaltlich für eine Teambearbeitung geeignet sein.
2. Die Teammitglieder sehen sich selbst als Team, und das Team wird von anderen innerhalb der Organisation als solches wahrgenommen.
3. Das Team hat Entscheidungsbefugnisse über die Bewältigung der Aufgaben.
4. Die Teamstruktur selbst sowie die Aufgabe, die Mitglieder und die Normen des Teams, müssen Teamarbeit fördern.
5. Die Organisation muss die Bedürfnisse des Teams durch Routinen und Richtlinien unterstützen.
6. Dem Team werden Rückmeldung und Coaching bei Bedarf zur Verfügung gestellt.

2.2.2. Teamentwicklung

In diesem Zusammenhang sollte auch der Begriff „Teamentwicklung“, welchem im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls eine recht große Bedeutung zukommt, genauer geklärt werden.

„Teamentwicklung“ lässt sich in zweierlei Hinsicht verstehen. Diese beiden Bedeutungsbereiche sollen hier voneinander abgegrenzt werden: Teamentwicklung im Sinne von Team-Development[9]

Diese Form der Teamentwicklung befasst sich mit der Art und Weise, in der sich Teams über die Zeit hinweg in verschiedenen Stadien selber entwickeln.

Tuckman hat bereits 1965 eine Einteilung in fünf Entwicklungsphasen vorgestellt, die im Folgenden sinngemäß wiedergegeben werden soll:[10]

1. Forming: Die Teammitglieder kommen zum ersten Mal in dieser Zusammensetzung zusammen; dies ist in der Regel durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet.
2. Storming: In dieser Phase, die ebenfalls noch relativ nah am Beginn des Entwicklungsprozesses liegt, kann es aufgrund der vorhandenen Unsicherheiten und etwaiger formaler oder inhaltlicher Unklarheiten über Rollen und Aufgaben zu vermehrten Konflikten kommen.
3. Norming: In dieser dritten Phase werden Regeln festgelegt und Rollen definiert; die Basis für Kooperation wird geschaffen, das Team wächst zusammen.
4. Performing: Das Team arbeitet nun an der gemeinsamen Aufgabe auf dem Höhepunkt seiner Fähigkeiten.
5. Adjorning: Bei vorübergehenden Teams schließt sich hier die Auflösungsphase an; die gemeinsame Aufgabe ist vollendet, das Team geht auseinander.

Besonders in der zweiten und dritten Teamentwicklungsphase liegen meines Erachtens die Ansatzpunkte für ein integriertes konfrontativ orientiertes Trainingskonzept, welches im Rahmen dieser Arbeit entwickelt werden soll.

Teamentwicklung im Sinne von Team-Building

Hiermit ist der bewusste, aktiv gesteuerte Prozess des Aufbaus und der Weiterentwicklung eines Teams im Sinne einer Personalentwicklungsmaßnahme gemeint.

Nach Stumpf und Thomas lässt sich Teamentwicklung in diesem Sinne definieren als:

„...eine Personalentwicklungsmaßnahme zur Entwicklung einer Gruppe von Personen, die gegenwärtig oder zukünftig an einer gemeinsamen Aufgabe und/oder einem gemeinsamen Ziel arbeiten.

Übergeordnetes Ziel dieser Maßnahme ist die Steigerung der Gruppenleistung und der Arbeitszufriedenheit der Gruppenmitglieder.

Die konkrete Zielsetzung richtet sich nach der aktuellen Problemlage der Gruppe, die ebenso unterschiedlich sein kann wie der Anlass für diese Maßnahme.

Die Teamentwicklung wird in der Regel von einem neutralen Moderator gesteuert, wobei sich alle Gruppenmitglieder an Problemklärungen und dem Finden von Problemlösungen beteiligen.

Eine Teamentwicklung besteht aus mehreren Phasen.“[11]

Die genannten Phasen sind jedoch nicht zu verwechseln mit dem Phasenmodell nach Tuckman, sondern beschreiben eher die Form und Zielsetzung der Entwicklungsmaßnahmen in ihrer logischen Abfolge[12]:

1. Einleitungsphase: Mitglieder des Teams -oder aber auch andere Organisationsinstanzen - werden sich eines Problems im Team bewusst. Es wird überlegt, ob hier eine Teamentwicklungsmaßnahme helfen kann. Es wird Kontakt zu einem internen oder externen Experten auf diesem Gebiet gesucht.
2. Diagnosephase: Hier erfolgt die Erfassung und Analyse der eigentlichen Problematik und der Ressourcen, auf denen das Team aufbauen kann.
3. Interventionsphase: In dieser Phase werden die eigentlichen
Teamentwicklungsmaßnahmen in Form von Workshops etc. durchgeführt.
4. Evaluationsphase: In dieser Phase erfolgt eine Evaluation, ob mit der Teamentwicklungsmaßnahme die gewünschte Wirkung erzielt wurde.

In diesem Sinne lässt sich auch das Trainingskonzept, welches im Rahmen dieser Arbeit entwickelt wird, als Teamentwicklungskonzept einstufen, da es die wesentlichen Aspekte dieser Definition in seiner Zielsetzung und seiner Konzeption vereint. Die Rolle des Moderators übernimmt hier der Trainer, der sich in der konkreten Auseinandersetzung mit dem Team zwar nicht immer neutral verhalten kann, jedoch das Trainingsziel und den Trainingsrahmen, welcher für alle gleichermaßen gilt, zu verwirklichen sucht.

2.3. Teamentwicklungskonzepte

An dieser Stelle erfolgt die kurze Darstellung einer Auswahl verschiedener bereits bestehender für die Themenstellung dieser Arbeit relevanter Teamentwicklungskonzepte („Grundströmungen). Diese können, obschon sie ihrerseits über einen komplexen theoretischen Unterbau verfügen, hier nur angerissen und nicht in vollem Umfang dargestellt werden.

Allerdings sollen diese Konzepte und Denkmodelle so weit wie möglich, zu dem dieser Arbeit zugrunde liegenden konfrontativen Konzept, in das sie im späteren Verlauf der Arbeit auch teilweise einfließen werden, in Beziehung gesetzt werden.

Die beiden folgenden Modelle und Denkansätze besitzen einen besonderen Bezug zum hier zu entwickelnden konfrontativ orientierten Teamtraining, im Folgenden KTT abgekürzt. Sie stehen exemplarisch für eine wesentlich größere Anzahl von sich gegenseitig ähnelnden und ergänzenden Ansätzen.

2.3.1. Das IPO Modell

Das Input-Prozess-Output-Modell nach Brodbeck und West[13]ist eigentlich kein Teamentwicklungskonzept im engeren Sinne. Es ist vielmehr ein Modell, welches die Prozesse von Teamentwicklung, Teamleistung und Entscheidungsfindungen in Teams veranschaulicht, dadurch eine Basis für darauf aufbauende Konzepte schafft und Ansatzpunkte und Nenngrößen bezeichnet, die es dabei zu berücksichtigen gilt. Da das Modell diese Zusammenhänge recht umfassend betrachtet, bietet es sich an, um einen Ansatzpunkt und möglichen Wirkungsbereich für das im Rahmen dieser Arbeit zu erstellende Konzept zu veranschaulichen.

Dieses Modell beschreibt als „Input" Variablen, die in ihren jeweiligen Ausprägungen wichtige Voraussetzungen für die weiteren Entwicklungsprozesse bilden. Diese Variablen wie z. B. Gruppengröße, Gruppenzusammensetzung und organisationaler Kontext etc. bilden daher eine wichtige Basis und den Rahmen für die folgenden Prozesse der Führung, der Kommunikation und der Entscheidungsfindung, aber auch der Identifikation und der Partizipation. Am Ende steht der Output, der sich zu großen Teilen mit den Zielformulierungen für das im Rahmen dieser Arbeit zu erstellende Trainingskonzept deckt: Leistung in Qualität und Quantität, Zufriedenheit und Wohlbefinden der Teammitglieder, Team-Lebendigkeit, aber auch Effizienz und Innovation. Alle diese Ziele sind - in unterschiedlichem Maße - operationalisierbar.

Zur besseren Übersicht, soll folgendes Schaubild dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Betrachtung dieses IPO Modells wird deutlich, dass das im Rahmen dieser Arbeit vorgestellte konfrontative Trainingskonzept auf alle drei Bereiche, Input, Prozesse und Output einwirkt. Es zeigt sich allerdings auch, dass einige Aspekte dieser Bereiche durch den speziellen Fokus, den dieses Training setzt und die Grenzen die es beinhaltet, nicht direkt verändert werden können. Dies erleichtert die jeweilige Festlegung und Veranschaulichung sowohl des Wirkungsrahmens, in dem sich das konfrontative Training bewegt, als auch der Zielsetzung, die damit verbunden ist.

Dies soll an einigen Faktoren aus diesen drei Bereichen kurz verdeutlicht werden:

Bereich Input

Gruppenzusammensetzung (Größe. Heterogenität, Ausbildung):

Dies ist eine Größe, die für das Training vorgegeben wird. Das hier zu erarbeitende Konzept soll mit einem bereits bestehenden Team durchgeführt werden. Es bewegt sich automatisch in einem Rahmen, der durch diese bestehende Gruppe mit ihrer bereits bestehenden Dynamik und ihrem Hintergrund vorgegeben ist. Die personelle Zusammensetzung dieses Teams liegt nicht im primären Einflussbereich der Person, welche das Training durchführt, sowie der Personen, die daran beteiligt sind. Alle Beteiligten haben jedoch die Aufgabe, auf Basis der vorherrschenden Bedingungen nach besten Kräften an der Schaffung eines geschützten Trainingsrahmens mitzuwirken.

Art der Aufgabe

Auch diese ist bereits vorgegeben durch den professionellen Rahmen in dem sich das Team befindet. Unser Training kann und soll die Art der Aufgabe nicht verändern, hat aber das Ziel, die Basis für einige Prozesse zur Erfüllung dieser Aufgabe zu verbessern.

Organisationaler Kontext

Der organisationale Rahmen, in dem sich das konfrontative Training abspielt ist im Grundsatz durch die bestehenden Organisations- bzw. Unternehmensstrukturen vorgegeben und durch ein solches Training nicht direkt veränderbar. Vielmehr soll das Trainingskonzept dazu dienen, in den bestehenden Strukturen eine menschliche, kommunikative Basis für ein konstruktives Arbeiten des Teams zu schaffen. Somit muss sich das Konzept zwangsläufig größtenteils in einem bereits bestehenden, vorgegebenen Rahmen bewegen. Allerdings besteht - auch im Hinblick auf eine systemische Sichtweise - die Möglichkeit, dass eine Veränderung von Denk - und Verhaltensstrukturen im Team durch eine erfolgreiche Anwendung des Trainingskonzeptes KTT in Wechselwirkung mit der Teamumwelt, auch im größeren organisationalen Rahmen allmähliche konstruktive Veränderungen bewirken kann.

Bereich Prozess

Die Faktoren, an denen das konfrontativ fundierte Trainingskonzept (KTT) ansetzen soll, befinden sich im Bereich „Prozess" des IPO Modells: Kommunikation, Kooperation, Entscheidungsfindungen im kommunikationsbezogenen Hinblick zum Teil auch Kohäsion und Identifikation. Letzteres hängt im konkreten Fall entscheidend von den strukturellen, organisationspolitischen- und strategischen Gegebenheiten der Organisation ab, wie z.B. von ihrer Personalentwicklungsstrategie.

Allerdings existieren auch hier Aspekte, wie z.B. betriebliche Führung, Partizipation und fachliche Entscheidungsfindungen, die außerhalb des direkten Einflussbereiches unseres Trainingskonzeptes liegen.

Führung

Dieser Aspekt z.B. ist im Rahmen des Trainings dahingehend beeinflussbar, dass durch das KTT die Kommunikationsstrukturen im Team generell verbessert werden sollen. Weiter soll auch im Rahmen der bestehenden Möglichkeiten, die persönlichen Voraussetzungen und die Interaktionsstrukturen zwischen Team und Führung bearbeitet werden. Die rein fachliche Führung und Entscheidungsfindung wird durch ein solches Training jedoch nur indirekt beeinflusst.

Partizipation versus Autonomie

Diese Aspekte betreffen nach Verständnis des IPO Modells Prozesse, die im Bereich der Personalführung und Organisationsstrategie liegen, die nicht in der Hierarchieebene angesiedelt sind, in der sich das Teamtraining abspielt. Gleichwohl ist zu erwähnen, dass durch die Erhöhung der kommunikativen Leistungsfähigkeit des Teams im Rahmen eines solchen Trainings auch positive Auswirkungen auf diese Prozesse, z.B. in Gestalt verstärkter Partizipation, erreicht werden können. Denn ein fähiges, leistungsstarkes Team wird ggf. auch intensiver in die Organisationsstruktur eingebunden.

In den obigen Absätzen wurde der Fokus auf Faktoren gelenkt, die nicht direkt durch das konfrontativ orientierte Training bearbeitet werden, um so anhand des IPO-Modells schon einmal die Basis zu einer Definition des Wirkungsrahmens eines konfrontativen Trainings zu schaffen.

Für das zu erarbeitende Trainingskonzept sind die folgenden Ansatzpunkte, die das IPO- Modell gerade im Bereich „Prozess" bietet, allerdings nicht zu verkennen:

Kommunikation:

Kommunikation ist die Basis konstruktiven Verhaltens und vor allem auch die Basis aller weiteren Prozesse, welche durch das IPO-Modell beschrieben sind.

Im Rahmen der Teamkommunikation sind fünf Aspekte besonders hervorzuheben:

1. Motivation der Teammitglieder, miteinander zu kommunizieren.
2. Vorhandensein einer „gemeinsamen Realität" für die Teammitglieder
3. Fähigkeit zum Perspektivenwechsel
4. Vereinbarte Kommunikationsregeln
5. Reflexion, Wahrnehmung von Kommunikationsfehlern

Diese zentrale Fähigkeit zur Kommunikation und insbesondere die o.g. Teilaspekte können und sollen durch das konfrontativ orientierte Training verbessert werden. Eine

Kommunikationskultur soll entstehen , die sich indirekt auch auf andere Prozesse wie z.B. Entscheidungsfindung, Partizipation etc. positiv auswirkt.

Kohäsion/ Identifikation:

Diese Prozesse sind zu einem großen Teil von der Organisationsstruktur und allgemeinen Personalentwicklungspolitik der jeweiligen Organisation beeinflusst. Sie sind in beträchtlicher Weise durch das Leitbild einer Organisation und seine Umsetzung im Hinblick auf die Mitarbeiter determiniert. Dies beginnt u.a. bei der Gehaltspolitik, umfasst sowohl individuelle als auch generelle Personalfördermaßnahmen und endet bei der Organisation von Weihnachtsfeiern etc. für die Mitarbeiter. Jedoch kann auch ein konfrontativ orientiertes Teamtraining durch Ansätze im Bereich Kommunikation und Kooperation, sowie durch die Fokussierung auf die teaminternen Beziehungen hier in professioneller und persönlicher Hinsicht tragfähigere Bindungen der Organisation zu ihren Mitarbeitern schaffen, und auch so die Kohäsion bzw. Identifikation mit der Organisation stärken.

Diese Faktoren werden ebenso wie die aus dem nachfolgend beschriebenen Bereich „Output" ableitbaren Zielformulierungen in den späteren Kapiteln 4 und 5 noch ausführlicher ausgearbeitet werden.

Bereich Output

Der Output-Bereich im IPO Modell lässt sich als „multimodales Kriterium des Gruppenerfolgs"[14]betrachten. Es handelt sich bei den einzelnen Aspekten also um verschiedene Möglichkeiten, den Erfolg eines Teams zu messen. Einige dieser Aspekte können im Rahmen von Zielformulierungen durch das konfrontative Training teilweise abgedeckt und beeinflusst werden:

Team-Lebendigkeit

Dieser Begriff bezeichnet die Fähigkeit der Teammitglieder, nachhaltig intensiv und erfolgreich zusammenzuarbeiten, gut miteinander auszukommen, sowie ihren Wunsch, weiterhin Mitglied des Teams zu bleiben. Nach van Dick und West[15]sind häufige Konflikte als Anzeichen für eine geringe Teamlebendigkeit zu werten.

Dieser Aspekt gehört zu den zentralen Punkten, an denen das konfrontativ orientierte Training (KTT) ansetzen soll.

Zufriedenheit und Wohlbefinden der Teammitglieder

Bei diesem Aspekt geht es vor allem um die Nachhaltigkeit, basierend auf dem Wissen darum, dass Teams zwar kurzfristig auch unter schlechteren Arbeitsbedingungen hohe Leistungen bringen können, dies jedoch nicht dauerhaft aufrecht zu erhalten ist. Zufriedenheit und Wohlbefinden sind Faktoren, die dazu beitragen, diese hohe Leistungsfähigkeit nachhaltig zu ermöglichen. Sie wurzeln zu einem Teil in Umständen, auf die das KTT keinen Einfluss hat, weil auch diese hauptsächlich im organisations- und personalpolitischen Bereich geschaffen werden. Eine wesentliche Rolle spielen allerdings auch Aspekte der Kommunikation, des Verhaltens der Teammitglieder untereinander und der Teamlebendigkeit (s.o.) und auf diese hat das KTT einen durchaus nicht unbedeutenden Einfluss.

Leistung in Qualität und Quantität

Der Leistungsbegriff als zentraler Output-Aspekt im IPO Modell ist hier sehr umfassend angelegt. Angesprochen ist hier eine qualitative und quantitative Leistungssteigerung in fachlicher Hinsicht. Eine so umfassende Zielsetzung ist ihrerseits von diversen Faktoren abhängig, die nur zu einem gewissen Teil im Rahmen eines KTT bearbeitet werden kann. Gerade die Bereiche der fachlichen Qualifikation, der ständigen Weiterbildung und der organisationsstrukturellen Gegebenheiten, aber auch motivationsbedingende Effekte durch leistungsabhängige Bezahlung etc., liegen außerhalb des Einflussbereiches eines solchen Trainings. Im Rahmen des konfrontativ orientierten Trainings können und sollen allerdings die kommunikativen Ebenen und adäquate Beziehungsstrukturen im Team geschaffen werden, die dann eine wichtige Basis für eine qualitative und quantitative Leistungssteigerung des Teams bilden. In Bezug auf qualitative Leistung ist auch durch solch ein Training eine Fähigkeit und Kultur der Reflexion von Leistungen, sowie der kommunikativen Offenheit im Team z.B. in Bezug auf Leistungsreserven- und Steigerungsmöglichkeiten der Teammitglieder zu entwickeln und zu implementieren. So soll eine Überforderung des Teams vermieden und stattdessen eine nachhaltige Leistungsentfaltung erreicht werden.

Innovation

Dieser Aspekt weist einen engen fachlichen Bezug zum konkreten Arbeitsgebiet des Teams auf, der sich außerhalb des direkten Einwirkrahmens eines KTT befindet. Allerdings kommt auch der innovativen Kraft eines Teams, seiner Reflexionsfähigkeit und Kommunikationskultur, welche im KTT zentrale Aspekte sind, eine große Bedeutung zu: In einem Klima in dem sich die Teammitglieder nicht trauen, konstruktive Kritik zu üben (ein wichtiger Aspekt von „Konfrontation") und neue Ideen zu artikulieren, wird Innovationskraft kaum zu entwickeln sein.

2.3.2 Reteaming

Das Reteaming-Konzept ist ein lösungsorientiertes Teamberatungskonzept, das vor ca. 10 Jahren von Wilhelm Geisbauer u.a. entwickelt wurde. Seine Entwicklung war von einem systemisch-lösungsorientierten Ansatz geprägt. Ursprünglich auf die Neu- bzw. Reorganisation von festgefahrenen, blockierten Teams bezogen, können im Rahmen der Anwendung dieses Konzepts nach Geisbauer „... auch besondere Effekte auf das Wohlbefinden in Beziehungen und auf die Leistungsfähigkeit der Menschen beobachtet werden, egal in welchen Teams sie arbeiten und egal in welchen Entwicklungsstadien die Tea ms sich gerade befinden."[16]

Hier befindet sich auch ein Ansatzpunkt für den Brückenschlag zum konfrontativ orientierten Teamtraining KTT, welches im Rahmen dieser Arbeit entwickelt werden soll. Ein zentrales Ziel dieses KTT besteht nämlich darin, die oben zitierten Effekte auf das Team und seine Mitglieder zu erzielen. In der Herangehensweise des Reteaming- Konzeptes an die Problematik der Teamblockade sind daher Aspekte zu vermuten, welche sich in ein KTT integrieren lassen und hier einen wertvollen Beitrag, sowohl für konzeptionstheoretische Überlegungen, als auch für die konkrete Trainingsmethodik und auch die Trainingshaltung der Beteiligten liefern.

Aus diesen Gründen soll die Methodik und der Grundgedanke des Reteaming-Konzeptes im Folgenden kurz umrissen und ihre möglichen Bezugspunkte zum KTT gekennzeichnet werden:

Das Reteaming-Modell setzt in seiner Ausarbeitung an zwei neuralgischen Punkten an: Zum einen bietet es eine Auswahl von Prozessschritten in Form von sogenannten „Tools" mit dem Ziel an, einen konstruktiven Umgang des Teams mit wahrgenommen Problemen zu erlernen. Zum anderen zielt es darauf ab, die Beziehungsebene zwischen dem Coach, der das Reteaming-Training anleitet und dem Klientensystem, also dem Team, reflektiert und bewusst zu gestalten. Die hier angestrebte Beziehungsstruktur ist dabei durch kommunikative Symmetrie in Bezug auf die gewählten Kommunikationsebenen, Neutralität, lösungsorientierte und transparente Kommunikation sowie eine vertrauensvolle Atmosphäre geprägt.

Ähnliche Ansprüche und Ziele setzt auch das KTT, und zwar in Bezug sowohl auf die Rolle und Haltung des Trainers und seiner Beziehung zur Gruppe, als auch auf das Verhältnis und die Beziehungsebenen der Teammitglieder untereinander.

Es folgt eine Übersicht über die o.g. einzelnen Prozessschritte[17].

Zielformulierung:

Das Reteaming geht von der Grundannahme aus, dass in allen vorhandenen und artikulierten Problemen bereits Ziele impliziert sind. Diese zu sehen und bewusst zu formulieren, stellt den ersten Schritt im Reteaming-Prozess dar. Hierzu wird eine Auflistung der bestehenden Probleme und der daraus zu formulierenden Ziele erstellt.

Zielauswahl:

Im folgenden Schritt wird aus dieser Liste ein Ziel ausgewählt, welches in Bezug auf die Nützlichkeit für das Team die höchste Priorität hat. Der Ansatz beinhaltet bewusst die Konzentration auf nur ein Ziel, um hierdurch die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich zu erhöhen.

Identifizierung des Zielnutzens

Es wird nun noch einmal bewusst formuliert, welchen konkreten Nutzen sich das Team von der Erreichung des gewählten Ziels verspricht. Es soll hier eine Win-Win Situation für alle Beteiligten entstehen, welche bei diesen Überlegungen auch alle in miteinbezogen werden sollen.

Schaffung einer gemeinsamen Vision

Es soll eine Vision davon entstehen, wie das Team die Zielerreichung angehen wird um so einerseits eine diesbezügliche Motivation zu schaffen und andererseits eine Art Reflexion im Vorfeld der eigentlichen Aktion zu ermöglichen.

Aktionsplan erstellen

Als logisch anschließender Schritt folgt nun die Erstellung eines konkreten Aktionsplanes, das heißt die Formulierung und Koordination der einzelnen Handlungsschritte im Hinblick auf das gesetzte Ziel. Letztere sollten möglichst kleinschrittig gestaltet sein und orientieren sich am Prinzip der Festlegung von „Milestones“, welches auch aus dem Qualitätsmanagement bekannt ist.

Die Möglichkeitswaage

Im Rahmen dieses Vorgehens sollen auch alternative Szenarios artikuliert und eine kritische Abwägung im Hinblick darauf vorgenommen werden, wie Ressourcen zur Zielerreichung mobilisiert und genutzt werden können und welche Hindernisse hier ggf. bestehen. Zu diesen Ressourcen, die in der jeweiligen Situation nutzbar gemacht werden können, gehören Folgende:

Teamressourcen

Die Inventur der Teamressourcen bildet einen Kernaspekt des Reteaming und soll im Rahmen eines wechselseitigen positiven Feedbacks der Teammitglieder in Bezug auf die jeweilige Ressource, den Beitrag des Gegenübers und ihren gemeinsamen Bezug auf das Teamziel erfolgen.

Externe Ressourcen

Im hiesigen Kontext soll alles als Ressource angesehen und genutzt werden, was dem Team bei der Zielerreichung helfen kann. Hierzu gehören unter anderem Beiträge externer Personen , wie etwa der Rückhalt durch Angehörige der Teammitglieder . Aber auch andere Quellen der Unterstützung und des Fachwissens sind hier gemeint, wie z.B. Literatur, das Internet oder weitere in der Organisationsstruktur des Unternehmens vorhandene Ressourcen.

Frühere Erfolge

Die Betrachtung früherer Erfolge des Teams in zurückliegenden Situationen ermöglicht es, vergangene Erfolgsstrategien zu reflektieren, und daraus eine wertvolle Hilfe und Motivation für die Erreichung der aktuell gesetzten Zwischenziele zu gewinnen.

Jüngste positive Entwicklung

Die Zeichen für den jüngsten Fortschritt, also die aktuellen, wenn auch kleinen Erfolge, geben dem Team das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein. Diese unmittelbaren Erfolgserlebnisse vermitteln dem Team weiter, dass es auf diesem Weg auch tatsächlich vorangeht, und bilden einen großen Motivationsfaktor und somit eine wichtige Ressource für das Team.

Individuelle Beiträge

Die Teilnehmer werden dazu angehalten, darüber nachzudenken, welchen ganz persönlichen Beitrag sie zur Erreichung des Teamzieles leisten möchten. Diese Beiträge sollen in einem vertraulichen Partnergespräch verbalisiert und danach nicht mehr thematisiert werden, so dass es dann bei jedem Einzelnen persönlich liegt, dies auch umzusetzen.

Fortschritts-Monitoring

Eine wichtige Stütze des Reteaming-Konzeptes besteht darin, im Rahmen eines Fortschrittstagebuch o.ä. auch kleinschrittige Veränderungen im Hinblick auf das Ziel festzuhalten.

Reflexion

Veränderungen, die zur Erreichung der „Milestones" führen, sollen reflektiert werden - auch in Bezug darauf, wer in welcher Weise daran beteiligt war und wem hierfür Anerkennung gebührt. Das Engagement für das Ziel soll sich in dieser Form für die Teammitglieder lohnen.

Erfolge feiern

Dieser o.g. Aspekt soll durch das bewusste Feiern erreichter (Teil-)Ziele, etwa auch in ritualisierter Form, verstärkt werden. Positive Verstärkung durch Anerkennung und durch Verdeutlichung der eigenen Leistungen und der Erfolge stärken die Moral des Teams und haben positive Effekte auf Motivation, Kommunikation und gemeinsame Identifikation im Team.

Eine zentrale Fragestellung im Rahmen dieser Arbeit besteht in der Überlegung, inwieweit Aspekte des Reteaming-Konzeptes in die Erarbeitung eines konfrontativ orientierten Trainingskonzeptes einfließen können.

Das Reteaming ist ein lösungsorientierter Ansatz, wobei zu beachten ist, dass „..es zunächst nicht um die Lösung von Problemen geht, sondern vielmehr darum, die Ressourcen sichtbar zu machen, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen, das Ziel zu erreichen." [18] Diese lösungsorientierte Denkweise mit dem Ansatz der Umformulierung von Problemen in Ziele bietet sich für eine Integration in ein KTT-Konzept ebenso an, wie die konsequente Operationalisierung der Teamziele mit verschiedenen Methoden.

Allerdings ist hierbei eine Einschränkung zu machen: Das KTT setzt an mehreren Punkten an, um ein allgemein besseres Arbeitsklima zu schaffen. Daher ist die bewusste Fokussierung auf nur ein Ziel für das KTT nicht analog zu übernehmen.

Die strukturierte und reflektierte Aktionsplanung mit direkter Zielorientierung unter Verwendung verschiedener Tools ist auch für die Konzipierung eines konfrontativ orientierten Trainings eine adäquate Vorgehensweise und somit eine wertvolle Anregung.

2.4.Konkretisierung und Eingrenzung des Aspektes „Prävention destruktiver Verhaltensstrukturen“ als zentrales Thema dieser Arbeit

An dieser Stelle soll versucht werden, den zentralen Aspekt der Themenstellung dieser Arbeit, nämlich die genauere Betrachtung und konstruktive Bearbeitung destruktiver Verhaltensstrukturen in Teams genauer zu fassen und somit für den Leser greifbarer zu machen. So soll vermieden werden, sich bei dieser Thematik in vagen Formulierungen und Allgemeinplätzen zu verlieren. Dies wäre gerade im Hinblick auf den Anspruch, ein Trainingskonzept zu entwickeln, welches auf konfrontativer Basis klare und konstruktive Kommunikationsstrukturen fördern soll, absolut kontraproduktiv.

In diesem Themenfeld ist der Begriff „Mobbing" hier wohl eines der prägnantesten Schlagwörter, welches deshalb einer genaueren Erläuterung und begrifflichen Einordnung bedarf:

Mobbing lässt sich nach Leymann, der dieses Phänomen in der 80er und 90er Jahren in­tensiv untersucht hat, definieren als " konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch, oft auch während längerer Zeit mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfin­det "[19]

An zentraler Stelle steht hier also die Täter-Opfer-Beziehung.

Es würde sich daher zwar anbieten, diese vergleichsweise trennscharfe Begrenzung des Themas zu nutzen und einfach zu versuchen, ein „Anti-Mobbing-Training" zu entwickeln, in dem genau auf die weitgehend erforschten Faktoren, welche Mobbing begünstigen, abgezielt wird.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit und auch vor dem Hintergrund der in 2.1. beschriebenen eher ganzheitlichen Denk- und Ansatzweise der konfrontativen Pädagogik soll diese Thematik jedoch weiter gefasst und in umfassenderer Weise im Hinblick auf Teamentwicklung betrachtet werden. So muss auch das Umfeld sozialer und kommunikativer Beziehungen und Verhaltensstrukturen in seiner Bedeutung für diese in den Fokus genommen werden.

Zentraler Inhalt dieser Arbeit ist also die Entwicklung eines Konzeptes zur Prävention bzw. zur Bearbeitung von Verhaltensstrukturen, welche ein Team in seiner Arbeit und Entwicklung blockieren und stören. Mobbing kann eine Ausprägung dieser Strukturen sein.

Der Begriff „Dissoziales Verhalten" hingengen,soll hier nicht in der streng klinischen Definition gesehen werden, sondern als weitergefasste Begrifflichkeit, die destruktive Verhaltensausprägungen beschreibt, welche ein Team blockieren, stören und die einzelnen Teammitglieder in ihrer Persönlichkeitsentfaltung behindern und angreifen - es erschließt sich hiermit also wesentlich ein weiteres Feld als ausschließlich die Mobbing­Problematik.

Mobbing hier zwar ein sehr zentraler Aspekt, dem in seinem hohen Anteil an persönlicher und struktureller Gewalt auch eine große Bedeutung zukommt. Es ist jedoch ein Anliegen des Verfassers, diese destruktiven Verhaltensstrukturen nicht nur auf Mobbingvorgänge zu reduzieren, sondern auch bereits deren Vorformen und andere blockierende Faktoren und Verhaltensweisen einzuschließen, die im Team Kommunikationsunfähigkeit und psychosozialen Stress hervorrufen.

3. Wirkungsweise und Aufbau eines konfrontativen Gruppentrainings

Im Folgenden soll nun das konfrontative Gruppentrainingskonzept vorgestellt werden, wie es der Verfasser auch in seiner Praxis als Anti-Gewalt-Trainer anwendet, und welches die Basis für den zu entwickelnden modifizierten, integrierten Teamtrainingsansatz bilden soll,. Hierfür bietet sich das Beispiel eines ca. 40stündigen Anti-Gewalt-Kurses in der Jugendgerichtshilfe bzw. vergleichbaren Institutionen an:

Dieses Trainingskonzept beinhaltet verschiedene Phasen und Schwerpunkte, welche ineinander greifen und im Rahmen des Trainings in Form von Übungen be- und erarbeitet werden. Diese Übungen nutzen aktiv die soziodynamischen Prozesse in einer Gruppe und besitzen einen hohen Selbsterfahrungsanteil.

Im Prinzip geht es darum, den Teilnehmern sowohl die eigene persönliche Haltung zum Thema Gewalt bewusst zu machen und nach dem Prinzip der konfrontativen Pädagogik hier Impulse zum Umdenken zu setzen, als auch in Form von praktischen Übungen z.T. mit schauspielerischen Elementen gemeinsam alternative Handlungsstrategien zu entwickeln und im geschützten Rahmen auszuprobieren - zu erfahren.

Dieser Prozess verlangt den Teilnehmern mitunter viel ab. Sie müssen sich auf die Konfrontation mit sich selbst einlassen, sich mit ihren Schwächen und auch ihren Straftaten auseinandersetzen und sich von Handlungsmustern verabschieden, die ihnen bisher oft kurzfristige Erfolgserlebnisse eingebracht haben.

Mit solch einem Trainingskurs verfolgt der Verfasser den oben beschriebenen ganzheitlichen Ansatz, der außer der Schaffung einer fruchtbaren Arbeitsatmosphäre auch die Zusammenführung der Teilnehmer zu einer Gruppe mit ihrer für die Arbeit nutzbaren Dynamik erfordert.

Einen wichtigen Bestandteil des Trainings bildet hierfür die Erlebnispädagogik. Diese stellt sich in Form von Kooperationsübungen dar, die auch nach konfrontationsgeladenen Einheiten eine entspannende Wirkung haben und die ihren Höhepunkt im Rahmen einer erlebnispädagogischen Ganztagesaktion, z.B. den Besuch eines Hochseilgartens findet. Hier wird jedem Teilnehmer Teamgeist, Selbstüberwindung und der konstruktive Umgang mit den eigenen Schwächen und Ängste nahegebracht und abverlangt. Durch gemeinsames positives Erleben und Spaß wird die Gruppe näher zusammengebracht und das soziale Lernen gefördert.

Zur weiteren Veranschaulichung werden im Folgenden die Phasen und Schwerpunkte des Trainings kurz umrissen und gegebenenfalls eine Gruppenübung zur Erarbeitung dieser Inhalte beispielhaft vorgestellt.

Erarbeitung und Festlegung von Regeln

Dies geschieht in Form eines Vertrages, der von jedem Teilnehmer unterschrieben wird und den Rahmen für das Training bildet. Die Regeln werden im Vorfeld gemeinsam erarbeitet und beziehen sich auf gemeinsame Absprachen, wie die Teilnehmer miteinander umzugehen haben.

Kooperation und Integration ^ soziales Lernen

Anstoß des gruppendynamischen Prozesses

...durch Training von Kooperationsbereitschaft in der Bewältigung gemeinsamer Aufgaben. Die Gruppe muss als Ganzes Aufgaben bewältigen. Jeder muss sich einbringen, alle müssen aufeinander achten, sonst sind die Aufgaben nicht zu schaffen. Dieses ist für viele Teilnehmer eine völlig neue Erfahrung.

Stärkung der Gruppe und des Einzelnen

...durch Kooperation und Selbsterfahrung im Gruppenprozess.

Der Einzelne erfährt, wie er sich mit seiner Person konstruktiv zur Bewältigung gemeinsamer Aufgaben in die Gruppe einbringen kann und erlebt u.U. zum ersten Mal in seinem Leben das Gefühl bewusst, aufgrund seiner sozialen Kompetenzen in einer Gruppe zu integriert zu sein.

Trainieren der Einhaltung der vereinbarten Regeln

.. im Rahmen der Übungen. Es wird erfahren und akzeptiert, dass die Gestaltung des gesamten Trainings ebenso wie die einzelnen Übungen die Existenz und Einhaltung von Regeln erforderlich machen ->So entsteht eine Kultur der Selbstregulierung durch die Gruppe, jeder Teilnehmer wird hierzu in die Verantwortung genommen.

Beispiel einer Kooperationsübung:

Übung: Sumpfwanderung

In einem Raum werden weniger Stühle als Teilnehmer ungeordnet aufgestellt. Die Teilnehmer stellen sich darauf.

Aufgabe: Sie dürfen den Boden nicht berühren.

Regel: Die Teilnehmer dürfen nicht länger als 3 Sekunden auf demselben Stuhl ver­weilen. Die Stühle dürfen jeweils nur mit einem Fuß berührt werden. Unbesetzte Stühle werden entfernt.

Material: Anstelle der Stühle können Teppichfliesen, Getränkekisten, o.ä. benutzt werden.

Die Teilnehmer müssen sich gegenseitig helfen und stützen.

Einbetten in eine Geschichte: z.B. der Raum ist ein Sumpf, die Stühle eine Insel aus Wasserpflanzen, umringt von Krokodilen,

(Quelle: Gewaltakademie Villigst, Impulse und Übungen)

Schaffung von Bewusstsein für die eigene Wirkung anhand von Körpersprache

Einübung einer deeskalativen „neutralen Haltung“

Vielen Teilnehmern ist nicht bewusst, dass sie oft alleine durch ihre Körpersprache und - Haltung Konfliktsituationen provozieren oder auf Provokationen eingehen - sich sozusagen „nonverbal auf eine Schlägerei einigen“. In Form verschiedener Übungen soll ihnen hier eine neutrale Haltung bei- und nahegebracht werden, die solche nonverbalen Herausforderungen vermeidet. Die Teilnehmer sollen ihrerseits für solche Vorgänge sensibilisiert werden, um entsprechende Situationen so besser einschätzen und vermeiden zu können.

Übung: Hohle Gasse, ohne Vorerklärungen

Es wird eine Stirngasse durch zwei paralelle Stuhlreihen gebildet. Ein Teilnehmer und ein Trainer laufen aneinander vorbei, wenn der Teilnehmer sich nicht neutral verhält, wird er vom Trainer verbal und sehr leicht körperlich angegangen und provoziert.

Bietet der Teilnehmer keine Angriffsfläche, da er sich neutral verhält, zügig gehen, kurzer Blickkontakt, neutrale Körperhaltung, wird er nicht angegangen. Es wird nach jedem Durchgang reflektiert, die andere Teilnehmer beobachten und geben Anregungen, dann folgt ein zweiter Durchlauf, bis jeder an der Reihe war.

(Quelle: eigene Weiterentwicklung einer Übung aus der AGT-Fortbildung beim LVR)

Umgang mit Emotionen - Verbalisieren und Erkennen von Emotionen u.a. anhand von Körpersprache

Durch die Sensibilisierung für Emotionalität und für die Körpersprache soll zum einen empathisches Empfinden gefördert werden. Zum anderen sollen die Teilnehmer aber auch in die Lage versetzt werden, ihre eigene Emotionalität besser einzuschätzen, auszudrücken und darüber zu sprechen. Hier sind oft große Defizite zu verzeichnen, die sich dann auch in vielen Fällen in aggressivem Verhalten manifestieren.

Übung: Körperhaltung kopieren- verbinden mit Emotionen Material: Plakate mit Gefühlsanweisungen

Es wird eine Stirngasse gebildet. Die Teilnehmer auf der einen Seite drehen sich um, die anderen sollen sich ein Gefühl ausdenken, (oder Anweisung auf Plakat), und eine entsprechende Körperhaltung einnehmen. Die erste Gruppe dreht sich um kopiert die Haltung und soll erraten, was diese darstellt -> Reflexion der Körperhal­tung.

Welche Haltung signalisiert was? Was passiert, wenn ich die Haltung ein wenig ver­ändere?

(Quelle: eigene Weiterentwicklung einer Übung aus der AGT-Fortbildung beim LVR)

Sensibilisierung für den Anderen, Entwicklung von Empathie, Seitenwechsel, Erfahrbarkeit der Opferperspektive

Im Verlauf des Trainings wird die Erkenntnis erarbeitet, dass Gewalt immer ein Machtgefälle zwischen der Position des Täters und der des Opfers beinhaltet, und dass ein weiteres Indiz für Gewalt darin besteht, wenn dies gegen den Willen des Opfers geschieht.

Wenn die Teilnehmer in der Lage sind, sich zumindest ansatzweise in die Opferperspektive ihrer Taten hinein zu fühlen so kann das idealerweise zu einer zukünftigen Anhebung der persönlichen Hemmschwelle und davon unabhängig auch zu einem besseren Verständnis der Gesamtproblematik führen und so einen Ausgangspunkt zur Selbstreflexion bieten.

Da viele Teilnehmer auch eigene- mitunter heftige - Opfererfahrungen im physischen und psychischen Bereich haben, ist hier seitens des Trainers wiederum Empathie und Fingerspitzengefühl gefragt - einer der Gründe, warum es meines Erachtens einer zertifizierten Ausbildung bedarf, um solch ein Training durchführen zu können.

Ein Teilnehmer verlässt den Raum. Die Gruppe bekommt folgende Anweisung: Wenn der Teilnehmer wieder herein kommt, stehen alle auf und bilden einen Kreis um die Person. Auf ein verabredetes Zeichen hin gehen alle einen Schritt nach vorn und ziehen den Kreis enger. Es wird nicht gesprochen. Die Gesichter sind dabei ausdruckslos.

Dann wird die Person herein geholt, ohne dass sie weiß, was sie erwartet.

Die Person im Mittelpunkt sollte vorher ausdrücklich auf die STOP Regel hingewiesen werden. Außerdem erfolgt der Hinweis: Der Teilnehmer wird nicht angefasst.

Je nach Persönlichkeit des Teilnehmer in der Mitte kann diese Übung eine sehr unangenehme Erfahrung sein

Bearbeitung des Themas „Gewalt“ in seinen Facetten:

Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen

In der Anfangsphase des Trainings soll sich dem Thema „Gewalt" in seinen unterschiedlichen Facetten genähert werden, um hier zunächst ein gewisses Basiswissen, angereichert mit dem eigenen Erleben der Teilnehmer zu schaffen, welches die Grundlage für die Reflexion der Selbsterfahrungen in den Übungen bildet.

Hierzu gehört natürlich auch die Erarbeitung einer eigenen Definition von Gewalt.

Diese kann aus den untenstehenden Übungen durch Beobachtungen und Verbalisierung von Gemeinsamkeiten und Wertigkeiten der einzelnen Aussagen durch die Gruppe entwickelt werden.

Übung: Gewalt-Barometer

Es liegen Karten mit Aussagen wie „ein Lehrer, der seine Schüler als dämlich bezeichnet", oder „das Attentat von Stauffenberg au Hitler" auf dem Boden und die Teilnehmer sollen sie auf einem Barometer einordnen. wobei bedeutet das Ende des Barometers „Gewalt" und das andere Ende „keine Gewalt" bedeutet.

Material: Karten mit Aussagen

Täterrolle und Opferrolle

Das oben beschriebene Machtgefälle als zentraler Bestandteil von Gewalt soll verdeutlicht und erfahrbar gemacht werden. Es soll hierdurch auch der Blick für Ungerechtigkeit und Ungleichgewicht dieser sog. „Statuswippe" geschärft werden. Der Mythos, dass dies nicht selbst zu beeinflussen und „jeder von uns nur Opfer der Umstände" sei, soll ausgeräumt werden.

Die Teilnehmer bilden eine Gasse indem sie sich gegenüber stehen. Eine Reihe besteht aus „Herren", die andere aus „Dienern". Nun gehen die Diener langsam in die Knie und halten dabei Blickkontakt. Die „Herren" blicken ernst. Sind die „Diener" so tief gebeugt wie es geht, stehen sie langsam wieder auf. Anschließend werden die Rollen gewechselt Sind die „Diener" tief am Boden, können die „Herren" noch Einen Schritt auf sie zu machen.

Was habe ich dabei erlebt in Bezug auf, Blick, Atmung, Haltung, Gefühle? Entstehung von Konfliktsituationen und deren Eskalation Im Rahmen von diversen Übungen soll der Blick geschärft werden für den Eskalationsverlauf von Konflikten und die Faktoren, die eine solche Eskalation beeinflussen, so dass ihnen rechtzeitig begegnet, oder aber auch ein Rückzug angetreten werden kann.

Übung: Das ist meins

Ein Teilnehmer legt sich in die Mitte des Raumes auf den Boden. Er bekommt einen Gegenstand, den er nicht verlieren darf. Die übrige Gruppe hat die Aufgabe, diesen Gegenstand zu erobern, und zwar mit allen Mitteln! Die Gruppe bekommt ein Zeitlimit (z.b. 40 Sec.) Bekommt sie den Gegenstand nicht, erhält sie eine Strafe (z.B. Liegestütz)

Material: Ein beliebiger Gegenstand, nicht zu groß.

Variation: Die Zeit und die Strafen können beliebig variiert werden.

Verletzungsgefahr für den Teilnehmer in der Mitte!!

(Quelle: Gewaltakademie Villigst, Impulse und Übungen)

Entwicklung alternativer Handlungsstrategien, Konfliktlösungen und -Interventionen Dies geschieht in Form von kurzen Theaterstücken, in denen die Teilnehmer in Gruppenarbeit Gewaltsituationen aus Ihrem eigenen Erleben, aus ihrem Umfeld darstellen. Die anderen Teilnehmer sind das Publikum, mit dem zusammen dann alternative Verläufe und Handlungsmöglichkeiten erarbeitet und im Rollenspiel direkt ausprobiert werden.

Aggression als Ressource und deren sinnvolle alternative Nutzung

In diesem Zusammenhang werden auch sogenannte „Kampfspiele“ durchgeführt, in denen sich die Teilnehmer im sportlichen Wettstreit mit der Betonung auf Fairness und Gleichstellung (kein Täter-Opfer-Machtgefälle) nach vereinbarten Regeln in Bezug auf Kraft, Geschicklichkeit und Ausdauer miteinander messen.

Positive Aggression als Motivation, um etwas durchzuhalten und ein Ziel zu erreichen, kann in solchen, oftmals auch spielerischen und sportlichen Übungen erfahren und entwickelt werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass verschiedene Spiele mit einem Schwerpunkt auf je unterschiedlichen Fähigkeiten eingeflochten werden, so dass jeder Teilnehmer die Möglichkeit hat, hier erfolgreich zu sein. Dies ist auch deshalb wichtig, weil die Teilnehmer über solche Übungen ihren Status in der Gruppe bestimmen.

Übung Schiebekampf

Zwei Teilnehmer stehen sich so weit gegenüber, dass sie ihre Hände gegenseitig mit angewinkelten Armen erreichen können.

Aufgabe: Der Partner soll durch einen Klaps gegen die Handflächen, aus dem Gleichgewicht gebracht werden.

Wer häufiger den Stand verliert, hat verloren.

Clevere Lösung: Defensive Haltung - Werden die Hände im richtigen Moment weggezogen, geht der Klaps des Gegners ins Leere und er verliert den Stand!

Somit kann auch ein kleiner David gegen den großen Goliath gewinnen!

(Quelle: Gewaltakademie Villigst, Impulse und Übungen)

Umgang mit Beleidigungen

Bei der Beschäftigung mit dieser Thematik kristallisiert sich heraus, dass einer der Gründe, welche oft einen vorgeschobenen Anlass für gewaltbesetzte Straftaten bieten, die verbale Beleidigung durch das Gegenüber ist.

Das gesamte Training baut unter anderem darauf auf, solche - oft vorgeschobenen - Anlässe für Gewalt zu verbalisieren, zu visualisieren und dann im Laufe des Trainings zu entkräften, bzw. zu entzaubern. Dies soll insbesondere auch im Hinblick auf Beleidigungen geschehen. Diese sind zwar mitunter verletzend und provozierend, aber die entscheidende Frage lautet letztendlich: Gebe ich meinem Gegenüber die Macht, mir mit ein paar Worten oder Gesten die Kontrolle über meine Handlungen und somit ggf. auch über meine Zukunft aus der Hand zu nehmen?

Die Teilnehmer werden aufgefordert ihre schlimmsten Schimpfwörter auf einen Zettel zu schreiben. Danach werden die Zettel eingesammelt gemischt und an die Teilnehmer ausgeteilt. Diese bilden einen Kreis.

1. Durchgang:

Die Teilnehmer beschimpfen sehr unfreundlich nacheinander ihren jeweiligen Nachbarn mit dem Wort auf dem Zettel.

2. Durchgang:

Die Teilnehmer wiederholen das Ganze, sprechen das Wort aber mit einem netten Lächeln und freundlichem Tonfall aus.

Anschließend werden alle Zettel zerrissen und in einen Mülleimer in der Mitte des Kreises geworfen, bzw. verbrannt

Aufhebung der Regel „Niemand wird fertig gemacht" für diese Übung.

Material: Zettel und Stifte, ein Mülleimer Intention: Entschärfen und Verharmlosen

Variation von „Schimpfwörter begraben“

Die Zettel werden nicht eingesammelt. Die Teilnehmer bilden einen Kreis und geben ihren Zettel jeweils dem linken Nachbarn. Nun beschimpft jeder TN seinen rechten Nachbarn. Damit erträgt jeder TN sein eigenes Schimpfwort.

Im Übrigen bleibt es beim vorstehenden Procedere.

Konfrontation und Reflexion

Reflexion

Alle Übungseinheiten werden immer direkt im Anschluss recht ausführlich reflektiert. Die sich hieraus ergebenden Diskussionen sollen den Transfer der Erfahrungen in die eigene Lebenswelt ermöglichen. Es wird auf diese Weise aber auch die Fähigkeit gefördert, den eigenen Ansichten und Bedürfnissen verbal Ausdruck zu verleihen und so vielleicht völlig neue Fähigkeiten an sich zu entdecken.

Generell soll hierdurch eine Kultur der Reflexion und auch der Selbstreflexion gefördert und etabliert werden.

Konfrontation

Das Prinzip der konfrontativen Pädagogik baut darauf auf, dass die Teilnehmer nicht nur durch den Trainer sondern vor allem untereinander mit sich selbst mit ihren eigenen Einstellungen und Haltungen konfrontiert werden. Sie sollen sich so gegenseitig unter Moderation des Trainers Denkimpulse geben.

Wenn einem Teilnehmer ein „Kollege“ sagt, dass es absolut nicht O.K. sei, jemanden zu treten der am Boden liegt, hat das eine andere Qualität, als wenn ein Pädagoge das sagt. Dies muss natürlich durch eine gute Moderation des Trainers in die richtige Richtung gelenkt werden.

Mittelpunktgespräche

Nach diesem Prinzip funktionieren auch die sogenannten „Mittelpunktgespräche“ in den letzten Trainingseinheiten. Hier muss jeder Teilnehmer zu seinen Straftaten Stellung nehmen. Er wird hier von Trainer und Teilnehmern in konstruktiver Form mit seinem Verhalten in diesen Situationen konfrontiert.

Dies kann in verschiedenen Formen geschehen. Eine Form, die sich als sehr konstruktiv erwiesen hat, besteht darin, jeden Teilnehmer das gegen ihn ergangene Urteil in Form einer Lesung, und zwar mit einem eigenen Tisch frontal gegenüber dem Auditorium vortragen zu lassen.

Hierdurch wird eine sehr ernsthafte und angespannte Situation geschaffen, in der der Tei lnehmer eher „durchlässig“ wird. Es besteht jedoch für ihn - anders als beim sog. „heißen Stuhl“ - auch genug Rückzugsdistanz. Der Grad der Konfrontation ist hier ebenfalls in ihrer Deutlichkeit und Kritik recht hoch, aber doch wesentlich geringer als beim heißen Stuhl, welcher aus den noch intensiveren Anti-.Aggressivitäts-Trainings nach Weidner bekannt ist. So werden hier keine polemischen Äußerungen, keine persönlichen Beleidigungen, keine Berührungen etc. zugelassen.

[...]


[1] Weidner/Kilb 2007, S. 8

[2] Gewaltakademie Villigst, Internet

[3] Weidner/Kilb 2007, S. 12

[4] Katzenbach/Smith, 1993, S. 70

[5] vgl. u.a.: Gemünden / Högl 2001, S. 2

[6] ebenda, S.2

[7] vgl. Gemünden / Högl 2001, S. 9

[8] vgl. van Dick / West, 2005, S. 5

[9] vgl.van Dick / West, 2005, S. 8

[10] vgl. Tuckman 1965

[11] Stumpf / Thomas, 2003, S. 10f.

[12] vgl. ebenda S. 13f.

[13] vgl.van Dick / West 2005, S. 30ff.

[14] vgl. Brodbeck 2004, S.419

[15] vgl. van Dick / West 2005 S. 37

[16] Geisbauer 2004, S. 16

[17] hierzu auch Geisbauer 2004, S. 18ff.

[18] Geisbauer 2004, S. 21

[19] Leymann 1995, S.18

Details

Seiten
154
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656124887
ISBN (Buch)
9783656132363
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v168656
Institution / Hochschule
Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach – Sozialamanagement
Note
1,3
Schlagworte
prinzip pädagogik grundlage trainingskonzept bearbeitung prävention verhaltensstrukturen team

Autor

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Titel: Konfrontative Pädagogik als Grundlage für ein Trainingskonzept bei destruktiven Verhaltensstrukturen im Team