Arbeiten mit der Theory of Constraints

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1 Was bedeutet der Begriff „Projekt”
1.2 Probleme und Risiken in der Projektbearbeitung

2 Die Grundlagen im Projektmanagement
2.1 Projekt und Projektorganisation
2.2 Projektmanagement
2.3 Projektcontrolling

3 Praktiziertes Projektmanagement im Anlagenbau
3.1 Grundlegende Merkmale des Maschinen- und Anlagenbaues
3.2 Praktiziertes Projektmanagement am Beispiel: eines Projektes

4 Die „Theory of Constraints” als System- und Projektoptimierer
4.1 Das Wesen der Theorie und die Notwendigkeit zur Veranderung
4.2 Veroffentlichungen, Kriti ken und Meinungen uber die ”Theory of Constraints” und der Methode "Critical Chain”
4.3 Critical-Chain Management als Projektmanagementmethode

5 Die Umsetzung und Anwendung der „Theory of Constraints” im Anlagenbau
5.1. Strategische und organisatorische Projektstruktur erstellen
5.1.1 Strategische Ausrichtung
5.1.2 Organisatorische und Strukturelle Ausrichtung
5.2 Messgrofien fur den Soll / Ist - Vergleich bestimmen
5.3 Gesamtleistungsfahigkeit de s Projekt managements dauer haft optimieren
5.3.1 Gegenwartsbaum - Was muss verandert werden?
5.3.2 Konfliktlosungsbaum - Warum wurde bisher nichts verandert?
5.3.3 Zukunftsbaum - Was ist der Zielzustand?
5.3.4 Vorbehaltsbaum - Wie wird die Veranderung umgesetzt?
5.3.5 Umsetzungsbaum - Welche Mafinahmen werden ergriffen?
5.4 Engpasse identifizieren und beheben durch die Anw endung der "Critical Chain" Methode
5.4.1 Analogie der physischen Kette
5.4.2 Versteckte Zeitreserven
5.4.3 Wie konnen Zeitreserven den kritischen Pfad schutzen?
5.4.4 Chronologie der Anwendung

6. Systematisierung des Projektmanagements
6.1 Datenverarbeitung mit Hilfe von MS-Project

7 Zusammenfassung
7.1 Dr. Eli yahu M. Goldratt und die Entstehung der Theory of Constraints?

8 Literatur
8.1 Internet / Quellen

9 Abbildungsverzeichnis

Vorwort

Als Ergebnis meiner Arbeit soll weniger der einzigartige Losungsweg fur das Bearbeiten eines Projektes im Anlagenbau stehen.

Vielmehr konzentriert sich meine Arbeit darauf, mit Hilfe einer modernen Methode des Managements, projektbezogene Prozesse im Anlagenbau erfolgreich zu steuern.

Dabei konzentriere ich mich auf die von Eliyahu M. Goldratt begrundete Theory of Constraints.

Meine Arbeit beginnt mit einer allgemeinen Einfuhrung in das Thema Projekt und zeigt auf, mit welchen Problemen und Risiken in der Projektbearbeitung zu rechnen ist. Da es sich in dem von mir beschriebenen Projekt um ein Vorhaben im Anlagenbau handelt, mochte ich besondere Merkmale aus dem Anlagenbau hervorheben.

Der zweite Abschnitt dokumentiert die Grundlagen des Projektmanagements und schneidet das Thema Projektcontrolling an.

Im dritten Abschnitt soll aufgezeigt werden, wie ein Unternehmen aus dem Anlagenbau das Projektmanagement und die Projektbearbeitung praktiziert.

Die ersten drei Abschnitte sind wiederum als Gesamteinfuhrung in das eigentliche Thema, die Anwendung der „Theory of Constraints”, zu betrachten, die im vierten Abschnitt mit dem Wesen und der Vorstellung der Theorie beginnt und im funften Abschnitt umgesetzt wird.

Der sechste Abschnitt wird einen kleinen Uberblick uber Microsoft Projekt verschaffen. Dieses Hilfsmittel nutze ich fur die optimale Aufstellung von Netzplanen und zur Uberwachung und Einstellung des Gesamtprojektes.

Im letzten und abschliefienden Abschnitt werden noch einmal die wesentlichen und entscheidenden Punkte meiner Ausarbeitung zusammengefasst. Es wird noch einmal auf notwendige Veranderungen und Konsequenzen im Unternehmen hingewiesen und Schlussfolgerungen fur die weitere Projektbearbeitung erzielt.

Als Ergebnis dieser Arbeit soll eine umfassende Methodenkompetenz vermittelt werden. Damit mochte ich erreichen, dass diese Methode auch haufiger fur Projekte im Anlagenbau Verwendung findet.

1. Einleitung

1.1 Was bedeutet der Begriff „Projekt“

Aus dem lateinischen Wort „projectum" hat sich der heute gebrauchliche Begriff „Projekt" entwickelt.

Einfach gesagt, bedeutet er so viel wie:

„Das nach vorn geworfene" .

Was verstehen wir unter diesem Begriff und wie kann er definiert werden?

In der DIN 69901 ist das Projekt beschrieben als:

„Ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll und sich dadurch auszeichnet, dass es im wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist...".

Dr. Eliyahu M. Goldratt definiert das Projekt in seinem Roman „Die kritische Kette" etwas praxisnaher in dem er sagt: „Jeder der an seinem Arbeitsplatz schon einmal mit einer komplexen Initiative zu tun hatte, deren Management es erforderte, dass jeder ein Bild von dem entwerfen musste, was er tun sollte, hat definitiv mit einem Projekt zu tun".

Kurz gesagt, ist das Projekt ein einmaliges Vorhaben zum Erreichen eines vordefinierten Ziels.

1.2 Probleme und Risiken in der Projektbearbeitung

Hauptsachlich muss jedoch gesagt werden, dass man zum Erreichen dieses vordefinierten Ziels, eine Vielzahl von Losungswegen finden kann.

Welche dieser Wege schneller, effizienter und konfliktarmer zum Ziel fuhren, ist meist bei Beginn unbekannt.

Wie bereits erwahnt, ist das Projekt oft nicht eins zu eins ubertragbar.

Mit hoher Wahrscheinlichkeit gilt, dass fast alle Projekte durch Kostenuberschreitung, Terminuberschreitung und oftmals inhaltliche Kompromisse verwandt sind.

Dadurch kann man auf Grundlage von Erfahrungswerten bestimmte Losungswege bevorzugen und aus den gewonnenen Erkenntnissen heraus, Mafinahmen zur Verbesserung der Projektabwicklung ableiten.

Nicht selten werden einzelne Projektvorgange geplant, ohne den Gesamtprozess zu betrachten.

Dadurch wird versaumt, bestimmte Vorgehensweisen zu standardisieren und auf freigesetzte Ressourcen zuruck zugreifen.

Leistungsfaktoren des Projektmanagements, wie Geschwindigkeit der Projektabwicklung oder Kosten und Qualitatsmerkmale, konnen dabei Standardisierungsmerkmale sein. Vielfach ist das Prozesswissen eines Unternehmens in verschiedenen Strukturen gespeichert und nicht allgemein verfugbar. Ablaufzusammenhange, Aufgaben und Arbeitsanweisungen, die sich auf verschiedene Projekte ubertragen lassen, sind nicht im System des Unternehmens zusammengefasst.

Auf Grund des standigen Preiskampfes im Anlagenbau wird jedes Unternehmen bestrebt sein, auf preisgunstige Lieferanten zuruckzugreifen. Dieses kann jedoch dazu fuhren, dass man Kompromisse in der Lieferzeit eingehen muss.

Somit sind Terminuberschreitungen in Projekten vorhersehbar.

Zusatzlich werden Produktdaten und Lieferantendaten, die als wesentliche Grundlage zur Prozesssicherheit dienen, extern oder intern, mit grofiem Zeitaufwand zusammengetragen.

Auch oder gerade im Anlagenbau, lassen sich Vorhaben durch den Einsatz von Komponenten oder Baureihen optimieren. Selten wird hiervon Gebrauch gemacht. Stattdessen werden Projekte durch intensive Planung von Prototypen in ihrer Terminkette gefahrdet und das vorhandene Budget gesprengt.

Viele ahnliche Projekte unterscheiden sich meist darin, dass verwendete Begriffe nicht vereinheitlicht sind. Was wiederum zu Irritationen innerhalb des Unternehmens fuhren wird und ein zeit- und kostenintensives gleichsetzen bedeutet.

Sind in der Vergangenheit eher technische Unwagbarkeiten gegenuber den Auftraggebern als Projektrisiken auszumachen, werden es heute eher die fluchtigen Fahigkeiten und Trager im Projektteam sein.

Viele Projektrisiken sind kaum sichtbar und je komplexer ein Projekt, umso intensiver ist der Steuerungsaufwand. Was wiederum auf die Risiken wirkt.

Es wird auf die zyklische Uberprufung der Zielorientierung verzichtet oder die fortlaufende Wirtschaftlichkeitsprufung vernachlassigt.

Organisationsregeln werden nicht rechtzeitig festgelegt, Meilensteine, Strukturplane, Ressourcenplane oder Budgetierungsplane sind zu spat definiert oder nicht eingehalten. Fur viele Mafinahmen ist die Einschatzung der Verhaltnismafiigkeit nicht richtig dargestellt. Dadurch entstehen oft grofie Probleme im Projektablauf.

Haufig wird versaumt das Chancen-Risiko - Verhaltnis neu zu optimieren.

So sind tagliche Gewohnheiten nicht selten der Grund dafur, dass sich viele kleine Fehler zu einem grofien Fehler addieren.

Durch das fur uns selbstverstandlichere kausale Denken werden Risiken durch „pfiffige" Mafinahmen ersetzt, dabei ware es sinnvoller, durch vernetztes Handeln die einzelnen Projektablaufe zu gestalten.

Statt Zusammenhange und Spannungsfelder der Projektsituation zu verstehen, werden Entscheidungen nach Funktionen getroffen und nicht nach Prozessen gehandelt.

Vielfach sind Charakteristiken von Prozessablaufen nicht richtig beachtet worden, was zu Ubergeneralisierungen von Ablaufen fuhrt.

Ein menschlicher Aspekt ist der Schutz des Selbstwertgefuhls, was uber die Kenntnisnahme des Misserfolges steht und Probleme im Projektverlauf nicht rechtzeitig erkennen lasst.

Es gibt verschiedene Strukturen und Methoden, die zur Anwendung kommen konnen, um Probleme und Risiken im Projektmanagement zu verringern. Welche dieser Vorgehensweisen zur erfolgreichen Durchfuhrung des Projektes angewendet werden, hangt von der Organisationsstruktur, von der Grofie und Komplexitat oder der Branche und Art des Projektes ab.

Da an einem Projekt einzelne Personen, unter Einbindung weniger Ressourcen und kurzen Zeitabschnitten befasst sind, oder Projekte charakterisiert werden, durch hunderten bis tausenden von Mitarbeitern, und die Konzentration einer Vielzahl von Ressourcen und jahrelanger Laufzeit, unterscheiden sie sich auch in ihrer Auswahl an Werkzeugen des Projektmanagements. Das konnen zum einem, einfache Vorgangsplane sein oder komplexe Verfahrensweisen.

Da wir es hier jedoch nicht oder nur selten mit Routineaufgaben zu tun haben, liegt gerade in der Wahl des richtigen und effizienten Losungsweges das Hauptproblem.

Projektmanagement ist immer auch Krisen- oder Chancenmanagement.

Dabei ist fur das Projektmanagement wichtig, Situationen mit geringen Effizienz- und Ressourcenverlusten zu bereinigen und sich einstellende Chancen und Moglichkeiten rechtzeitig zu erkennen und optimal zu nutzen.

Grundsatzlich muss gesagt werden, dass je sorgfaltiger die Planung durchgefuhrt wird, das Projektteam auf Basis der Unternehmensstruktur und unter Ausnutzung der Unternehmensmoglichkeiten zusammengestellt ist, sowie die Projektablaufplanung detailliert bzw. die einzelnen Planungsschritte festgelegt sind, um so sicherer wird sich das angestrebte Projektziel einstellen.

2 Die Grundlagen im Projektmanagement

2.1 Projekt und Projektorganisation

Wie bereits in meiner Einleitung erwahnt, ist der Begriff „Projekt" in der DIN 69901 definiert und bezeichnet ein Vorhaben, Entwurf oder Plan.

Weithin sichtbar ist, dass der Trend zur Projektarbeit sich in den letzten Jahren verstarkt hat. Die Ursachen hierfur liegen vor allem darin, dass immer mehr Unternehmen vor dem Problem stehen, mit anderen Firmen schwierige und „ungewohnte" Aufgabenstellungen losen und koordinieren zu mussen.

Dabei wird dem Projekt eine bestimmte Aufgabe zugeordnet, die in einer klar definierten Zeitspanne gelost werden muss. Das zu losende Problem ist durch seine Komplexitat charakterisiert. So liegt die Bedeutung darin, dass durch den erfolgreichen Abschluss eines Projektes, das Unternehmensziel erkennbar beeinflusst wird.

Ein Projekt sollte durch seine Einmaligkeit und seinen Schwierigkeitsgrad gekennzeichnet sein. Wenn es sich jedoch um eine einfache Aufgabe handelt, wird der Begriff „Projekt" nicht verwendet.

Charakteristisch fur ein Projekt ist der erhebliche Umfang mit dem es versehen ist. Der Umfang wird begrenzt durch seine finanzielle, personelle oder materielle Art, aber auch durch die Struktur der Projektgruppe oder des Unternehmens. Es ist notwendig, dass verschiedene Fachbereiche ineinander greifen, um die gestellten Aufgaben zu losen.

Die Zielerreichung gemafi der Aufgabenstellung lasst sich nur gewahrleisten, in dem die Organisation eines Projektes klar strukturiert und somit vereinfacht bzw. der Aufgabenumfang uberschaubar und handhabbar gegliedert ist.

Die Bedeutung von ^Organisation" kann frei ubersetzt als ein „Werkzeug" zur Durchfuhrung eines Vorhabens betrachtet werden oder aber auch, wie Nordsieck definiert: „die Gestaltung von Projekt bezogenen Regelungen" sein.

Dabei ist die Art der Projektorganisation klar gegliedert und verbindlich fur die Mitglieder der Projektgruppe. Sie kann in der Regel nicht willkurlich abgeandert, um geplant oder unberucksichtigt bleiben. Aus diesem Grund wird die Organisation von der Unternehmensleitung vorgegeben. Da die Organisation wiederum die Unternehmensfuhrung bei der Erreichung der Unternehmensziele unterstutzt, entsteht eine wichtige und entscheidende Wechselbeziehung.

Somit ist es notwendig, dass das Zusammenwirken aller Bereiche geregelt ist, um den erfolgreichen Abschluss des Projektes zu gewahrleisten. Zur Projektorganisation gehort nicht nur die Projektdurchfuhrung zu planen, sondern auch die Sicherstellung aller fur den Projektstart notwendiger Mittel, wie Buroraume, Mobiliar und „human resources”.

Um die Effizienz zu garantieren, wird die Projektorganisation nach Dauerhaftigkeit streben. Wiederkehrende und gleichartige Vorgange konnen so durch dasselbe Prinzip der generellen Regelungen erfolgreich bearbeitet werden. Das setzt jedoch voraus, dass Kompetenzen und Verantwortungen eindeutig geregelt sind.

Da jedoch in der Notwendigkeit eines flexiblen Handelns, diese feste Regelung nicht realisierbar ist, ist es zweckmafiig ein organisatorisches Gleichgewicht zu finden.

Haufig werden in der Praxis geeignete Personen, zusatzlich zu ihren eigentlichen Aufgaben aus den Fachabteilungen heraus, mit projektleitenden Tatigkeiten betraut. Was schliefilich die Leistungsfahigkeit und die Konzentration auf die eigentlichen Fuhrungsaufgaben beeinflusst.

Um aber das angesprochene organisatorische Gleichgewicht zu erreichen, ist es zweckmafiiger, diese Personen aus ihrer Fachverantwortung heraus zu losen und ausschliefilich mit der Koordinierung der Projektleitung zu betrauen und somit die Effizienz abzusichern. Was naturlich durch die Unternehmensgrofie, die Art und die Anzahl von Projekten realistisch eingeschatzt werden muss.

Zusammenfassend bietet die Projektorganisation dem Unternehmen die Chance, fur komplexe Aufgaben Losungen zu finden. Gleichzeitig darf aber auch bestehendes und erreichtes nicht unnotig gefahrdet oder vernachlassigt werden.

2.2 Projektmanagement

Um samtliche Aufgaben innerhalb eines Projektes effizient und erfolgreich losen zu konnen, bedarf es ein durchdachtes und strukturiertes Management.

So ist es unverzichtbar die einzelnen Funktionen klar zu bestimmen, entsprechende organisatorische Anpassungen in der Unternehmensstruktur vorzunehmen und geeignete Instrumente zur Unterstutzung der Funktionserfullung bereitzustellen.

Da zunehmend Anlagenprojekte arbeitsteilig bearbeitet werden, umfasst die Projektorganisation mehrere Stellen, die durch das Projektmanagement zusammengefasst und koordiniert werden.

Fur das Management eines Projektes ist stets ein Projektleiter vorgeschaltet. Dieser kann als Einzelperson oder als Kopf aus einer mehrere Personen umfassenden Projektleitung bestehen. Darin konnen Teilprojektleiter, Fachprojektleiter oder auch Projektcontroller integriert sein.

Die projektbezogenen Planungen werden mafigeblich durch das Projektmanagement gesteuert und unter Berucksichtigung der Aufgabenstellung des Auftraggebers hinsichtlich:

- Kapazitat / Ressourcenplanung
- Kosten
- Terminen
- Finanzen / Budget erarbeitet.

Das Management uberwacht die vertraglich vereinbarten Ausfuhrungen und die Wertansatze aus der Vorkalkulation, um sie mit der mitlaufenden Kalkulation zu vergleichen. Sie ermitteln den Finanzbedarf und konzentrieren sich auf die Einhaltung der vorgegebenen Terminkette.

Durch die Projektleitung wird das Gesamtprojekt zielgerichtet gesteuert. Und im Falle von Abweichungen werden gegensteuernde Mafinahmen eingeleitet.

Das Management wird den Informationsfluss innerhalb des Projektes zwischen allen am Projekt beteiligten internen wie auch externen Stellen sicher stellen und kontrollieren.

Das gleiche gilt auch fur die Dokumentation aller technischen Daten und sonstigen vertraglich relevanten Unterlagen. Die Projektleitung informiert ubergeordnete Unternehmensbereiche bzw. den Auftraggeber uber den Projektstatus und den Projekttrend.

Je nach Unternehmensorganisation ist die Projektleitung mehr oder weniger mit Kompetenzen und Verantwortungen betraut, um die Aufgabenstellungen erfullen zu konnen.

Dabei ist unumstritten, dass ein erfolgreicher Abschluss des Projektes mit einem positiven Ergebnis verbunden ist. Fur die Erreichung dieses Zieles sind geeignete organisatorische, funktionelle, instrumentelle und personelle Vorkehrungen zu treffen. Andreas, Rademacher und Sauter haben fur das Projektmanagement Grundsatze dargestellt.

- integrierter Bestandteil der Unternehmensfuhrung
- Projektorganisation als temporarer Profit-Center
- Projektmanager ist „zeitweise Unternehmer"
- Projektmanager sind zentrale Ansprechpartner
- Durchgangige Planungs- und Steuerungskonzepte sind vorhanden

Erst in der jungsten Zeit lasst sich Projektmanagement mit Kostenrechnung unter dem Stichwort Projektcontrolling verbinden. So ist der Projektleiter und das gesamte Projektmanagement auch im Rahmen der Kostenkontrolle und Budgetierung, zumindest hinsichtlich der Eckdaten, verantwortlich.

2.3 Projektcontrolling

In meiner Vorstellung des Projektmanagements wird davon ausgegangen, dass das Projektcontrolling ein Teilgebiet des Projektmanagements ist. Im Gegensatz zum Unternehmenscontrolling konzentriert sich das Projektcontrolling jedoch auf die Abwicklung von Projekten und richtet seine Messmethoden darauf aus.

Das Projektcontrolling ist nicht nur auf das Rechnungswesen im Allgemeinen beschrankt, sondern es uberwacht auch Soll - Ist Vergleiche, die sich auf organisatorische und technische Ablaufe beziehen.

Da es keine offizielle Definition gibt, kann man das Projektcontrolling dahingehend als

- Planung
- Steuerung
- Kontrolle eines Projektes bezeichnen.

Es umfasst daher auch die Vorkalkulation der Projekte und geht weiter in die Uberwachung der Projektkosten, der Erlose und Deckungsbeitrage, wahrend der Projektabwicklung.

Da Projekte uberwiegend periodisierenden Charakter besitzen, konnen kosten- und erlosrechnerische Probleme entstehen. Uberschreitungen von Projektkosten konnen aber auch durch zu niedrig kalkulierten Leistungsumfang oder durch Unterschatzung von technischen Problemen verursacht werden. Um Projektplanung und Kosten uberwachen zu konnen, bedarf es einer Uberprufung des Verhaltnisses von Projektmanagement und Rechnungswesen.

Dabei sind Projektkosten gepragt durch den Netzplangedanken und nicht selten erst nach Abschluss des Projektes vollstandig bekannt. Was wiederum dazu fuhrt, dass sie lediglich fur die „Dokumentation" taugen. Es ist notwendig, durch permanente Kostenkontrolle eventuelle Abweichungen aufzudecken und durch geeignete Mafinahmen gegenzusteuern. Zur termingerechten und wirtschaftlich erfolgreichen Abwicklung von Projekten mussen Instrumente zur Verfugung stehen, die eine Planung und Steuerung ermoglichen. Das wesentliche dabei ist die Vorbereitung von Entscheidungen hinsichtlich der Abwicklung. Im Anschluss lassen sich dann kosten- und gewinnmindernde Konsequenzen aufzeigen. Die Projektleitung benotigt fortlaufend aktuelle Informationen, die sich nicht nur auf Kosten und Kostenabwicklung beschranken, sondern vielmehr auch auf die Projektparameter:

- Termine,
- technische Leistungen und
- Ressourcen

Das Grundprinzip des Projektcontrollings besteht in der Vorbereitung und Kontrolle von unternehmerischen Entscheidungen.

Das setzt jedoch eine unverzerrte Abbildung des Betriebsgeschehens voraus.

Fakten und Aussagen durfen nicht fiktiv dargestellt werden, sondern mussen messbare und uberprufbare Grofien beinhalten. Andernfalls sind Prognosen klar zu benennen.

Im Rahmen der Projektrechnung entfallt die Trennung zwischen kurzfristig ausgerichteten Kosten - und Erlosrechnungen und langfristigen Investitionsrechnungen. Aus diesem Grund sollten diese Projektrechnungen zu einer zukunftweisenden Entscheidungsrechnung ausgebaut werden.

Projektbegleitende Auswertungsrechnungen schaffen deshalb einen standigen Uberblick uber den Stand der bereits getatigten Investitionen und der noch verbleibenden Mittel und lassen einen Vergleich mit den Planwerten zu.

Auf Grund der schwierigen Prognostizierbarkeit der Daten - und Rechengrofien, sind in den Planwerten verhaltnismafiig hohe Unsicherheiten enthalten. Deshalb ist der Bedarf an Steuerung und Uberwachung mit besonders hohem Aufwand versehen.

Um in der Projektabwicklung so realitatsnah wie moglich zu sein, sind nicht nur die Ist- Kosten aufzuzeigen, sondern auch die Bestellgrofien zu veranschlagen. Dadurch wird ein Uberschreiten der Projektsumme verhindert, die sonst durch falsche Annahme entstanden ware.

Das macht eine Aufteilung des Projektes in Teilrealisierungsprozesse notwendig.

In der ersten Phase werden die Plangrofien aufgezeigt, welche dann in den folgenden Phasen in Realgrofien abgebildet werden. Hierbei ist naturlich notwendig, dass samtliche Informationen uber bestimmte Zusammenhange mit der einhergehenden Entscheidung vorliegen.

Nach Joachim Buch:". muss die Projektrechnung imstande sein, alle projektierenden und projektubergreifenden Fragestellungen zu beantworten, auch wenn diese Fragestellungen auf Grund der Neuartigkeit und Individualitat der Projekte im Detail oft nicht bekannt sind."

Um notwendige Auswertungsmoglichkeiten zu erhalten, ist eine Datenbank als Instrument der Datenspeicherung- und Datenbereitstellung unausweichlich. Dabei werden samtliche Projektinformationen und Rahmeninformationen, die die Projektumgebung beschreiben, in die Datenbasis aufgenommen. Da sich diese Datenbank nicht nur auf die Kosten beziehen sollte, ist es notwendig auch Erlose und Zahlungen aufzunehmen.

Projektrechnungen, Kosten- und Erlosrechnungen und externes Rechnungswesen arbeiten mit gleichen Daten, die eine Datenbank wiederum zu umfangreich und unuberschaubar werden lasst. Deshalb muss eine Doppelung der Daten in der Datenbank verhindert werden.

Um die Erfolgswirkung verschiedener Entscheidungen realistisch einschatzen zu konnen, ist eine Uberprufung der Datenrelevanz unabdingbar.

Es muss die Moglichkeit bestehen, kontinuierliche Projektuberwachung zu gewahrleisten und somit standig aktuelle Informationen zu erhalten und zu verarbeiten.

In der Praxis wird deshalb ein in der Projektabwicklung begleitendes Erfassungssystem vorgeschlagen.

Dieses als „Grundrechnung" bezeichnete System umfasst objektive und terminierende Auswertungsrechnungen fur die Planung und Kontrolle des Projektes.

Durch diesen Vorgang wird eine standige Auskunftsbereitschaft gewahrleistet und auf Grund der aktuell relevanten Daten das Projekt einer standigen Kontrolle unterzogen.

Im Hinblick auf die Rechengroften ist eine wirklichkeitsnahe Abbildung des Unternehmensbildes durch objektive Rechengroften notwendig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiel Rechengroftenvergleich

Da es fur eine effiziente Steuerung und Kontrolle unumganglich ist, die Daten des Projektes von seinem Beginn bis zur Beendigung zu verfolgen, wird eine zahlenmaftige Entwicklung des Projektes aufgestellt, sowie eine Hochrechnung des mutmaftlichen Auftragsergebnisses durchgefuhrt. Diese erhaltenen Informationen geben Aufschluss uber die Notwendigkeit von Anpassungsmaftnahmen.

Auf Grund der Komplexitat der Projekte werden netzartige Planungs- und Steuerungssysteme empfohlen.

Es ist der Grundgedanke, die Kosten des Projektes direkt mit den Projektvorgangen zu verbinden.

Dabei werden die Soll-Kosten und Ist-Kosten fur die einzelnen Vorgange ermittelt und das Projekt in Teilaufgaben aufgespalten, so dass eine Kostenuberschreitung der Teilaufgaben besser erkannt und uberwacht werden konnen.

Das Projektcontrolling ist nicht Hauptbestandteil dieser Arbeit, dennoch ist es nicht unerheblich einen Einblick zu erhalten da die notwendigen Anpassungen innerhalb eines Projektes oder Teilprojektes einher gehen, mit dem Ziel der "Theorie of Constraints”, strukturelle Engpasse darzustellen und zu eliminieren.

Deshalb finde ich es notwendig, dieses Thema ansatzweise aufzunehmen, in dem Bewusstsein es nur anreiften zu konnen.

3 Praktiziertes Projektmanagement im Anlagenbau

3.1 Grundlegende Merkmale des Maschinen- und Anlagenbaues

Der Maschinen- und Anlagenbau ist mit einem Umsatz von 195 Mrd. € und ca. 965.000 Beschaftigten im Jahr 2008 einer der Schlusseltechnologien und der Motor fur die Wirtschaft in Deutschland.

Diese Branche wird durch viele mittelstandische Familienunternehmen charakterisiert. So haben gerade mal 2% aller Maschinen- und Anlagenbauunternehmen mehr als 1000 Mitarbeiter.

Die Produktpalette ist durch eine hohe Produktindividualitat gekennzeichnet. In samtlichen Industrie- und Dienstleistungsbranchen werden durch die Maschinen- und Anlagenbauer die verschiedensten Produkte mit den unterschiedlichsten Kompetenzen angeboten.

Es sind grofte Unternehmen mit eine hohen Wertschopfungskette und einer Vielzahl verschiedenster Produkte zu finden. Aber auch kleine Unternehmen haben ihre Chance als Nischenanbieter erkannt.

Hauptkunden des Maschinen- und Anlagenbaues sind zum groftten Teil brancheninterne Unternehmen oder Unternehmen aus der Straften-, Schiff-, Luft- und Raumfahrtindustrie. Zwei Drittel des erreichten Umsatzes ist durch das Engagement im Ausland erzielt worden. Damit gehort Deutschland zu den fuhrenden Exportlandern in der Welt.

Das wesentliche Wachstum dieser Branche resultiert hauptsachlich aus einem Anstieg der Auslandsnachfrage. Diese ist dreimal starker als die Nachfrage im Inland. Der Maschinen- und Anlagenbau ist auf Grund seiner Stellung als Lieferant von Investitionsgutern vom Investitionsverhalten seiner Kunden abhangig. Da dieses Investitionsverhalten stark auf politische Stimmungen und wirtschaftspolitische Randbedingungen reagiert, ist diese Branche starken Schwankungen unterworfen. Gerade in den letzten 15 Jahren ist ein starker Strukturwandel zu erkennen. So konnten gerade kleine Unternehmen im Vergleich zu groften Unternehmen ihre Umsatze deutlich steigern.

Es sind zahlreiche kleine Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau entstanden. Mit innovativen Technologien, bauen sie neue Markte auf und dringen in bestehende Markte.

Um den Standort Deutschland zu erhalten und weiteren Wachstum trotz Standortkostennachteile zu erzielen, gilt es seit Jahren Ansatze zur Effizienzsteigerung umzusetzen. Dabei enthalten erfolgreiche Strategien, Hinweise auf besondere Fahigkeiten, wie schnelle Anpassungsfahigkeit und

Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter oder auch der hohe Grad an Aus- und Weiterbildung sowie Konzentration in Bezug auf Qualitat und Innovation. Der Erfolgsfaktor Innovation, ist besonders im Maschinen- und Anlagenbau ein zentrales Thema. Und gerade in diesem Bereich unterscheidet sich der Maschinenbau maftgeblich von anderen Branchen.

Bettina Moftig spricht in ihrer Ausarbeitung zum Thema Brancheninnovation im Maschinenbau davon, dass: „...durch seine Innovationen, der Maschinenbau maftgebliche technologische Impulse auf andere wichtige Branchen gibt." Wenn man in dem Maschinenbau, Anlagenbau, Automobilbau und ahnlichem von einer Innovation spricht, dann ist in der Regel eine so genannte Verbesserungsinnovation gemeint.

Solche Verbesserungsinnovationen bauen auf einem Durchbruch auf, der irgendwann mal stattgefunden hat und von der Industrie versucht wird zu verfeinern.

Die deutschen Maschinenbauer stehen in den nachsten Jahren vor wichtigen technologischen und unternehmerischen Herausforderungen. So mussen Kosten gesenkt und gleichzeitig die Leistungsfahigkeit gesteigert werden.

Fur einen optimalen Innovationsprozess werden spezielle Losungen aus der Forschung und Entwicklung benotigt, da sie entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Der weltweit gute Ruf ist begrundet durch das hohe technische Niveau der Produkte. Knapp die Halfte des Umsatzes im Maschinen- und Anlagenbau wird durch neue oder verbesserte Produkte erzielt. Dadurch wird sichtbar, dass die Produktinnovation eine zentrale Bedeutung fur die Sicherstellung der guten Weltmarktposition hat und nur durch hohe Innovationskraft und Starkung der Standortvorteile zu halten ist.

Mit Produkt- oder Prozessinnovation werden neue Kunden gewonnen, neue Markte erschlossen oder Marktanteile gesichert. Die durchschnittliche Mitarbeiteranzahl in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen liegt bei 3-4% des Gesamtpersonals.

Um diese hochkomplexen Produkte erfolgreich herstellen zu konnen, ist ein enges Zusammenspiel aus vielen Fachbereichen, insbesondere aus dem Maschinenbau, aus der Elektrotechnik, der Informatik, der Verfahrenstechnik, Pneumatik und Hydraulik, notwendig. Dabei ist dieses Zusammenspiel von entscheidender Bedeutung. Im Detail auf besondere Kundenwunsche einzugehen und kundenspezifische Systemlosungen anzubieten, ist eine grofte Starke des Maschinen- und Anlagenbaus.

Je nach Produkt und Stuckzahlen spielt die Produktion im Rahmen von Entwicklungsprojekten eine unterschiedlich starke Rolle.

In der Einzelfertigung und bei kleineren Serienfertigungen, ist der Anteil manueller Montagen relativ hoch und der Einfluss auf den Entwicklungsprozess vergleichsweise gering. Mit zunehmender Stuckzahl steigt der Einfluss auf den Entwicklungsprozess, gerade hinsichtlich auf die fertigungs- und montagegerechten Konstruktion der Produkte. Auf Grund der oftmals geringen Betriebsgrofte sind kurze Kommunikationswege und Entscheidungswege, sowie starke Einbindung und Einflussnahme der Geschaftsfuhrung charakteristisch fur diese Branche.

Das Arbeiten in Projektteams spielt zwar eine immer grofter werdende Rolle, ist aber in vielen Unternehmen dennoch erst im Anfangsstadium. Nur in wenigen Unternehmen kann von einem klaren und effektiven Projektcontrolling gesprochen werden. Vorentwicklungen und Technologieentwicklungen flieften in die eigentliche Produktentwicklung, so dass von keiner klaren Abtrennung gesprochen werden kann. Die gegenwartige Globalisierung verandert gerade im Anlagenbau die industrielle Landschaft. Neue Methoden und Umstrukturierungen sind die Folgen dieses okonomischen Wandels. Neue Managementmethoden haben in der Branche Einzug gehalten. Um wettbewerbsfahigere Produkte produzieren zu konnen, konzentrieren sich die Unternehmen nicht nur auf die Qualitat sondern auch vermehrt auf eine preisgunstigere Herstellung von Erzeugnissen. Diese Veranderungsstrategien bedurfen neue Maschinen- und Anlagenkonzepte.

Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Globalisierungs- und Internationalisierungstendenzen und der Notwendigkeit der Anpassung von Unternehmen an komplexe weltweite Marktstrukturen, werden neue Kooperationsnetze gesucht.

Den klassischen Maschinen- und Anlagenbau, wie er uber viele Jahrzehnte bestand, ist heute mehr und mehr einem neuen, den internationalen Anforderungen gewachsenen, Maschinen- und Anlagenbau gewichen. Diese Branche hat heute erkannt, dass die Wettbewerbsfahigkeit nur durch hohe Flexibilitat, Effektivitat und Innovation gesichert werden kann.

3.2 Praktiziertes Projektmanagement am Beispiel: eines Projektes

Die intensive Mitarbeit an einem Projekt und die aufgetretenen Probleme in der Projektbearbeitung, lieften mich daruber nachdenken, welche Moglichkeiten es gibt die Effizienz zu verbessern und die vorgegebenen Termine einzuhalten.

In diesem Beispiel handelt es sich um die Planung und den Aufbau einer Kohlemahlanlage, die durch ein mittelstandisches Unternehmen im Anlagenbau realisiert wurde.

Im beschriebenen Fall besteht bereits eine Zementanlage, die momentan mit Hilfe von Olfeuerung einen Ofen zur Klinkerherstellung betreibt. Aus diesem Klinker und weiteren Zuschlagstoffen wie Kalkstein und Gips wird Zement fur die Baustoffindustrie produziert. Auf Grund der weltwirtschaftlichen Lage und des standigen Anstiegs der Roholpreise, hat der Auftraggeber eine Umstellung von Ol auf Kohlefeuerung beschlossen. Und somit Kosten fur die Herstellung von Klinker zu reduzieren und als Ergebnis daraus, seine Marktstellung auszubauen und zu starken.

Die Struktur der Projektgruppe Kohlemahlanlage, ist durch die Struktur des Unternehmens gepragt und wird von der Geschaftsfuhrung vorgegeben.

Dabei besteht sie aus einem Projektleiter, sowie einem Vertreter des Projektleiters. Hinzu kommen verschiedene Ingenieure aus den Bereichen Planung, Konstruktion, elektrische Planung, Verfahrenstechnik und Steuerung.

Diese Bereiche arbeiten in enger Kooperation zusammen.

Unterstutzt und kontrolliert wird das Projektteam durch einen vom Kunden beauftragten externen Projektcontroller.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmensstruktur

Der Projektleiter ist vorrangig als Projektkoordinator fur das Projekt zustandig. Dabei ist die Hauptaufgabe der Projektleitung, die Zusammenfuhrung der verschiedensten Bereiche wie Konstruktion, Planung, elektrische Anlagenplanung oder der Verfahrenstechnik.

Aufterdem sind die Losungen der geforderten Aufgaben gemaft dem Vertrag zu uberwachen. Dieses geschieht in der Regel durch standige Teambesprechungen und durch ein von der Projektgruppe heraus gelostes Projektcontrolling.

Durch monatliche Statusberichte wird die Geschaftsfuhrung uber den Projektstand informiert. Zusatzlich werden Problemstellungen lokalisiert und Kernthemen erlautert. Jedoch ist die Kostenkontrolle nicht Bestandteil der monatlichen Berichte und obliegt demzufolge der Geschaftsfuhrung.

Auf Grund des schnellen Wachstums des Unternehmens in kurzer Zeit, konnte das Projektcontrolling nicht ausreichend gestaltet werden. Aus diesem Grund wird zur Zeit groftte Anstrengungen zur Verbesserung des Projektcontrollings verwendet, mit dem Ziel der Einfuhrung eines Enterprise Resource Planning Systems ( ERP-System ), einer Verbesserung des Informationsmanagements und der Terminplanung mit Hilfe von Microsoft Projekt .

Die Projektleitung fuhrt notwendige Ressourcen und freie Kapazitaten an das Projekt heran bzw. meldet den Bedarf an die Geschaftsfuhrung wahrend des Projektverlaufes.

Da der Vertrag, der die Gesamtabwicklung und die geforderten Aufgaben des Projektes regelt, ins Deutsche ubersetzt werden musste und dadurch gerade technische Begriffe teilweise anderen Bedeutungen zugeordnet wurden, fuhrte dass haufig zu Irritationen. Erst durch den spateren Verlauf der Projektabwicklung wurden die Begriffe vereinheitlicht.

Da das Informationswesen nicht fest geregelt ist, besteht eine Vielzahl von unterschiedlichen Informationstragern.

Um redundante Informationen zu verhindern, wurde auf der Grundlage von Microsoft Access eine Datenbank erstellt, um samtliche Informationen zu bundeln und zu ordnen. Dabei wurde eine Fulle von Informationen verarbeitet. Diese Beziehungen zwischen den Relationen, verhindern redundante Daten und erleichtern eine standige Aktualisierung des Gesamtprojektes Kohlemahlanlage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Schema der Projektdatenbank

Die Art der Informationsverarbeitung in Form einer Datenbank, ermoglicht nun ein geordnetes Sammeln und in dessen Folge, eine schnelle Auswertung samtlicher Informationen in Form diverser Abfragen. Sie dient als Steuerungshilfe und Projektuberwachung.

Durch eine Materialverwaltung und Ausrustungsliste wurden samtliche Maschinen und Ausrustungsgegenstande erfasst und bestimmten Lieferanten zugeordnet. Hierdurch war es wiederum moglich, standig eine Ubersicht uber bereits bestellte oder noch zu bestellende Ausrustungsgegenstande und ihre Lieferzeiten zu erhalten.

Das schnelle kontaktieren der Lieferanten, wird durch eine Lieferantenubersicht gewahrleistet. Dies ermoglicht der Projektleitung und ihren Fachabteilungen unkompliziertes handeln.

Im Verlauf der Projektabwicklung wurde eine Vielzahl der unterschiedlichsten Angebote fur Ausrustungen eingeholt, gesammelt, bewertet und verwaltet. Ohne eine geeignete Datenbank ware es der Projektleitung fast unmoglich, auswertbare und verlassliche Informationen innerhalb eines akzeptablen Zeitraumes zu erhalten und zu verwerten.

Aus diesem Grund sind die gesammelten Informationen uber eingegangene Angebote den technischen Fachbereichen, zwecks Bewertung, ubermittelt worden. Die Fachabteilung zentraler Einkauf, wird diese Auswertungen fur anschlieftende Materialbestellungen nutzen.

Um die Uberwachung der Liefertermine, Lieferarten und Liefergegenstande zu optimieren, werden samtliche Informationen aus den Lieferantenvertragen gebundelt und umfassend der Projektleitung und Geschaftsfuhrung zur Verfugung gestellt. So werden samtliche Importgewichte in einer Ubersicht fur die Fachabteilung Versand zusammengestellt und sind jederzeit abrufbar, um notwendige Transportkapazitaten zu planen.

Das Projektbudget ist fur die Projektleitung zumindest dahingehend einzuschatzen, dass man den kalkulierten Einkaufspreis der Ausrustungsgegenstande mit dem kalkulierten Verkaufspreis der Ausrustungsgegenstande gegenuberstellen kann und somit eine, wenn auch nicht zufrieden stellende, Ubersicht uber die Einhaltung des „Projektbudgets" erhalt. Anzumerken ist dabei, wie auch schon bereits erwahnt, dass diese Methode auf das schnelle Unternehmenswachstum zuruckzufuhren ist und sicher dahingehend Gefahren in sich birgt, weil sich andere projektbezogene Kostenarten durch die Projektleitung nicht berucksichtigen lassen. Diese Kostenarten werden erst durch die Unternehmensleitung erfasst. Somit kann unter Umstanden erst zu spat reagiert werden.

Ein wichtiger Bestandteil und eine wichtige Arbeitsgrundlage fur die Realisierung des Projektes, ist die Aufstellung von Ausrustungslisten. In diesen Listen sind samtliche Gegenstande, von der kleinsten Messeinrichtung, bis zur kompletten Muhle, aufgefuhrt. Sie sind versehen mit Positionsnummern, die die Maschinen und Baugruppen in Teilprozesse zerlegen. So besteht das gesamte Projekt aus drei Teilbereichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ausrustungsliste wird von der Projektleitung fortlaufend uberarbeitet und entsprechend dem Planungsfortschritt aktualisiert. Sie dient nach Abschluss des Projektes zum einen als Prufliste, ob samtliche im Pflichtenheft vereinbarten und zudem technologisch erforderlichen Ausrustungen vorhanden und eingebaut sind, zum anderen ist sie aber auch ein Hilfsmittel und dient der Uberwachung des Einganges der Zahlungsforderungen von Teil- und Schlusszahlungen.

Da fur jede gelieferte Ausrustung eine Betriebs- und Wartungsdokumentation notwendig ist, muss auch diese verantwortlich durch die Projektleitung erstellt bzw. zusammengefasst werden. Dieses erfolgte durch die Einbindung von externen Ressourcen.

Das entscheidende Problem des Projektmanagements im Unternehmen ist die Einhaltung von Zwischen- und Endterminen.

Samtliche, durch das Pflichtenheft verbindliche Aufgaben mussen zu bestimmten Fristen fertig gestellt sein. Es ist demzufolge notwendig, jederzeit durch eine Terminubersicht Einblick daruber zu erhalten, welche Engpasse bzw. Terminuberschreitungen erkennbar sind.

Die Uberwachung wird durch Gantt - Diagramme praktiziert und durch Meilensteine, die vom Projektstart bis hin zur Projektfertigstellung aufgestellt wurden, charakterisiert. Jedoch gewahrleistet diese Vorgehensweise, ohne die Betrachtung von Ressourcenabhangigkeiten, keine realistische Statusabfrage des Projektes. So muss unweigerlich auf die Aufstellung eines kritischen Pfades mit seinen wichtigen Eigenschaften, wie die Projektuberwachung und die Fruhwarnung verzichtet werden, mochte man nicht auf falsche Annahmen hereinfallen.

Auf Grund der Vorgehensweise und dieser Art des Projektmanagements, entstehen zusatzliche Projektkosten fur jeden Tag der Terminverzogerung.

Die Kosten richten sich nach der Preisentwicklung von Mineralol auf dem Weltmarkt, da sich somit die Klinkerherstellung auf Basis der Kohlefeuerung verzogert.

Diese Mehrkosten werden zum groften Teil dem Anlagenbauer in Form von Vertragsstrafen ubertragen.

Es ist in diesem Projekt zu erkennen, dass Planungs- und Konstruktionskapazitaten, als Projektubergreifende Ressourcen, die hauptsachlichen Probleme darstellen. Da auch in anderen Projekten dieselben oder zumindest ahnliche Probleme anzutreffen waren, inspirierte es mich zu uberlegen, welche Wege es gibt, das Projektmanagement so zu verandern und zum grofttmoglichen Teil zu standardisieren, dass innerhalb des Projektmanagements, Termin- und Kostenuberschreitungen fruhzeitig erkannt werden.

Auf meiner Suche nach einem geeigneten Weg, habe ich bei meinen Recherchen unter anderem das Buch „Das Ziel" von E. Goldratt durchgearbeitet. In diesem Buch beschreibt Dr. Eliyahu M. Goldratt eine Theorie zur effektiven und erfolgreichen Projektbearbeitung. Wahrend des Studiums dieser Theorie des Projektmanagements kam ich zu dem Entschluss, die Idee der „Theorie of Constraints" aufzugreifen und anzuwenden.

Dabei stellte ich mir zu allererst die Frage, unter welchen Umstanden und Vorrausetzungen sich diese Theorie in einem mittelstandischen Unternehmen umsetzen lasst.

Mit Sicherheit gibt es auch andere effektiv einzusetzende Projektmanagementmethoden. Ich werde mich jedoch auf die Anwendung der Theorie of Constraints von E.Goldratt konzentrieren und dabei einen Vergleich mit anderen Methoden vermeiden. Es soll nicht der Eindruck erweckt werden, dass diese Methode die einzig erfolgreiche Methode fur die Projektbearbeitung ist. In dieser Arbeit sollen letztendlich meine Erfahrungen bei der Umsetzung der Theorie of Constraints in der Praxis weitergegeben und die Einsatzmoglichkeiten im Anlagenbau gepruft werden.

4 Die „Theory of Constraints11 als System- und Projektoptimierer

4.1 Das Wesen der Theorie und die Notwendigkeit zur Veranderung

Im Kapitel 3 wird ein praxisbezogener Einblick in das Projektmanagement und die auftretenden Probleme beschrieben.

Durch die Verbindung mit der Gesellschaft fur Projektmanagement in Nurnberg, wurde eine Vielzahl an Informationen uber das Projektmanagement zusammen getragen. So gab es eine Interessante Ausfuhrung von Dieter Coy zu dem Thema ^Management immer wiederkehrender Projektrisiken" Er sprach davon, dass jedes Projekt wahrend seiner Initiierung u]nd Durchfuhrung von Risiken bedroht ist. Diese Projektrisiken sind jedoch meist kaum sichtbar und je komplexer ein Projekt ist, umso mehr sind Steuerungsaufgaben vorzusehen. Eine Entscheidende Aussage von Dieter Coy in seiner Ausfuhrung war: „. dass es kaum erkennbar ist, zu welchem Zeitpunkt das Chancen - Risiko - Verhaltnis neu optimiert werden soll".

Mit „Risiken im Wandel der Zeit" beschaftigte sich Dietmar Lange. Seine Aussage war, dass heute eher die Fahigkeiten und Trager im Projektteam umfangreicher geworden sind und das groftte Risiko fur den Projekterfolg wohl der Verlust des Projektleiters ist. Projekte gelten allgemein stets als Bausteine fur den Veranderungsprozess und lassen neue Fahigkeiten wachsen.

Eugen Muchowski beschaftigte sich mit der ^Projektabwicklung unter industriellen Randbedingungen". Dabei ist er davon uberzeugt, dass es in jeder Projektdurchfuhrung unterschiedliche Entwicklungsstufen gibt, die er als Standardisierungsstufen bezeichnet. Ich habe hier nur eine begrenzte Auswahl von Autoren aufgezeigt. Jede dieser Aussagen uber das effektive und erfolgreiche Gestalten von Projekten, ist nicht von der Hand zu weisen. Jedoch erschienen sie mir zu theoretisch und fur die Praxis nicht ausreichend.

Meine Arbeit soll es erlauben, zum einen das Problem der Ressourcenabhangigkeiten zu betrachten und zum anderen eine weitestgehende Standardisierung vorzunehmen. Durch mein umfassendes Studium mit der Theorie of Constraints bin ich dann zu dem Entschluss gekommen, mich ausschlieftlich mit diesem Thema zu beschaftigen um das eigentliche Ziel konzentriert angehen zu konnen.

Um aufzuzeigen, dass es moglich ist die Theorie of Constraints im Anlagenbau anzuwenden, wird die Theorie am Beispiel der Errichtung einer Kohlemahlanlage angewendet.

Dabei werden die gesammelten Erfahrungen, wahrend der Mitarbeit an diesem Projekt, eine grofte Rolle spielen.

Auf der Grundlage dieser Tatigkeit wurde die Notwendigkeit erkannt, dass bei der Analyse und Beseitigung von Problemen eine Standardisierung im Projektmanagement erfolgreich und effizient sein kann.

Durch die "Theory of Constraints” werden strukturelle Engpasse innerhalb eines Prozesses identifiziert und beseitigt.

Sofern das gesamte System in seiner Struktur und Ausrichtung optimiert ist, kann die Losung dieser Engpasse, bemerkenswerte Resultate erzielen.

Wie bereits in meiner Einleitung erwahnt, ist das Ziel der „Theory of Constraints" strukturelle Engpasse darzustellen, sie fur den Veranderungsprozess zu verwenden und nach deren Verwendung zu beseitigen.

Gehen wir auch davon aus, dass ein Projekt im Anlagenbau den Charakter einer Unternehmung aufweist, muss auch hier die Frage nach der Notwendigkeit des Veranderungsprozesses gestellt werden.

Es bedarf dabei reichlicher Uberlegung, gilt es doch unter Umstanden eine gesamte Unternehmensstruktur zu verandern.

Die Einfuhrung eines Prozesses in der Form der hier begrundeten Theorie, bedarf eines signifikanten Umdenkens.

Fest steht, wenn mit den bisher angewendeten Mitteln und Mafinahmen das angestrebte Ziel nicht zu erreichen ist, oder nur mit groften Kraftanstrengungen, ist die Notwendigkeit zur Veranderung vorhanden.

Dabei wird es in den Unternehmen entscheidend sein, den Anderungsbedarf nicht zu ubersehen und rechtzeitig zu erkennen.

Lobel zeigt uns in seinem Buch „Wege zum Ziel" einige Fehlerquellen auf, die eine Ursache fur den nicht erkannten Anderungsbedarf sind.

Dabei mochte ich folgende Beispiele nennen:

1. Ziele sind nicht klar definiert , oder als Handlungsmaxime zu grob
2. Ziele sind als Visionen formuliert, diese werden als Ziel-Zustand beschrieben
3. Strategien werden in kurzfristige Ziele herunter gebrochen, Zielabweichungen lassen sich so schwieriger erkennen
4. Verwendete Messgroften fur die Zielerreichung sind nicht relevant
5. falsche oder unvollstandige Vorstellungen von den Zusammenhangen im Unternehmen mit seiner Umwelt sind vorhanden
6. es wird auf einen standigen Soll - Ist Vergleich verzichtet

All diese Fehlerquellen konnen dazu fuhren, dass im falschen Moment in Hektik reagiert wird, falsche Maftnahmen ergriffen oder unzulassige Vereinfachungen vorgenommen werden.

Aus diesen Erkenntnissen heraus lasst sich sagen, dass samtliche Abweichungen des Ist- Zustandes zum Soll- Zustand, ein Anderungsbedarf erkennen lassen.

Wie gehen wir aber mit der Erkenntnis um, eine Anderung vornehmen zu mussen?

Ist doch die Erkenntnis allein noch keine Losung.

Leider ist es bei komplexen Aufgaben nicht immer einfach, geeignete Maftnahmen zu finden oder einfach gegenzusteuern.

Um dabei Fehler zu vermeiden, wurden „ganzheitliche Problemlosungsmethodiken" entwickelt.

In der Abbildung 4 wird eine vereinfachte Methodik dargestellt.

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