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Patientenlogistik als Instrument zur Prozessoptimierung im Krankenhaus

Komplexität - Logistik - Strategien

Masterarbeit 2009 57 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.3 AUFBAU DER ARBEIT
1.4 WISSENSCHAFTLICHE EINORDNUNG

2 KRANKENHAUSORGANISATION
2.1 BEGRIFFSBESTIMMUNG
2.2 AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION IM KRANKENHAUS
2.2.1 Aufbauorganisation
2.2.2 Ablauforganisation
2.3 FAZIT UND KRITIK DER KRANKENHAUSORGANISATION

3 LOGISTIK
3.1 BEGRIFFSBESTIMMUNG
3.2 LOGISTISCHE KONZEPTE UND LEISTUNGEN
3.3 LOGISTIK IN DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN
3.4 KRANKENHAUSLOGISTIK
3.5 FAZIT UND KRITIK DER KRANKENHAUSLOGISTIK

4 PATIENTENLOGISTIK
4.1 BEZUGSRAHMEN
4.2 ANALYSE DER PATIENTENLOGISTIK
4.3 PATIENTENLOGISTIK ALS WETTBEWERBSVORTEIL

5 KONZEPT- UND STRATEGIEBILDUNG
5.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
5.2 COLLABORATE PLANNING, FORECASTING AND REPLENISHMENT (CPFR)
5.3 PATIENTENLOGISTIK NACH CPFR
5.3.1 Kooperationsmanagement
5.3.2 Prozessmanagement
5.3.3 Informationsmanagement
5.4 PROZESSOPTIMIERUNG DURCH CPFR

6 FAZIT UND ORIENTIERUNG
6.1 KRITISCHE REFLEXION DES PATIENTENLOGISTIKKONZEPTES
6.2 WETTBEWERBSVORTEIL DURCH CPFR
6.3 SCHLUSSFOLGERUNGEN
6.4 KRITISCHE WÜRDIGUNG

7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG A
ANGANG B

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Funktionale Organisation eines Krankenhauses

Abbildung 2: Divisionale Organisation eines Krankenhauses

Abbildung 3: Matrixorganisation

Abbildung 4: Organisationsteile nach Henry Mintzberg

Abbildung 5: Organisationstypen nach Henry Mintzberg

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Logistik und Planung

Abbildung 7: Patientenbezogene Sichtweise

Abbildung 8: Entscheidungsorientierungen in der Patientenlogistik

Abbildung 9: Einflussfaktoren in der Patientenlogistik

Abbildung 10: Das 3-Säulenkonzept des Supply Chain Managements

Abbildung 11: CPFR-Prozessmodell Patientenlogistik

Abbildung 12: Prozesskette Patientenlogistik

Tabelle 1: Besonderheiten von Dienstleistungen

Tabelle 2: Beispiele: Aufgaben der Krankenhauslogistik

Tabelle 3: Lang- und kurzfristige Ziele der Transport Collaboration

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Logistische Prozesse im Unternehmen Krankenhaus konzentrieren sich im Wesentlichen an den Versorgungs- und Entsorgungsprozessen und der Fragestellung nach ihren Optimierungspotenzia- len (vgl. Haubrock 2007, S. 359 ff.; vgl. Fleßa 2008b, S.182 ff.). Ein weiterer, sehr entscheidender, logistischer Prozess ist der auszuführende Patiententransport, kurz, die Patientenlogistik innerhalb eines Krankenhauses.

Mit dem Wandel der Krankenhäuser zu hoch komplexen Leistungsunternehmen, in denen unter- schiedliche Berufsgruppen an der Leistungserstellung eines Patienten beteiligt sind, müssen die Patienten zum Teil mehrmals am Tag oder in der Woche an die unterschiedlichsten Orte innerhalb des Krankenhauses transportiert werden. Die angestrebte Zielbestimmung der Patientenlogistik orientiert sich an einer zielgerechten Steuerung der verschiedenen Patientenströme von Ambulant-, Notfall- und Stationär-Patienten. Der interne Unternehmensauftrag ordnet ein optimales Zeitmana- gement an, indem eine zügige und richtige, „zeitliche“ Zuordnung der Patienten zu den einzelnen Leistungsprozessen gewährleistet werden soll. Analog zum klassischen Verständnis der operativen Logistik, bedeutet dies, den richtigen Patienten, zur richtigen Zeit, im richtigen medizinisch- pflegerischen Zustand, am richtigen Ort innerhalb des Krankenhauses zu bringen (vgl. Gudehus 2006, S. 7).

Die Entscheidung für einen benötigten Patiententransport durchläuft unterschiedliche Entschei- dungsknotenpunkte, beginnend mit der Auftragserstellung durch den Arzt (Leistungsanfordernder), der Terminierung durch z.B. die Röntgenabteilung (Leistungserbringer), und dem Disponenten, der Zuteilung des Patiententransportes an einen Fahrer (operative Patientenlogistik). Die grundlegende Problematik der Patientenlogistik basiert auf den sich wechselnden vitalen Zuständen des Patienten während der Krankenhausbehandlung, sowie auf den sich ändernden Prozessentscheidungen der Leistungsanfordernden und -erbringern, die sich jederzeit einer Planung und Steuerung entziehen können. Dies bedeutet, „… dass der Lösungsraum im Sinne von Entscheidungsalternativen schnel- ler wächst als die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung an den (medizinisch-pflegerischen)1 Entscheidungsknotenpunkten. Diese … (zeitkritischen Entscheidungen)2 führen dazu, dass während dieser Planung gleichzeitig Prozessänderungen passieren, wodurch der zunächst aufgestellte Plan bereits bei dem Startzeitpunkt keine Gültigkeit mehr besitzt“ (Windt 2008, S. 352), z.B. wird ein Pati- ententransport storniert, umdisponiert oder nicht mehr ausgeführt.

Für den Disponenten ist es von entscheidender Bedeutung, die richtige Information, zur richtigen Zeit und für den richtigen Ort zu erhalten, in einem Zeitkorridor, der ihm erlaubt eine zügige Zuteilung des Patiententransportes an seine Fahrer vorzunehmen. Die Ausführung der Patiententransporte ist noch vielfach in einer tradierten Organisationsstruktur verankert, in der die strategische Innovation der Patientenlogistik „… im Klinikalltag häufig vernachlässigt“ (Fleßa 2008b, S. 180) wird. Dies liegt in einer Innovationspolitik begründet, welche sich einseitig an den medizinischen oder medizinisch- technischen Innovationen orientierte und neue Prozess-, Service- und Geschäftssysteminnovationen (vgl. Braun von Reinersdorff 2007, S. 82), ausblendete. Das Resultat ist ein weiterhin funktional ge- steuerter Organisationsablauf mit festen Hierarchien, und einer Orientierung auf die Eigen-Effizienz der Fachkliniken, in denen die Gesamtorganisation Krankenhaus als ganzheitliches Unternehmen nicht präsent ist. Die Kommunikationsstrukturen zwischen den Kliniken sind auf das ärztliche Han- deln zentriert, in denen „Kostensenkende Prozeßinnovationen(!) oder Serviceinnovationen mit einem wesentlichen Kundennutzen (…) in den Hintergrund„ (ebd. 2007, S 210) treten. Der Effekt sind un- verändert lange Wartezeiten für die Patienten, Terminverschiebungen und Leerläufe an den Leis- tungserstellungsorten. Die Folgen sind eine Vielzahl von Opportunitätskosten bei den Ärzten, Pfle- genden und Therapeuten.

Interessanterweise wird in der betriebswissenschaftlichen Disziplin der Logistik, die Komplexität der Patientenlogistik kaum diskutiert. Eine Annährung an die Thematik wurde im Wesentlichen durch die mathematisch dominierten Disziplinen der Informatik, Wirtschaftsinformatik und -mathematik geführt, deren Entwicklungen in den letzten Jahren auf rechnergestützten Informationssystemen basieren. Die Anwendungen dieser Informationssysteme konzentrieren sich auf die schnelle Verarbeitung und Weiterleitung von Informationen, um damit eine verbesserte Koordination und Steuerung der Patien- tenlogistik zu erreichen, im Sinne von Softwareprogrammen, Mobiltelefonen und den Einsatz von RFID Chiptechnologien3 (vgl. Kriegel/Seitz 2009). Die Optimierungsstrategien integrieren den Faktor Mensch als idealtypischen Anwender, der sich einer zukunftsorientierten, sich selbst organisieren- den Echtzeitlogistik unterwirft (vgl. Müller et al. 2007, S. 16), mit dem Ziel einer kontinuierlichen Er- reichbarkeit, durch die Überwachung von Aufenthaltsort und Bewegung. Der variable Leistungspro- zess aus dem „Mensch-zu-Mensch-Kontakt“, mit seinen berufsspezifischen und ständischen Infor- mations- und Kommunikationsverhalten im Krankenhaus, soll durch die Technik kompensiert und optimiert werden.

Aus den Ergebnissen der Literaturrecherche ließen sich zwei Entwicklungen eruieren: eine sehr vorauseilende Informationstechnologie und eine schleppende Veränderung in der Organisationsentwicklung der Krankenhäuser, mit dem Fazit, dass die funktional gesteuerte Krankenhausorganisation mit ihrem arztdominierten Zielsystem sich noch nicht mit einem transparenten Informations- und Kommunikationssystem verständigen konnten, das alle medizinisch-pflegerischen und serviceorientierten Leistungen in einen patientenorientierten Leistungsprozess navigiert.

Im Nachfolgenden, sollen fokussiert auf die Organisationsentwicklung im Krankenhaus, die beschriebenen Problematiken weiter vertieft und bearbeitet werden. Zunächst erfolgt mit der Zielsetzung der Arbeit eine Konkretisierung der Thematik.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung fokussiert zunächst die theoretische Aufarbeitung und Darstellung der Komplexität der primären Patientenlogistik (Patiententransporte) und folgt in der logistischen Bearbeitung den Ansatz des Supply Chain Managements (SCM) bzw. der Versorgungskette (vgl. Corsten/Gössinger 2001a, S. 81). Das SCM orientiert sich an eine „… prozessorientierte Planung, Gestaltung und Len- kung der unternehmensübergreifenden und unternehmensinternen Prozesse“ (Wildemann 2004, S. 11). Ihr Ziel ist die Beschleunigung und Transparenz eines Wertschöpfungsprozesses und beinhaltet die „… prozessoptimierende Integration der Aktivitäten der am Wertschöpfungssystem beteiligten Unternehmen auf eine unternehmensübergreifende Koordination und Synchronisierung der Informa- tions- und Materialflüsse zur Kosten-, Zeit- und Qualitätsoptimierung“ (ebd. 2004, S 11).

Mit der Modifizierung und Übertragung der SCM auf die primäre Patientenlogistik soll, durch stärkere Integration der beteiligten Kliniken im Krankenhaus in den logistischen Prozess eine logistische Ba- sis für ihre Optimierung geschaffen werden. Dieser Optimierung schließt sich für die Konzeptgestal- tung einer klinikübergreifende Koordination und Synchronisierung aller Informations- und Patienten- flüsse (vgl. ebd. 2004, S. 11), eine Bearbeitung und Diskussion im Sinne einer Collaborative Plan- ning, Forecasting and Replenishment (CPFR) an. Mit dem Collabrotive Planning soll die Möglichkeit einer „… Kompensation individueller Stärken und Schwächen (der Kliniken)4 mittels Einbeziehung materieller, personeller und immaterieller Ressourcentransfers“ (Zimmermann 2005, S. 3) gestaltet werden. Das strategisch-theoretische Konzept konzentriert sich dabei auf eine Beschleunigung der Patientenlogistik als Prozessoptimierende Integration innerhalb des medizinisch-pflegerischen Wert- schöpfungsprozesses und damit auf eine Kosten-, Zeit- und Qualitätsoptimierung.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau und die Gliederungen der vorliegenden Arbeit erfolgen in sieben Kapiteln, eingeleitet durch die schon vorangestellte Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit. Mit dem Abschnitt: „Aufbau der Arbeit“, sollen die weiteren Schritte der theoretischen Arbeit kurz beschrieben und dar- gestellt werden. Nachfolgend wird das erste Kapitel mit dem Abschnitt der Wissenschaftlichen Ein- ordnung abgeschlossen.

Im weiteren Verlauf, erfolgt im zweiten und dritten Kapitel eine Begriffsbestimmung. Das zweite Kapi- tel konzentriert sich auf den Aspekt der Krankenhausorganisation, ihrer Aufbau- und Ablauforganisa- tionen sowie ihres Organisationsverhaltens nach Mintzberg, dem sich ein Fazit und Kritik der Kran- kenhausorganisation anschließt. Im dritten Kapitel wird die Logistik als betriebswissenschaftliche Disziplin und die Grundlagen der logistischen Konzeption skizziert, sowie der besondere Aspekt des Dienstleistungsunternehmens Krankenhaus vorgestellt. Fokussiert auf die Thematik, wird nachfol- gend die Krankenhauslogistik beschrieben und in dem Abschnitt Fazit und Kritik noch einmal hinter- fragt.

Das nachfolgende vierte Kapitel beschreibt den wissenschaftlichen Bezugsrahmen sowie die Kern- problematik der Patientenlogistik und ihre konzeptuelle Bedeutung als Wettbewerbsvorteil. Mit dem fünften Kapitel erfolgt die primäre Konzept- und Strategieentwicklung auf Basis des Supply Chain Managements (SCM) und ihr Ansatz für die Patientenlogistik. Mit dem Instrument des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishments (CPFR) wird die Anwendung des SCM konkretisiert. Als integraler Bestandteil einer adäquaten CPFR, werden die Bereiche des Kooperations-, Informations- und Prozessmanagements im Sinne eines Wettbewerbsvorteils weiter beschrieben und als Bestand- teil einer Prozessoptimierung herausgestellt.

Im darauf folgenden sechsten Kapitel findet eine kritische Reflexion des erarbeiteten Patientenlogistikkonzeptes statt und ihre praktische Übertragung in das Unternehmen Krankenhaus. Mit dem Abschnitt 6.2 Wettbewerbsvorteil durch CPFR, sollen noch einmal die Stärken und Vorteile der CPFR zusammengefasst und hervorgehoben werden. Mit einer Schlussfolgerung und kritischen Würdigung wird danach der Hauptteil der Arbeit mit diesem Kapitel abgeschlossen. Das anschließende siebente Kapitel beschreibt noch einmal in einer Zusammenfassung und einem Ausblick die grundlegende Bearbeitung und Zielsetzung der Thematik und bildet den Abschluss der Arbeit.

1.4 Wissenschaftliche Einordnung

Die vorliegende Arbeit, berührt in ihrer zu bearbeitenden Thematik verschiedene wissenschaftliche Disziplinen, vornehmlich die Wirtschaftswissenschaften mit ihren Fachbereichen der Krankenhausbetriebswirtschaftlehre, der Logistik sowie der Wirtschaftsinformatik, des weiteren die Gesundheitsund Pflegewissenschaften und die Medizin. Im Folgenden sollen nun, aufgrund dieser polydisziplinären Ausrichtung die wesentlichen Aspekte kurz skizziert und erläutert werden.

Die Wirtschaftswissenschaft artikuliert sich durch die Betriebswirtschaftslehre, ihr Erkenntnisobjekt ist „jede wirtschaftlich tätige Organisation (Unternehmen, Betrieb usw.), in der in einem arbeitsteili- gem Prozeß (!) eine Mehrzahl von Personen zu Erreichung von gemeinsamen Zielen (Erstellung und Verwertung von Gütern und Dienstleistungen) mit Hilfe von Sachmitteln zusammenwirken …“ (Bisani 1995, S. 37). Eine weitere Stellung nehmen die Fachbereiche der Logistik und Wirtschaftsinformatik ein. Die Logistik ist für das effiziente „… Bereitstellen der geforderten Mengen benötigter Objekte in der richtigen Zusammenstellung zur richtigen Zeit am richtigen Ort“ (Gudehus 2007, S. 7) verant- wortlich, ihre wissenschaftliche Bedeutung konzentriert sich auf die Entwicklung und Organisation optimaler Prozesse, Strukturen und Systeme (vgl. ebd. 2007, S. 7). Mit dem Fachbereich der Wirt- schaftsinformatik wird eine Automatisierung von Informationsverarbeitungsaufgaben angestrebt zum Zwecke der Rationalisierung, mit dem Ziel von Kostenvorteilen und der Bearbeitung großer Daten- mengen sowie einer strafferen Abwicklung von Arbeitsvorgängen (vgl. Hansen/Neumann 2001, S. 19) und der „… Beschaffung qualifizierte(r5 ) Unterlagen f ü r unternehmerische Entscheidungen6 (ebd. 2001, S. 19). Die Krankenhausbetriebslehre als Branchenlehre versucht die Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre und ihrer Fachbereiche in den Krankenhausbetrieb zu übertragen (vgl. Fle- ßa 2008a, S. 15).

Mit den Gesundheits- und Pflegewissenschaften arbeiten zwei Fachgebiete als Basiswissenschaft für die Gesundheits- und Krankenpflege. Die Gesundheitswissenschaften konzentrieren sich dabei auf die Bereiche der Gesundheitsforschung und Gesundheitssystemforschung (vgl. Hurrelmann 1999, S. 6). Die Gesundheitssystemforschung wendet sich der Analyse der Gesundheitsförderung, Prävention, Rehabilitation und Pflege zu (vgl. ebd. 1999, S. 6). Dabei wird zwischen den Informellen („Laiensysteme“) und Formellen („professionellen Systeme“) unterschieden. Die Laiensysteme betreffen z.B. die Familien und Selbsthilfegruppen; die professionellen Systeme beinhalten z.B. die öffentlichen Gesundheitsdienste, die Kassenärzte und Krankenhäuser (vgl. Waller 2001, S. 9).

In beiden Systemen sind die Pflegewissenschaften als Mittler zwischen der Medizin (Krankheit) und den Gesundheitswissenschaften (Gesundheit) als Subsystem integriert und agieren als junge Wissenschaften selbstständig für die Krankenpflege in ihren Aufgaben: (a) Gesundheit zu fördern, (b) Krankheit zu verhüten, (c) Gesundheit wieder herzustellen und (d) Leiden zu lindern (vgl. BrieskornZinke 1996, S. 16). Beide Wissenschaftsgebiete positionieren damit das Arbeits- und Berufsfeld der Gesundheits- und Krankenpflege im Krankenhaus.

Die Medizin repräsentiert das Krankenhaus in ihrer originären Aufgabe, der ärztlichen Versorgung und Betreuung der Patienten und nimmt „… innerhalb des Funktions- und Machtgefüges des Kran- kenhauses eine hierarchisch herausgehobene Position ein“ (Engelhardt/Hermann 1999, S. 20). Mit der Konzeption einer medizinischen Wissenschaft (vgl. Noack/Fangerau 2006, S. 80) konnte sie ihre starke monodisziplinäre Forschung und klinische Spezialisierung (vgl. Murrhardter Kreis 1995, S. 156) in die Organisation Krankenhaus etablieren. Diese Spezialisierung fördert die Reputation der Kliniken und verortet den Arzt ins Zentrum der Leistungserstellung im Krankenhaus.

2 Krankenhausorganisation

2.1 Begriffsbestimmung

In den wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtungen werden mit dem Begriff der Organisation drei verschiedene Bedeutungen mit unterschiedlichen Denk- und Sichtweisen assoziiert:

a) Funktionaler bzw. tätigkeitsorientierter Organisationsbegriff: Organisation ist der Vollzug einer Tätigkeit bzw. eines Prozesses, durch welchen Ordnung realisiert wird. (vgl. Bea/Göbel 2002, S. 3, vgl. Bühner 1995, S. 2).
b) Instrumenteller Organisationsbegriff: Organisation wird durch ein dauerhaftes Regelwerk geführt; das Unternehmen ist Betriebsstruktur und wirkt zielorientiert als Führungsinstrument (vgl. Bea/Göbel 2002, S. 4, vgl. Bühner 1995, S. 2).
c) Institutioneller Organisationsbegriff: Eine Organisation ist eine Institution und wird als vorsätzlich geschaffenes „soziales Gebilde“ (Kieser 1993, S. 2989) verstanden, mit bestimmten Personen, Regeln, Grenzen und einem gemeinsamen Zweck (vgl. Bea/Göbel 2002, S. 4).

Nach LIEB, lassen sich die Organisationsbegriffe wie folgt konkretisieren: „Ein Krankenhaus (1) hat eine Organisation (instrumentale Sichtweise), (2) ist eine Organisation (institutionelle Sichtweise) und (3) wird organisiert (funktionale Sichtweise)“(Lieb 2004, S. 62).

Mit jeder Organisation als betriebswirtschaftliches Untenehmen ist eine Zielbestimmung verbunden, die darin besteht „…, die Beziehungen zwischen Aufgaben, Menschen, Sachmitteln und Informatio- nen so effizient zu regeln, daß(!) die Unternehmensziele bestmöglich7 erfüllt werden“ (Hopfenbeck 2000, S. 320). Die betriebliche Zielbestimmung im Krankenhaus ist eine Gesundheitsdienstleistung für persönlich anwesende Patienten als direkten Kunden und charakterisiert damit eine kundenprä- senzbedingte Dienstleistung (vgl. Fleßa 2008a, S. 22), während als indirekte Kunden die „… nieder- gelassenen Ärzte, Krankenkassen, Ministerien etc. zu nennen“(ebd. 2008a, S. 23) sind. Diese kun- denpräsente Dienstleistung wird im wesentlichen durch eine stationäre Leistung repräsentiert, indem der anwesende Patient mindestens eine Nacht im Krankenhaus verweilt, begleitet durch eine dia- gnostisch-therapeutische Dominanz während des Krankenhausaufenthaltes (vgl. ebd. 2008a, S. 26). Damit eingebunden wird die Basis des Dienstleistungsprozesses (Produktivität) definiert, in dem menschliche Arbeit (Arzt/Pflege) und Infrastrukturbedarf (Gebäude, Material) bereitgestellt werden müssen (vgl. Bieger 2007, S. 17). Zur Realisierung von Dienstleistungsprozessen innerhalb der Or- ganisation Krankenhaus, bedarf es formaler Gestaltungsparameter die sich „… entweder auf die Differenzierung von Strukturen (Aufbauorganisation) oder der Abstimmung von Prozessen (Ablauf- organisation)“ (Lieb 2004, S. 64) ausrichten.

2.2 Aufbau- und Ablauforganisation im Krankenhaus

Das Krankenhausmanagement grenzt traditionell seine Leitungsaufgaben durch Kompetenzdefiniti- onen voneinander ab (vgl. Degenhardt 1998, S: 23): den leitenden Arzt, den Leiter des Pflegediens- tes und den Leiter des Wirtschafts- und Verwaltungsdienstes (vgl. Laux 1983, S. 433) und überträgt diese auf die Aufbau- und Ablauforganisation. In der Literatur, wird in diesem Zusammenhang auch von einem „Dreierdirektorium“ (Wörz/Busse 2004, Sp 703) oder einer „Versäulung“ (WOLF 1999, S. 45) gesprochen. Dabei hat der ärztliche Dienst gegenüber dem Pflegedienst eine fachvorgesetzte Funktion, aber keine Leitungsbefugnis (vgl. Triebel/Becker 2000, S. 301). Kritisch betrachtet werden innerhalb dieser Versäulung die Partikularinteressen der einzelnen Mitglieder (vgl. Pantenberg 2000, S. 116) und somit der Verlust einer Gesamtunternehmenssicht für das Krankenhaus (vgl. Greiling 2000, S. 103). Aufgrund dieser Partikularinteressen, „genießt die Etablierung einer singulären Führungsspitze8 (…) wachsende Popularität. (…). Damit ist gewährleistet, daß(!) insbesondere konfliktbeladene Entscheidungen rechtzeitig unter Wahrung des unternehmerischen Gesamtinteresses getroffen werden“ (Pantenberg 2001, S. 122) können. Im nachfolgenden sollen nun die klassischen Krankenhausstrukturen vorgestellt und erläutert werden.

2.2.1 Aufbauorganisation

Als prägende Krankenhausorganisation wird die „Funktionale Organisation“ wahrgenommen (vgl. Badura/Feuerstein 1994, S. 10), welche auch die Versäulung durch die Verwaltung, Medizin und Pflege repräsentiert, siehe Abbildung 1, am Beispiel der Medizin. Ihr wesentliches Merkmal ist das Verrichtungsprinzip, das sich im Krankenhaus durch seine spezialisierten Kliniken ausdrückt (vgl. Lieb 2004, S. 69) und sich historisch an der Organisationslehre nach F.W. Taylor (1856-1915) an- lehnt. Diese Organisationslehre basiert auf dem Prinzip der konsequenten Arbeitsteilung zur effizien- ten Produktionsbestimmung (vgl. Badura/Feuerstein 1994, S. 10) und einer Trennung von Hand und Kopfarbeit (vgl. Bea/Göbel 2002, S. 61).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Funktionale Organisation eines Krankenhauses (Quelle: LIEB 2004, S. 69)

Der Behandlungsprozess des Patienten wird in „… berufsspezifische Teilfunktionen aufgespaltet“ (Heimerl-Wagner 1996, S. 137) und gewährleistet eine effiziente Nutzung der Ausstattungen, getra- gen durch die Lern- und Übungseffekte aus den ärztlich-pflegerischen Tätigkeiten, sowie einer Ein- deutigkeit in den Zuständigkeiten (vgl. Schubert et al. 2005, S. 34). Die Folgen sind eine unverändert hohe Anzahl von Schnittstellen mit ihren Kommunikations- und Koordinationsproblemen, sowie eine Überlastung der oberen Instanzen und eine geringe Kunden- und Wettbewerbsorientierung (vgl. ebd. 2005, S. 34).

Innerhalb der Organisationsentwicklung etablierte sich vermehrt die divisionale Organisation; sie gliedert sich nach unterschiedlichen Objektgruppen: (a) Produkten (b) Käufer-/ Kundengruppen so- wie (c) Regionen (vgl. Hopfenbeck 2000, S. 332). Ihre Gliederung beinhaltet einmal die Delegation von Aufgaben und Kompetenzen, sowie die Verantwortung auf die einzelnen Geschäftsbereiche, zur Entlastung einer übergeordneten Geschäftsführung (vgl. Lieb 2004, S. 70) und ermöglicht gleichwohl eine markt- und wettbewerbsstrategische Elastizität auf dem Krankenhaussektor (vgl. Korndörfer 1999, S. 164). Die Abbildung 2 verdeutlicht die divisionale Organisation eines Krankenhauses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Divisionale Organisation eines Krankenhauses (Quelle: In Anlehnung an Fleßa 2008, S. 23)

Der Anreiz einer divisionalen Organisation rückte vor allem für größere Krankenhäuser stärker in den Vordergrund, wenn diese auf mehrere Orte verteilt sind (vgl. Fleßa 2008b, S. 23). Die unterhalb der Geschäftsbereiche zu erfüllenden Aufgaben orientierten sich oftmals nach der zuvor beschriebenen funktionalen Organisation, nur die Verwaltung wurde dem Vorstand des Gesamtunternehmens zent- ral angegliedert (vgl. ebd. 2008b, S. 23). Die bezweckte Optimierung durch eine „höhere Flexibilität“ und „höhere Leistungstransparenz“ (Schubert et al. 2005, S. 36) konnte nicht immer erreicht werden, wurden diese „… durch die zunehmenden Ressourcenkonflikte und Integrationsdefizite zwischen den Kliniken … “ (Kühnle 2003, S. 27) überlagert. Kritisch merkt KÜHNLE weiter an, dass z.B. „… die Zuordnung von multimorbiden Patienten (…) vorwiegend abhängig von Zuweisernetzwerken oder Zufällen …“ (ebd. 2003, S. 27) resultierte, weshalb die typische Chefarzt geführte divisionale Klinik als Organisationsform der Zukunft zu überdenken ist (vgl. ebd. 2003, S. 28).

Mit der Matrixorganisation, siehe Abbildung 3, werden Elemente der funktionalen und divisionalen Aufbauorganisation verknüpft (vgl. Fleßa 2008b, S. 23). „Die übergeordnete Instanz - Matrix- Leitung9 - hat für eine ordnungsgemäße Erfüllung der Aufgabe und einen Ausgleich zwischen den zu koordinierenden Matrix-Stellen zu sorgen“ (Bühner 2004, S. 146). An den jeweiligen Schnitten- stellen sind zwei Vorgesetzte übergeordnet und für die eigentliche Aufgabenstellung zuständig (vgl. ebd. 2004, S. 146). Diese bedürfen klarer „Kompetenzregeln“10 (ebd. 2004, S. 147), da sie Konflikte und Koordinationsprobleme vorzeichnen (vgl. Hopfenbeck 2000, S. 336). Im Krankenhauswesen in Deutschland bildet die Matrixorganisation noch eine Ausnahme, gestaltet sich ihre Umsetzung auf- grund des etablierten Chefarztsystems und den damit einhergehenden Besitzständen noch sehr schwierig (vgl. Kühnle 2003, S. 29); „… in der Regel findet man sie nur bei Krankenhauskonzernen“ (Fleßa 2008b, S. 23).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Matrixorganisation (Quelle: In Anlehnung an Fleßa 2008b, 25)

In der Krankenhausorganisation wird die Aufgabenerfüllung zusätzlich durch das Verhalten und dem Wissen ihrer Organisationsmitglieder, den Experten (Ärzte, Pflege, Therapeuten) beeinflusst. Dieses Expertenwissen dominiert in besonderer Weise das Krankenhaus in ihrem Koordinations- und Organisations-Verständnis, und damit die Ablauforganisation im Krankenhaus.

2.2.2 Ablauforganisation

Nach BEA und GÖBEL wird mit der „Ablauforganisation (…) die raum-zeitliche Strukturierung von Prozessen“ (2002, S. 291) abgebildet, ihr Ziel ist die effiziente Ressourcennutzung sowie die Flexibi- lität und Motivation der Mitarbeiter (vgl. ebd. 2002, S. 291); sie wird nicht durch Leitungsaktivitäten dominiert, sondern durch „… die Ausführungsprozesse“ (ebd. 2002, S. 295), sie spiegelt damit die primäre Arbeitsorganisation eines Unternehmens wider. In der Betrachtung von MINTZBERG, wird die Arbeitsorganisation durch fünf Organisationsteile (Abbildung 4) unterschiedlich beeinflusst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Organisationsteile Henry Mintzberg (Quelle: TU-Chemnitz 2009)

Der betriebliche Kern umfasst alle diejenigen Mitarbeiter, die mit der direkten Fertigung von Produk ten oder Dienstleistungen verbunden sind.

Die strategische Spitz ist verantwortlich für die effiziente und effektive Organisation, der Erfüllung der Aufträge und Anforderungen sowie ihrer Kontrolle.

Die Mittelinie bildet die Führungsstruktur zum betrieblichen Kern, in ihr werden persönliche Weisun- gen ausgegeben und Feedback-Informationen an die strategische Spitze gemeldet. Die Technostruktur standardisiert alle Unternehmensaktivitäten um Prozesse und Ergebnisse zu beschleunigen.

Der Hilfsstab repräsentiert alle unterstützenden Aufgaben, die unterschiedlich im Unternehmen angesiedelt sind, z.B. Rechtsabteilung, Kantine, Kindergärten11. (vgl. Mintzberg 1992, S. 28 ff.)

Diese fünf Organisationsteile bilden einerseits die Gesamtorganisation und ihre Kultur ab (vgl. Lieb 2004, S. 73) und unterliegen anderseits verschiedenen Koordinationssystemen, je nach Ausprägung und Zielbestimmung der Organisation, woraus sich unterschiedliche Organisationstypen oder Bürokratien (Abbildung 5) entwickelten. Krankenhäuser werden nach Mintzberg durch die Profi-Bürokratie repräsentiert (vgl. Mintzberg 1991, S. 188).

Einfache Struktur Industrie-Bürokratie Profi-Bürokratie Spaten-Bürokratie Adhoc-Bürokratie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Organisationstypen nach Henry Mintzberg (Quelle: vgl. TU-Chemnitz)

Die Profibürokratie ist gekennzeichnet durch einen sehr starken betrieblichen Kern, „ … einer dün- nen Mittellinie, einer verschwindet kleinen Technostruktur und einem ausgebauten Hilfsstab“ (Mintz- berg 1992, S. 263). Ein besonderes Merkmal der Profibürokratie ist ihre Standardisierung durch eine hohe Qualifikation und den damit verbundenen Gestaltungsparametern der Ausbildung und Indoktri- nation (vgl. ebd. 1992, S. 256). Diese Ausbildung wird über eine lange und intensive Zeit (Medizin- studium, Facharztausbildung) oder durch mehrere fachspezifische Ausbildungen (Pflege- und Fach- krankenpflege) absolviert. „Berufsverbände legen allgemeingültige Standards fest und tragen dafür Sorge, das(!) diese (…) vermittelt und in allen Bürokratien dieser Berufsrichtungen eingehalten wer- den (ebd. 1992, S. 259).

In der Krankenhausorganisation beanspruchen die “professionellen Mitarbeiter“ eine „… erhebliche Entscheidungsfreiheit bei ihrer Arbeit. Sie sind es, die Kunden und Klienten unmittelbar und persön- lich betreuen“ (Mintzberg 1992, S. 273). Mit der Fixierung auf die eigene Professionalität, „den An- reiz zur Perfektion“ (ebd. 1992, S. 285), wird auch die Ablauforganisation definiert, die sich einer externen Kontrolle widersetzt (vgl. ebd. 1992, S. 285); „sie folgen in erster Linie den Arbeitsabläufen (…) einzelner Personen und/oder Leitungsstellen“ (Badura et al. 1997, S. 19). Die Aufnahme-Teams, OP-Teams und Stationsteams bilden die klassischen Arbeitsgruppen, welche ihre eignen Standards und Abläufe definieren und ausführen. Lange Wartezeiten, unregelmäßige Visiten, Reibungsverluste bei der Planung der OP-Kapazitäten und mangelnde berufsgruppen-/ abteilungsübergreifende Kommunikation (vgl. ebd. et al. 1997, S. 19) bestimmen damit den Krankenhausalltag. Dies inten- diert gleichwohl Spannungsverhältnisse zwischen den ärztlichen Fachsystemen im Krankenhaus und dem sozialen System Krankenhaus (vgl. Eichhorn/Schmidt-Rettig 2001, S. 21).

2.3 Fazit und Kritik der Krankenhausorganisation

Die zuvor skizzierten Organisationsstrukturen offerieren idealtypische Modelle und sind im Kranken- haus als Mischformen anzutreffen (vgl. Lieb 2004, S. 66), fokussieren sie gleichwohl wiederkehrende Aussagen zur Organisationsentwicklung: a) eine schleppende und sich mäßig verändernde Kran- kenhausstruktur mit unverändert festen hierarchischen Strukturen (vgl. Degenhardt 1998, S. 7, vgl. Fleßa 2008b, S. 22), b) eine starke berufsständische Professionalisierung, deren Ausbildung Koope- ration und Teamentwicklung wenig integriert, sondern sich auf das Expertenwissen konzentriert (vgl. Engelhardt/Hermann 1999, S. 22 ff., vgl. Stratmeyer 2002, S. 82 ff.), c) fehlende patientenorientierte Prozessabläufe (vgl. Flock 1996, S. 85, vgl. Westermann-Binneweis 2003, S. 70) und d) Optimie- rungsprozesse welche die eigenen medizinischen Fachbereiche fokussieren (vgl. Köck 1996, S. 43, vgl. Braun von Reinersdorff 2007, S. 81).

Dem ungeachtet, ist nach GROSSMANN das Krankenhaus die komplexeste Organisation unserer mo- dernen Gesellschaft (vgl. 1995, S. 56) und stellt einen hochprofessionellen „… Expertenbetrieb mit einer „archaischen Sozialorganisation“ dar“ (ebd. 1995, S. 65); weshalb die veralteten „… Strukturen (…) häufig gar nicht in Frage gestellt oder sogar als unabdingbar angesehen“ (Grahmann/Gutwelter 1996, S. 29) werden. Wenngleich eine kritische Auseinandersetzung die „Patientensicht einzunehmen“ (vgl. Dullinger 1996, S. 18) für ein „patientenorientiertes Krankenhaus“ (Stratmeyer 2002) zunehmend diskutiert und eingefordert wird, bleiben die Krankenhäuser oft ein Ort der ärztlichen Professionalisierung mit Hilfe der Medizintechnik (vgl. Hübner 2003, S. 304).

[...]


1 Einfügung vom Verfasser

2 Einfügung vom Verfasser

3 RFID Chiptechnologien bestehen aus Transpondern und Lesegeräten. Ein Lesegerät kann über eine begrenzte Distanz eine Kommunikation zu einem Transponter herstellen und dort Daten auslesen, um die Bewegung eines Gegenstandes zu verfolgen, z.B. den Raumwechsel eines Bettes im Krankenhaus (vgl. Wikipedia 2009: http://de.wikipedia.org/wiki/Radio_Frequency_Identification (Zugriff am 10.05.2009).

4 Einfügung vom Verfasser

5 Einfügung von Verfasser

6 Hervorhebungen im Original

7 Hervorhebung im Original

8 Hervorhebung im Original

9 Hervorhebung im Original

10 Hervorhebungen vom Verfasser

11 Hervorhebungen vom Verfasser

Details

Seiten
57
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640848508
ISBN (Buch)
9783640845132
Dateigröße
990 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v167968
Institution / Hochschule
Universität Witten/Herdecke
Note
1,7
Schlagworte
Krankenhaus Logistik Patientenlogistik Supply Chain Managements Collaborative Planning Forecasting and Replenishments (CPFR) Kliniken

Autor

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Titel: Patientenlogistik als Instrument zur Prozessoptimierung im Krankenhaus